内控体系在中国石油对外合作单位的实践

卓 杨，张建军，马晓蓉，罗媛媛

中国石油长庆油田苏里格南作业分公司 （陕西 西安 710018）

内控体系在中国石油对外合作单位的实践

卓 杨，张建军，马晓蓉，罗媛媛

中国石油长庆油田苏里格南作业分公司 （陕西 西安 710018）

结合国内外及行业内部控制体系的标准及要求，对中国石油长庆油田苏里格南作业分公司内控体系的现状进行了分析，其作为中国石油下属的对外合作单位，存在业务知识欠缺、体系需要更新内容较多且体系建立时间紧张等问题，制约了其内控体系的发展。针对以上问题，提出一系列实践措施，促进内部控制体系的建立，为实现经营管理目标、组织内部经营活动起到积极的推动作用，实践经验对其他石油对外合作企业建立内部控制体系有一定的借鉴意义。

内部控制体系；实践；对外合作企业

1 内部控制管理体系概述

1.1 内部控制体系概念

所谓内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称[1]。

1.2 内部控制体系要素

内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等5个相互联系的要素。内部控制是为实现经营管理目标、组织内部经营活动而建立的各职能部门之间对业务活动进行组织、制约、考核和调节的方法、程序和措施（图1）[2]。

2 苏南公司建立内控体系的现状分析

依据中国石油长庆油田苏里格南作业分公司（以下简称苏南公司）实际运行，结合国内外及行业内部控制体系标准及要求，对苏南公司在内控体系方面存在制约发展与管理的问题就行了分析，主要表现如下。

2.1 业务知识欠缺

苏南公司纳入中国石油长庆油田分公司（以下简称油田公司）内控体系时间较短，业务人员都未进行系统的培训和学习，内控知识比较欠缺，在建设过程中，只有边干边学，日积月累达到知识的更新[3]。

图1 内部控制体系要素构成图

2.2 更新内容较多

苏南公司从2014年起纳入油田公司二级单位管理模式，属于重大变化，内控体系特别注重流程及审批程序，所以初期建立起来的内控体系在近两年需根据与油田公司业务对接情况进行变化，改动较多，从工作职责、管理制度、上级管理归属等方面都需要进行新建或修订。

2.3 体系建立时间紧张

苏南公司从建立到发布手册的时间差不多一个月，与其他二级单位内控体系建立1年的时间对比来看，苏南公司建立时间相当紧张；又由于苏南公司本身人员紧张，每人身兼多职，而内控工作涉及面广、内容多，因此要占用业务人员大量的时间，要按时完成，必须加班加点。而业务管理的划分以及2014年的换版花费了很大的精力和人力。

3 苏南公司内部控制体系实践及应用

2012年3月1日苏南公司内控体系建设正式拉开序幕。苏南公司领导高度重视，员工迅速行动，经过精心计划，认真组织，成立了以公司主要领导担任组长、副组长的内部控制体系建设领导小组。

3.1 组织保障，确保及时开展

及时建立领导机构，成立以公司总经理任组长、党委书记任副组长、8个部门负责人为成员的内部控制体系建设领导小组，领导小组下设办公室，办公室设在企管法规科，负责内控工作部署、任务分解、组织协调、督导检查、情况汇总和资料上报等工作。确保此项工作有序协调、高效运行和稳步推进。及时下发内控通知，制定下发了《苏里格南作业分公司关于开展建立内部控制体系工作的通知》，将苏南公司内控工作进行了责任分解，明确了时间进度、工作重点和工作方法。及时形成保障机制，建立了联络人定期沟通机制，确立定期沟通制度，不定期召开内控联络人会议，保障内控体系建设的有效开展。

3.2 学习培训，提高业务素质

内控工作对于苏南公司来说是一项全新的工作，一是苏南公司成立不久，二是人员来自其他单位，鲜有人员从事过内控工作。在实际培训过程中，力求做到“三个注重”。第一，注重培训方式的多样性；第二，注重培训内容的针对性，做到有的放矢、重点推进；第三，注重培训结果的有效性，把培训质量放在首位，坚持时间服从质量。

