推进五个“优化”建设 打造施工企业成本竞争优势

孙正才+贾增杰

随着我国投资政策的重大调整，政府投资正逐步减少，国有、私人企业投资增加，PPP项目等逐步走上投资主体舞台，施工企业微利时代正式来临，通过变更索赔等手段提高收益越来越困难，稍有不慎就可能造成企业亏损，因此苦练内功，强化成本科学管理，努力在“五个方向”上下功夫，在保证与竞争对手提供同等产品价值的前提下，降低企业相对于竞争对手的成本，取得成本竞争优势，成为我们施工企业当今紧迫而重要的任务。

一、施工企业成本管理的现状

多年来，我们企业一直在探索成本管理方法，并取得了重要成果。责任成本预算、成本核算、成本考核等成本管理组织、制度体系已经建立。成本管理措施在施工中发挥了重要作用，并取得了一定效果。

但是我们在成本管理过程中，仍然存在劳务分包商资信状况把关不严；材料原始单据信息不全，可追溯性差；自有设备维修保养不到位；零星台班签证管理混乱等问题；在机构机制、施工方案、资源整合等方面仍然存在巨大短板和提升空间。这些问题的存在，制约了成本管理效能的发挥，迟滞了我们在同行业成本管理中形成比较优势。怎样突出关键环节，优化重要举措，形成竞争优势，需要我们继续探索。

二、优化机构机制，赢在起跑前

当前，我们施工企业在机构设置、机制运作方面还有很多工作可做，机构纵向层次多，横向单位、部门多，且盈利不盈利、需要不需要重组变化少。机制标准不高，运行不畅，掌控力不强。因此，优化机构机制尤显重要。

一是力求人员配备精兵强将。人才引进必须经过笔试、面试、考核，设计新人成长计划，不得凭关系、靠印象选人、用人，把好人才进口关。做什么事用什么人务求精兵强将，可加薪兼职但不能用闲人、无能之人，要制定人才培养流程，给机会压担子做培训，把好人才使用关。用人成本要以员工为企业贡献价值大小来判断，回报、成本对比分析是消除庸人、懒人影响企业的重要举措。

二是必须机构设置扁平化。消除过去，在一个工程项目上建立两级管理层，设置大小八、九个工程项目部，仅管理人员就有几百人，大量效益消耗在管理层的做法。实行“代局指”、“小局指大工区”、或20亿元以内的项目一个单位承担的管理体制，尽量减少体制成本，达到精干高效。

三是必须机制标准运转正常。用人机制、整体核算及子核算机制（计量核算、计价核算、物资核算、设备核算、财务核算）、考核机制等要在标准化基础上，确保其运转不偏离，不走样。目前，一些项目或单位出现巨额亏损，均与其没有严格按照设定的机制正常运转有关。所以，一个企业在競争中是否能够取得成本优势，起跑前的机构机制优化便预示着他的未来。

三、优化施工方案，赢在起跑线

“凡事预则立，不预则废，计在行先”，施工方案是否适合成本管理的需要，是否多快好省，是一个项目能否成功的关键。所以施工方案必须在原有工作的基础上，强化短板补强。第一、施工方案必须可行，便于执行，要结合自己掌握的资源，合理布局，宽严结合，不能出现“老牛掉进枯井里，有劲使不上”的情况；施工方案必须与现场紧密融合，并适时调整，对项目存在的主要矛盾要有解决预案，在研发上实现单点突破的爆品能力。目前，一些项目确立的施工方案被束之高阁就是因为可行性不强造成的。第二、项目施工方案策划时，既要技术专家也要成本管理专家参入，将结构性成本动因（主要包括：规模、技术、经验、整合程度、学习与溢出、地理位置）分析清楚，而不是先出施工方案，后进行成本策划，要追求技术和成本工作融合起来达到经济技术方案最优、成本最合理。第三、强化调查研究，提出最优解决方案，即不能犯经验主义，也不能敷衍了事，要充分了解现场，了解当地各种经济环境。将专家技术经验与现场、环境结合在一起，从原材料的容易获得、生产工艺的成熟、生产效率的稳定、构件配送的便利等方面综合考虑施工成本，全面兼顾，提出最能让项目接受的方案，使企业成本领先战略赢在起跑线。

