勘测设计企业卓越绩效管理模式探索

艾 京

勘测设计企业卓越绩效管理模式探索

艾 京

（中国电建集团昆明勘察设计研究院有限公司，云南 昆明 650051）

通过对当前勘测设计企业普遍存在的问题，ISO9000，六西格玛及波多里奇卓越绩效准则的对比分析，以及卓越绩效准则中有关战略部署、绩效测量和知识管理的管理工具和方法的运用思路，提出勘测设计企业综合运用以上管理手段，提升企业绩效和持续发展能力的模式探索。

勘测设计；ISO9000；六西格玛；波多里奇卓越绩效准则

1 概述

1992年中国采用ISO9000系列标准，形成GB/T19000系类标准。1996年，电子部、石油部、建设部等中国政府部门逐步实施将通过ISO9000认证作为政府采购的条件之一。自此，国内大量勘测设计企业陆续在九十年代中、后期建立质量管理体系并通过认证。通过建立质量体系，勘测设计企业强化了产品及服务管理，提高了企业效益；同时由于ISO9000族标准已经成为全球企业在质量控制上的基本要求，取得该认证也就意味着取得国际市场甚至国内市场的准入证，对企业的市场经营极为有利。

2 勘测设计企业的困局

随着工作实践及质量管理学科的不断成熟，勘测设计企业发现建立ISO9000质量体系，仅仅满足企业对产品和服务的质量管控要求，并不能解决企业管理的以下诉求。

（1）向顾客交付不断改进的价值，实现更好的市场成功。

（2）企业整体绩效和能力的提升。

（3）组织和个人的学习。

同时发现，现有的管理模式不可避免地存在以下问题。

（1）企业通过划分部门来克服广泛的决策影响所带来的困难，并通过建立功能性等级结构使工作易于上手。然而，功能的划分常演变为“诸侯割据”，对公司最重要的、跨越功能界限的复杂问题的分析解决，几乎无部门承担或无从下手［1］。

（2）当各部门只关注自己的职责时，对所有职责之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。当结果令人失望时，要找出其原因易出现相互推诿。

（3）企业对缓慢积累的生存威胁普遍缺乏应对措施。如果不学会去察觉那些常常是最具危险性的渐变过程，我们就不能避免被“温水煮青蛙”的命运。

（4）在现实中，企业鼓励“主动积极”地解决问题，而且往往被当作“被动反应”的对症药。但如果我们只是对企业“外部的敌人”采取更积极的攻击性战斗，我们还是属于被动反应。只有当我们认识到，我们是自己问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。

（5）企业习惯从经验中学习，但处于变革时期的许多最重要的决策所带来的结果是当事人没有体验过的。

3 勘测设计企业的破局选择

3.1 ISO9000、六西格玛（SixSigma）及波多里奇卓越绩效准则

六西格玛可以描述为一种业务过程改进方法。它通过关注与客户相关的重要产出和组织的收益来试图消除生产或服务中产生的错误和缺陷［2］。

波多里奇卓越绩效准则（以下简称卓越绩效准则）是一个打造和管理成功组织的框架，是一套包含了理念系统、评价系统、工具系统的管理集成，将所有可以用于提升组织产品/服务质量、过程质量、经营质量、发展质量的管理理念与方法加以学习应用，通过定期的自我评价来确认组织的优势和改进空间，并实施改进活动，以提高企业的综合绩效。

尽管ISO9000、六西格玛和卓越绩效准则这些质量框架都关注过程、以数据为基础、以管理为导向，但在帮助组织改进绩效和提升顾客满意方面提供了不同的着重点。ISO9000标准主要聚焦于组织最直接影响产品和服务质量的那些职能的过程，不涉及经济效果和成本效率这样的问题；六西格玛聚焦于测量产品质量，并驱动整个组织内的过程改进和成本节约；卓越绩效准则聚焦于整个组织在整体管理框架内的卓越绩效，识别并跟踪重要的组织结果［3］。

