基于平衡记分卡的高校基层管理人员绩效评估指标设计

张宝华

【摘要】文章依据高校基层管理人员的特征对平衡记分卡的指标体系进行了修正，构建了基于组织战略的高校基层管理人员绩效评估指标体系，以期解决高校基层管理人员的有效激励问题。

【关键词】平衡记分卡高校基层管理人员绩效评估指标

本文为成都体育学院科研项目：成都体育学院基层管理人员绩效管理研究（项目编号：17YJ16）研究成果。

平衡记分卡：基于组织战略目标的评估体系

平衡记分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁大卫·诺顿设计的。与传统的关注工作本身的评估体系不同，平衡记分卡强调通过绩效评估来实现组织的战略目标，确保个体工作与组织目标的平衡。按照其创始人的话说：“平衡记分卡是一种绩效管理工具，它将企业战略目标逐层次分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。”

平衡记分卡从财务、顾客、内部流程、学习和发展对绩效进行全面评估。其中，财务指标包括：收入，成长、成本降低，生产力改进和资产利用，投资战略等反映盈利能力的指标。顾客指标包括：市场份额，客户保留度，客户获取率，客户满意度和客户利润贡献率等获得顾客满意度和忠诚度的指标。内部流程方面包括：评价企业创新能力的指标，评价企业生产经营绩效的指标，评价企业售后服务绩效的指标等确保企业高生产效率的指标。学习与成长方面，主要包括：评价员工能力的指标，评价企业信息能力的指标和评价激励、授权与协作等体系员工生产力提升和创新的相关指标。

平衡记分卡的四個评估维度之间是具有一定逻辑关系的，其中企业的目标是为股东创造价值（财务角度）；财务（收入）的增长取决于客户购买量和满意度（顾客角度）；为使客户满意，企业必须具备一定的技能和能力（内部流程角度）；企业的技能和能力归根到底取决于管理制度和人力资本（学习和发展角度）。

高校基层管理人员：从工作绩效到组织绩效的转变

高校行政管理人员是实现高校培养人才、科学研究、服务社会职能的有力保障，也是高校现代管理的具体执行者，是当前高校治理体系的重要组成部分。与一般的管理者相比，高校基层管理者有以下特征：一是服务工作的非营利性，即管理工作不以财务指标为唯一对象，服务具有典型的公共属性，体现着教育这一公共物品具有一定程度的非排他性和非竞争性，关乎到教育的公平性；二是服务对象的特殊性，服务对象以教师和学生为主，教师群体为高级知识分子、学生群体为初入社会的成年人，对象特质明显；三是服务目标的多重性，管理服务工作不仅仅在于满足师生的诉求，还要适应教学和社会发展规律，更要肩负国家战略重任；四是服务效果的长期性，管理服务与教育活动密切挂钩，目的在于百年树人，而非短期利润。这些特质决定了高校的基层管理人员与一般管理人员具有明显的区别，绩效管理也应该与一般的绩效管理有所区别。

而当前对高校基层管理人员的绩效管理仍然采取和一般管理人员相同的绩效管理模式，将绩效管理核心停留在工作的绩效考核之上。一般通过德、能、勤、绩、廉等方面对管理人员的工作内容和个人品质进行评价，强调的是工作中的个人职责，而并没有对管理者个人与组织目标和组织战略之间的关系进行梳理，导致当前的很多绩效评估仅仅停留在工作考核，而鲜有对组织战略起到促动作用。

随着经济社会的进一步发展，大学作为国家教育战略的执行者具有多重社会职责，大学的基层管理人员也承担着大学管理和服务的多重责任。对其进行有效的绩效管理不仅是大学人事管理实现效率和公平的诉求，更是落实大学战略的客观要求。因此，对于高校基层管理人员进行绩效评估不仅仅是要评估其是否完成了工作要求、履行了岗位职责，还应包括其是否实践了组织的战略，将基层管理人员和高校的战略发展目标有效结合起来，确保管理服务于战略的原则。具体来说，就是要将组织战略分解到基层管理人员的绩效管理之中，通过绩效评估确保目标实现，保证战略执行。