培训的首要目标就是要提高公司全体人员的认识，使其体会到内控的重要性及必不可少性。作为新成立的二级单位，苏南公司面临着事务繁杂，严重缺员的现状，但建设内控体系，意义重大，它既是“要我干”的基本要求，也是“我要干”的企业需求。因此将此作为系统工程来抓，形成合力，全员完成体系建设工作。

3.3 重点部署，做到有的放矢

1）流程目录方面：在油田公司基本业务流程目录和重要业务流程目录的基础上，筛选出苏南适用和不适用的业务流程；对于苏南特有的业务，在业务流程目录中增加。

2）业务流程描述方面：对基本业务流程表中的末级流程，用VISIO工具软件绘制业务流程图；绘制流程过程中，各业务部门、业务人员进行了充分沟通，在明确业务走向的同时，重点确定关键的审核、审查和审批环节，在流程图中体现；流程图绘制完后进行审查和沟通，修正差异。

3）风险控制文档方面：利用风险数据库评估分析，确定各部门适用的风险。对特有的核心业务，结合业务实际情况，参考油田公司风险数据库进行风险识别；严格按照RCD表格的要求，编制RCD文档。对于控制措施，内部控制有明确要求的，按照内部控制要求执行；内部控制无规定的，执行油田公司或苏南公司的规章制度。

3.4 全员参与，共同推进建设

内部控制贯穿于生产经营的全过程，苏南公司的目标是实施关键控制，主要侧重于财务报告的真实可靠性和资产的安全性。所以，内控体系建设是一项全方位、全过程、同时也需要全员参与的系统工程。不只是一个部门或人员的工作，而是涉及生产建设和经营管理各个部门，需要方方面面的通力配合才能完成。为此，在业务流程目录梳理、流程绘制及风险查找等过程中，凡涉及相关部门和岗位发动全员参与，不涉及流程的着手制度建立健全，进一步完善苏南制度建设，共同推进内控体系建设。

3.5 求同存异，流程注重实质

苏南公司是对外合作单位，且是中国石油首个中方担任作业者的单位。因此，苏南的业务跟油田公司其他产气的二级单位有相似之处，也有一定的差别。对于产建项目中的站库建设、管线铺设、电路架设、道路升级等工程的建设过程也是采取论证、设计、招标或合同谈判、建设、监督、验收、付款等过程。而与长庆其他二级单位最大的区别在于核算中分中方帐和联合帐。中方帐与其他兄弟单位一致，无独立账户，审批完后提交至油田公司结算中心进行结算，审批过程不经过合作方道达尔签字确认。联合帐有独立的账户，其融资为中方51%，道达尔49%，审批由苏南公司副经理（道达尔方出任）、总经理（中方人员）、联管会主席（油田公司领导）逐级来完成，审批完成，财务直接做账结算；生产的天然气、凝析油等产品都按签订的协议按比例进行分成。

因此，在内控体系建设上，一方面，苏南公司始终遵循国际公认的COSO内部控制框架[4]，认真执行股份公司及油田公司制定的统一标准。另一方面，苏南公司从客观实际出发，按照自身业务和组织结构特点，结合生产经营实际，对MP2财务管理的目录、流程、RCD等方面都按实际业务需要分联合帐和中方帐进行建设，确保了所建设的内控体系与生产经营相一致。

3.6 注重方法，高效完成体系建设

要在短期内让一个有能力没经验的团队做内控这项艰巨而复杂的工程，必须采取好的工作方式方法。他山之石可以攻玉，通过参考学习油田公司发布的内控手册，不断整合苏南公司实际业务，结合苏南公司ERP工作，寻求相似相通之处，有效利用已有资源，避免重复性工作。

3.7 强化沟通，确保建设顺畅

沟通是现代管理的命脉，良好的沟通可有效提升管理效能，促进工作快速完成。因此，在内控体系建设过程中，将纵向沟通、横向沟通一直作为一项很重要的工作来做[5]。内控办每完成一项工作，都会及时召开效果评价、成果分享会及协调沟通会，交流、借鉴其内控建设先进经验，针对问题，积极探讨，发现不足，交流心得，同时不间断请教内控专家对存在的共性问题进行解剖解决、指导帮促、改进完善。