3.2 六西格玛

六西格玛管理专注于可测量的结果，有规律的解决问题的统计方法，完成项目的速度，还有组织构架的基础设施，因此成为一个有效的改进方法。勘测设计企业在转型升级阶段，对优势多元项目常根据经验或推断投入资源。但投入的资源是否是恰当的，提供的产品及服务是否能提高顾客的满意度和忠诚度，如果没有精准的测量方法和工具，项目是否存在符合性、效率、非结构性的绩效、产品设计或过程设计等的问题，将无法做出精准的判断。企业应尝试考虑财务回报、对顾客和组织有效性的影响、成功的可能性、对员工的影响以及与战略和竞争优势的匹配性等因素，选择一个合适的项目作为六西格玛项目。管理该项目的专业团队通过使用恰当的 DMAIC（Define定义，Measure测量，Analyze分析，Improve改进，Control控制）各类工具与技术，测量分析改进生产流程，降低成本、提高质量以及提升顾客满意度，从而提高企业的整体效益，促进战略落地。

3.3 卓越绩效准则

卓越绩效准则七大类目构成一个整合的管理系统如图1所示［4］。七大类目之上的“伞部”反映了这样一个事实，既组织必须理解其竞争环境、组织关系和战略形势，以制定和实施行动计划，并将其作为所有关键决策的基础。“领导”、“战略策划”和“关注顾客”代表“领导三角”，表明从战略角度整合这三项职能以确定组织构架和计划，以便生产并交付产品与服务的重要性。这就引出工作如何执行的问题：“关注员工”和“关注过程”代表组织内工作是如何实现的。良好的执行产生良好的结果。最后，“测量、分析与知识管理”通过以事实为依据的分析和改进提供基础来支撑整个框架［5］。经由这种方式，准则七大类目显示了策划、执行和评审绩效的逻辑方法，组织内开展的任何活动都可以落到这个框架中的某个地方。

图1 波多里奇卓越绩效准则框架

3.3.1 卓越绩效准则与战略

现今的勘测设计企业，尤其是有一定规模或实力的企业，对战略的策划和制定非常重视，往往聘请外脑，采用优秀、综合的战略制定方法，因此所提出的战略及战略目标一般都与组织的内外环境和核心竞争力相匹配；但战略的落地却经常不尽如人意。究其原因，可能是存在企业目标与部门、个人目标的关联或协调性不强，资源配置不当，运营测量不充分等战略部署问题，其中最常出现，或做得最不到位的是第一个问题。针对此类问题，卓越绩效准则提供了亲和图、关联图、树图、矩阵图、矩阵数据分析、过程决策程序图、箭条图“七大管理与计划工具”。从亲和图到箭条图，从对与一个广泛的问题或主题领域相关的大量想法、意见和事实进行组织整理，到对一个具体的项目任务进行调度和排序，涵盖了从宏观到微观的各层次工具，帮助企业层层分解落实战略目标。

3.3.2 卓越绩效测量与知识管理

平衡计分卡已经成为企业进行绩效测量的常用工具，通常用收入、利润率、经济增加值等财务指标来衡量公司的整体绩效并管理组织，但这些指标往往强调眼前的数量而不是发展的质量。从战略的角度，每个组织选择的特定指标应与使之在行业中拥有竞争力的关键因素是相关联的。勘测设计企业中，设计创新的价值很难估算其将来的价值，且成果质量与当前的人工效率成反比，企业如何在提高劳动生产率和鼓励技术创新之间设计出合理的绩效指标？缩短一个企业新入职员工从入职到能够独立完成设计的时间，或者设计人员从传统业务设计转到能够胜任新兴业务设计，向顾客提供满意的产品和服务的时间，是否应该成为部门或个人的一个关键绩效测量指标。

图2 快速知识传递框架

智力资本目前已经成为一种影响力超过实物资本的重要概念，知识是智力资本的重要组成部分。知识资产包括外显知识和内隐知识，外显知识是工程设计的所有成果等存储在文档或其他媒介形式中的信息；内隐知识是围绕组织和个人的经验导致的无形因素形成的，它是个人化并且内容琐碎，包括专门知识、经验、技能、创意等。识别、获取、组织和使用知识资本创造和保持竞争优势即知识管理对勘测设计企业尤为重要。然而与资金、劳动力和资本设备相比，知识可能是最难管理的。在实践中，学习并分享知识常存在结构和文化上的障碍，包括：促成“隧道”思维的组织结构，各部门或职能追求的都是自身的成绩和奖励最大化，也就是戴明所说的“次优化”；重视个人技能和知识创造甚于知识共享的文化；不在一起工作的人们之间缺乏接触、联系和共同的视野。避重就轻，着力于外显信息而非内隐信息的管理；以及没有鼓励员工花时间学习和分享知识的企业文化等。