四、优化资源整合，赢在优势互补

你能整合多少资源，将来就会得到多少财富，在当前安全质量要求越来越高，直接成本不能无限压减的情况下，资源整合将是我们取得成本优势的重要方向。一是集中管理，通过大宗物资采购、机械设备购置、劳务单价确定、合同签订及结算审批、资金管理、保险资源等纳入集中管理，建立信息平台，提高资源互通有无，发挥规模优势，取得资源整合条件。二是循环利用，将一些耐用物品尽量加以改进，变一次利用为多次利用，提高资源使用效率，如安全防护和临时设施物品等以标准化、定型化、工具化定制，使不便拆装的变为易于拆装的设施，从而提高周转次数，达到资源循环利用的目的。三是两个上移，将劳务、材料等的价格、结算从项目部上移到公司利用“大数据”确定，从而避免因信息不对称而出现的采购价格过高。四是三项招标，推进物资采购、设备租赁、劳务使用公开招标制度，通过招标取得优质优价条件。五是三项分离，推行管理分离（管理层与作业层分离，管理层管价，作业层管量）；量价分离（数量与价格分离）；收支分离（收入与支出分离），公司、项目各负其责，消除以往混合不清，决策分散造成的损失。六是上下联动，强强联合，既要上下级互动，又要与优势单位联合，既要向上游整合，又要向下游延伸，达到优势互补，资源共享，实现成本最优化，利润最大化。

五、优化价值费用比，赢在竞争成本

一是要衡量投入与回报。付出一定的费用获得的回报越高则成本越低，付出的费用如果不能带来回报，就是浪费。如：很多企业在人力成本管理方面，又想马儿跑得快，还想马儿少吃草，其结果却出现了逆向淘汰，劣币驱逐良币，成为同行的人才培养基地，虽然显性成本减少了，但隐性成本却大幅增加了。二是价值基础上寻求成本降低。在建筑业，生产成本只是总成本的一部分，约占50—70%，另有相当大的成本产生于技术研发、市场开发、质量维修等领域，而它们在成本管理中却往往被忽视。因此，在重视降低生产成本的同时，从整个供应链角度去寻找成本降低的途径，才能彰显成本管理的效果。三是动态分析，适时发现问题。企业可通过动态成本分析，预测价值活动的成本驱动因素可能发生的变化，及时发现问题的苗头，并迅速采取相应的行动，通过多个价值链环节的相互作用，使自己处于成本优势地位，同时要保持成本优势的持久性，防止竞争者模仿，企业必须在产品规模、优势的系统性、专有技术成本上下足功夫。

六、优化信息平台，赢在工作效率

“工欲善其事，必先利其器”，选择好的管理工具能事半功倍。信息化就是我们提高效率的利器，因此优化信息平台，是我们提高成本管理水平的必由之路。

一是基础业务标准化及精细化，夯实信息化的“发力点”。要使成本管理模式定型，管理流程固化定格；合同条款、经济分析文本形成模板，业务操作形成规范。核算模块化，末端精细化，通过信息技术消除管理漏洞。

二是功能及互通。需要我们针对管理存在问题，加强信息软件的功能开发，使各项功能模块满足管理需要，如：劳务管理系统要以合同签订、计价与核算为主线，设置分包商管理、分包计价管理、和统计报表等模块，将劳务录用、评价、合同签订、验工计价与核算等业务，全部利用PC端纳入线上管理。同时要使各业务系统板块实现互联互通，强化接口对接。实现“大数据”共享，充分发挥信息化的作用。

三是实施及利用。信息化并不是一蹴而就的，它是一项循序渐进的长期管理策略。需要建立沟通交流机制，利用相关业务人员微信、QQ交流群，实时沟通与交流，以便问题及时解决；建立辅导督导机制，专家成员对落后单位进行重点帮扶，对重点单位进行重点督导；建立通报约谈机制，定期通报各单位应用情况，对进展慢、存在问题多的单位进行通报批评，对责任人进行约谈；建立绩效考核机制，将各单位应用情况纳入绩效考核体系和个人评价，以推动信息化落地。

四是效果及作用。通过信息化建设，资料的及时性就会得到提高，标准化得到固化，人为因素减少，问题反映及处理就会迅速，预设效益得到保障，业务人员基础工作量就会降低。关键信息技术是企业竞争主动权的“命门”，通过信息技术变革，就会实现管理水平提升，与竞争对手形成成本管理“代差”，取得成本管理优势。

成本管理永远在路上。五个优化是我们成本管理补齐短板的重要方法，是进一步提高成本管理水平，获得成本竞争优势的突破口，需要我们积极行动，真抓实干，以“工匠精神”抓管理，以技术变革获得成本领先，为企业带来持久的成本优势。

（作者单位：孙正才 中铁十四局集团有限公司；贾增杰 中铁十四局集团第五工程有限公司）endprint