3.8 修订手册，纲领文件更接地气

内控手册是内控运行的纲领性文件，统领了内控环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督五要素。为了手册更好地指导工作，更好地服务生产建设，不断提升管理水平，苏南公司内控办公室不断追求内控手册与实际工作相统一的目标。修订中，对照前一年的内控流程目录，结合流程划分表，整章建制、梳理流程。要结合业务管理制度绘制相应工作流程图，对照油田公司风险数据库，选取适当控制风险，编制风险控制RCD文档，并在流程适当位置进行标注，确保管理制度、工作流程、风险控制文档一致。通过修订，2016年版内控手册中的公司简介、总论，控制环境，风险评估，控制活动，信息与沟通，监督等5个方面的内容对照油田公司内控手册和苏南公司实际进行了全面更新和完善。

3.9 开展测试，不断修订差异

3.9.1 顺利通过外部审计测试

近年来，苏南公司先后接受中国石油天然气集团公司、毕马威会计事务所、天职国际会计事务所等5次外部审计。测试组多次对苏南公司钻井、地面工程、物资采购、招投标管理等方面进行了测试。通过访谈和抽样相结合的方式，先后访谈地面、钻井、采办、计划财务、生产等部门的业务人员60余人次，管理人员10余人次，抽取样本600余份。通过测试，苏南从制度建设、业务流程设计、业务操作、风险防控等方面得到长足的进步。

3.9.2 接受油田公司测试

油田公司内控小组一行7人于2013年3月18日至21日对苏南公司内控体系进行了符合性测试，共抽取59个流程，较全面的测试了各类业务涉及的关键控制点。通过测试，对存在的设计层面的问题进行了整改，对执行层面的问题进行了斧正。

3.9.3 进行各类专项检查

近年来，苏南公司进行了2次合同及招投标，2次办公用品、低值易耗品，2次“三重一大”，1次存货专项检查，1次弃置费用等专项检查。

3.9.4 开展自我测试

苏南公司的季度测试覆盖率一般为50%，但近三年来，苏南公司自我测试覆盖率达到了75%以上，关键控制点300余个，抽取样本2000余份，填写200余份测试表单。编写了测试报告13份，获得油田公司高度赞扬。

4 结论

苏南公司通过内部控制体系的搭建和应用，管理更规范，制度更健全；预防更全面，程序更流畅；管理更明显，理念更深入。其为公司发展、经营管理奠定了坚实的基础。同时，作为中国石油第一个陆上担当作业者的项目，内控体系的搭建和运用经验，也可为中国石油其他对外合作项目起到借鉴和引导的作用。

[1]梁 悠.浅析中小企业内部控制问题及对策[J].大众商务,2010(1)：88.

[2]郑小荣,王美英.内部控制法制化的理论依据、法律特征与实践影响[J].当代财经,2010(4)：116-121.

[3]李晓慧,何玉润.内部控制与风险管理[M].北京：中国人民出版社,2012.

[4]池国华,樊子君.内部控制学[M].北京：北京大学出版社,2013.

[5]谢盛纹,廖义刚,曹 菁.内部控制[M].大连：东北财经大学出版社,2012.

The status of internal control system of South Sulige Operation Branch of PetroChina Changqing Oilfield Company is analyzed according to the standards and requirements of internal control systems of home,abroad and industry.As a subordinate foreign cooperation unit of PetroChina,there are a lot of problems in South Sulige Operation Branch,such as business knowledge is lack,many contents of the internal control system need to update,and the time to estblish the internal control system is inadequate,and so on,which restrict the development of the its internal control system.In view of the above problems,a series of practical measures are put forward to promote the establishment of the internal control system,which plays a positive role in realizing the management objectives and organizing the internal management activities.The practical experience will be useful for other petroleum cooperative enterprises to establish internal control system.

internal control system;practice;foreign cooperative enterprise

卓 杨（1989-），男，现主要从事内控与企管方面工作的研究。

2017-07-11