克服以上障碍，建立一个有效的知识管理系统应当从技术、文化、领导、测量等方面进行。建立内部数据库，以使员工方便地分享时间和知识，并能按权限随时查询了解；文化方面包括如何激励和鼓励员工分享最佳实践，如何建立支持分享的文化；最高领导者通过在高管会议上交流最佳实践等，消除实施的障碍，强化和奖励积极的行为，让所有员工知道分享最佳实践的重要性。最后，测量最佳实践数据库的使用频率以及使用者的满意度，将这些实践与财务绩效和顾客满意度联系起来，关注实施最佳实践的周期，测量分享信息后的进步，这些都是组织监视其方法有效性的方式。良好实践可能是强制性的，所有单元和员工都要学习采用，也可能是推荐性的，可以根据当地条件自由选择。

“快速知识传递”（rapidknowledgetransfer，RKT）将知识管理和系统的改进纳入一个整合的过程框架，如图2所示。这个框架由知识驱动的文件和4个关键步骤构成：寻找和引入最佳实践，学习、理解和分享，创建智力资本，将知识转化为价值和利润。

3.3.3 其他

组织内实现卓越绩效，除了上述方面，强有力和坚定的领导及领导体系，推动卓越绩效的组织文化，创建学习型组织同样是不可或缺的。

美国总审计局（GAO）曾于1991年进行了一项针对波多里奇获奖企业以及进入现场评审企业的研究，仔细分析导入系统管理方法与企业的成功和盈利能力之间的关系。比较研究显示：获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500种工业股票，收益比较约为2.5∶1。获奖企业在获奖的第四年实现了362%的增长，而一般公司同期增长只有148%。

所以，从理论和实践结果来看，卓越绩效确实可以帮助各类企业提升绩效。

国外很多组织在实践中已经成功将ISO9000、六西格玛和（或）波多里奇相互融合，如霍尼韦尔联邦制造和技术公司。该公司将追求卓越绩效的旅程比喻为：ISO9000是司机的驾照，它明确了需要遵守的纪律和规定；六西格玛是汽车，将组织带往目的地的工具；波多里奇是路线图。

4 结语

虽然ISO、六西格玛和波多里奇卓越绩效准则适用于不同行业及企业，但勘测设计企业有其自身特点。笔者结合所在勘测设计企业的境况，通过对上述知识和技术方法的分析，初步提出在勘测设计企业，将基于ISO的质量管理体系与基于波多里奇的卓越绩效方法协同，六西格玛提供变革的动力，波多里奇提供实现持续发展的钥匙，三种管理框架相互融合的模式探索，及具体方法工具的选择，为同行业企提升管理水平提供了综合思路。

正因为勘测设计企业受行业特点、国家政策等因素影响较大，各有其困局及优势。本文的提出的思路和方法对其他行业的勘测设计企业，仅可作为他山之石，以供借鉴。

［1］ISO9000：2015.质量管理体系基础与术语［S］.

［2］［美］彼得S.潘迪，罗伯特P.纽曼.六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道（原书第二版）［M］.北京：机械工业出版社，2017.

［3］［美］彼得·圣吉.第五项修炼.北京：中信出版社，2009.

［4］［美］詹姆斯·埃文斯（JamesR.Evans），威廉·林赛（William M.Lindsay）.质量管理与卓越绩效（第9版）［M］.北京：中国人民大学出版社，2016.

［5］陈冬莲，董武义，朱松昌.新标准七项质量管理原则在水利水电行业组织理解与运用之浅析［J］.水利技术监督，2017（02）：7-10+91.

［6］付万师.卓越绩效管理的薄弱环节浅析［J］.质量与认证，2017（06）： 62-64.

［7］［美］彼得S.潘迪，罗伯特P.纽曼.六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道（原书第二版）［M］.北京：机械工业出版社，2017.

［8］孙巍.六西格玛的“七种武器”［J］.世界标准化与质量管理，2004（10）： 41-42.

［9］甘群.六西格玛管理理论及实证［J］.铜业工程，2009（02）：78-83.

［10］迈克尔·希特（MichaelA.Hitt），R.杜安.爱尔兰（R.Duane Ireland），罗伯特.E.霍斯基森（RobertE.Hoskisson）著，吕巍，译.战略管理［M］.北京：中国人民大学出版社，2009（第一版）.

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1008-1305（2017）05-0006-03

10.3969/j.issn.1008-1305.2017.05.002

2017-08-08

艾京（1970年—），女，高级工程师。