高校基层管理人员战略绩效管理的评估指标设计

针对高校基层管理人员的特征，结合平衡记分卡组织战略设计绩效评估的基本原则和精神，本文通过实证调研和访谈，对平衡记分卡的四个评估维度以高校基层管理人员的特质进行修正，形成了高校基层管理人员战略绩效评估体系。

高校的基层管理人员绩效应该以组织战略，即高校服务于教学、科研、社会公共服务和国家战略实践来进行设计，设计中要结合需求导向、公平导向和发展导向，具体指标如下表所示：

（1）成本控制指标。由于高校的公共产品属性以及所承担的国家战略特征，高校并不以财务收入最大化为目标要件，但具有明确的成本控制诉求。因此，作为履行高校战略的基层管理人员更需要具有明确的成本指标。一是所管理的硬件产品需要具有明确的质量保值标准，可以用办公用品折损率来进行评估；二是所提供的服务具有成本控制性，可以用单位服务的平均时间进行评价；三是管理过程的成本控制，即对管理活动的成本控制，可以用管理工作的平均消耗来进行评价。

（2）反馈效果指标。不同于一般企业管理所能形成的利润率、市场占有率或顾客满意度，高校基层管理人员主要面向师生提供服务工作，一方面必须严格遵守相应的教学和管理准则，另一方面要结合实际情况体现人性化关怀。因此，这里用反馈指标来替代平衡记分卡的顾客指标。反馈指标主要包括：针对服务内容的评价——服务对象认同度（该这么做）、针对服务的行为评价——服务对象的认可度（好好做）、针对服务效果的评价——服务对象满意度（做得好）。

（3）回应性指标。所谓回应性，就是高校基层管理人员针对服务对象（包括教师、学生等服务对象）的诉求，根据自身工作职责，履行管理服务工作所作出的回应情况，即管理人员为保障反馈效果所作的过程控制。具体包括：制度建设指标——制度是否完整、制度执行指标——是否按照制度要求公平客观地执行、制度延展指标——是否在制度执行中兼顾人文关怀。

（4）学习成长指标。学习成长指标主要是描述高校基层管理人员在日常工作中如何以组织战略实施为目标实现自身的成长与发展，并以自身成长和发展推动组织战略的实现。具体包括：管理人员的能力提升指标——个人能力是否提升、团队协作指标——是否能够进行有效的合作、管理创新指标——是否对管理服务能够有效创新。

基于平衡记分卡的高校基层管理人员绩效评估实践建议

1.要建立多元的主体评估体系

指标的设计和评价必须有多元主体参与，管理部门、教师代表、学生代表、涉及的社会代表和第三方评估机构应该成为指标设计和绩效评估的组成部分，多元主体的评估体系要建立有效的协同机制和责任机制，实现绩效评估的有效决策和执行，保障评价的客观性。

2.要建立全过程控制的评估机制

绩效评估要强调全过程属性，在评估前要对评估对象进行深入的调查，以需求导向设计评估指标，并作为评估的宣传动员工作，提升评估指标的认同性基础；在评估中，要实现对绩效的全过程控制工作，设置关键性指标的预警工作，实时对工作进行有效控制，确保管理工作的有效开展；在评估后，要建立监督反馈机制，实时反馈和修正评估指标和评估管理方式，不断完善绩效评估体系。

3.要建立具有持续性推进的评估实践机制

绩效评估的持续性推进要以绩效结果的有效利用为基础，绩效结果必须能够对管理人员具有物质性和非物质性的激励效用。绩效评估的结果不仅要有正向的激励，包括物质上的奖励、精神上的激励和事业上的晋升；还要有负向的激励，要对未完成目标的管理人员实施一定的惩罚措施。要明确激励的扩展性，通过明显的差距达到激励的目的。

参考文献：

[1]中国就业培训技术指导中心：《企业人力资源培训师》，中国劳动社会保障出版社，2010，第298页。

[2]付亚和、许玉林：《绩效管理》，复旦大学出版社，2016，第216页。

作者单位：成都体育学院四川成都endprint