增强企业财务内控自我调适能力的路径思考

刘佳琦

摘要：“权变理论”构成了企业管理中的重要方法论，作为企业管理的重要组成部分的财务内控，同样需要将权变理论应用其中。从我国实体经济的发展实际出发，增强企业财务内控的自我调适能力重要反映在了全面预算管理领域，并根据企业经营管理所面临的内外环境的变化，以调整财务管理手段为主线，来最终实现全面预算管理的目标。

关键词：企业；财务内控；自我调适能力；路径

“权变理论”构成了企业管理中的重要方法论，其主要是指：在对企业实施管理时，需要根据企业所处的内外环境变化趋势对管理手段给予适时调整，进而最终实现既定的目标。作为企业管理的重要组成部分的财务内控，同样需要将权变理论应用其中。从我国实体经济的发展实际出发，增强企业财务内控的自我调适能力重要反映在了全面预算管理领域，即在全员参与和全过程预算管理中，需要根据企业经营管理所面临的内外环境的变化，以调整财务管理手段为主线，来最终实现全面预算管理的目标。在供给侧结构性改革背景下，企业普遍面临着去除过剩产能和优化产能结构的重任，与之相伴随的便是提高成本控制绩效。由此，本文将围绕着企业生产成本控制问题，来探讨财务内控自我调适能力的构建。

一、对“自我调适能力”内涵的认识

具体而言，可以从以下两个方面来认识该内涵：

（一）对企业外环境的认知能力

众所周知，企业财务管理部门构成了企业的成本中心，所以該部门需要对企业外环境建立起敏捷和精准的认知能力。目前企业外环境主要以经济发展新常态为引领，以优化、提升产品结构和质量为主线。因此，这些外环境所蕴含的经营管理要求，也就倒逼企业财务内控需要对此进行适应性改造。与此同时，随着经济全球化逐步被经济区域化所替代，以及我国正在打造“一带一路”区域经济带，这些又构成了企业发展的外部机遇。在辩证视角下来对企业外环境进行认知，便需要在正视挑战的同时，精准把握住企业的发展机会。

（二）对财务内环境的改造能力

事实上，企业财务管理的内环境是由财务制度、财务人员、财务工作流程等要件所构成。那么在适应外环境的变化时，则需要在现有的财务制度、财务人员和工作流程基础上，完成局部工作模式创新。围绕着提高成本控制绩效这一目标，则应在提升一线员工成本控制意愿上下功夫。众所周知，企业以全面预算管理作为财务管理的主线，而在提现全员参与和全过程管理中，却面临着主客观方面的干扰。因此，若要提升一线员工的成本控制意愿，则需要摆脱传统工作模式的束缚，而是以一种创新的工作格局来对待。

二、增强企业财务内控自我调适能力的着力点

从以上认识入手，这里可以将着力点归纳为以下三个环节：

（一）着力于培养外部认知能力

在企业通常所遵循的组织架构下，财务部门成员深受职能化管理的影响，而无法真正参与到企业的财务内控中来，且主要以被动执行上级财务命令为己任。这就意味着，由于企业管理层无法从财务专业视角来识别企业外环境的演变趋势，进而也就无法以命令的形式来要求财务管理完成自我调适。可见，着力于培养财务人员的外部认知能力便显得格外重要。同时，打破现行的职能化组织架构所带来的财务内控干扰，也应成为财务内控实现自我调适的起点。但这里也需要注意这样的现实，即培养财务人员的外部认知能力，最终需要转换为他们持续的学习能力和笃行的内心信念，不然这种被动式的能力养成仍无法满足现实财务工作需要。再者，打破现行组织架构的局限性，还应从节约交易成本的原则下入手。

（二）着力于创新企业财务模式

相对于培养财务人员的外部认知能力而言，着力于创新企业财务模式更需要魄力。当前企业在开展成本控制活动时，习惯于以岗位绩效考核的方式来对待。然而，在信息不对称干扰和技术流不可分性的特征决定下，传统管控方式是难以取得显著效果的。为此，将成本控制“红利”内化，则是创新企业财务模式的出发点。具体而言，在执行全面预算管理中，不能一味的用行政命令来强化一线员工的成本控制意识，而是需要将他们的成本控制努力与新增收入相挂钩，只有这样才能激发起员工在成本控制中的主体性。而“新增收入”，实则便是因成本控制而得到的“红利”。

三、实施路径

根据以上所述，实施路径可从以下四个方面来构建：

（一）提升财务管理部门的职能地位

正如前面所指出的，增强企业财务内控的自我调适能力，首先财务人员需要发挥出自身的主观能动性。在企业现有组织架构下，则需要通过提升财务管理部门的职能地位来实现。企业管理层应在制度层面拓展财务人员的履职范畴，进而在对财务人员的岗位绩效考核中，激励他们参与企业市场调研、重大资产购置论证和优化产品结构的决策中来。通过提升职能地位，便能为完成自我调适提供主客观条件。

（二）多部门协同研讨财务激励策略

这里的财务激励是针对一线员工的，而且激励的出发点在于实现成本控制红利的内化目标。多部门协同符合当前财务内控的工作原则，而人力资源部门则成为了与财务部门相协同的重要主体。实现成本控制红利的内化目标，实则要求从激励兼容原则下，使一线员工能够享受自身因成本控制努力而获得的红利。为此，财务部门则可以以协议的方式，在财务内控框架内提升班组成员对预算执行后果的分享权利。

（三）财务管理框架内履行激励措施

具体的实施措施为，财务部门以项目为单位来额定所需的预算资金，并在全面预算管理框架下，通过协议明确班组的工作职责和权利，根据班组工作绩效考核规定，其若是按协议完成工作职责，则能对结余的预算资金在班组成员中进行分享。这样一来，就能在激励兼容原则下，较好的适应了企业提升工作效能和强化成本控制的要求。

（四）以权变原则调整财务内控策略

这里便与本文开篇之处所提到的权变理论相统一了，而以权变原则来调整企业财务内控策略，则是在动态视角下来不断使企业财务内控与内外环境相适应。可见，这是一项循环往复的过程。为此，企业需要组建研判财务内控未来发展趋势的团队，该团队可以以兼职的方式来组成。但需要人员构成则需要满足多元化要求，即需要包括财务人员、市场人员、生产技术人员等在内。通过形成岗位知识互补来获得知识外溢效应，从战略层面来增强企业财务内控自我调适能力。endprint

最后还需要指出，还应不断提升财务人员的岗位意识，并对他们的岗位绩效进行有效评价。财务人员意识的提升可以从两个方面展开。关于岗位培训，该重点在于岗位意识，而对意识的增进则需要创新工作方式，并在企业党建工作开展的推动下，强化财务管理与成本控制活动的联动开展。评价财务管理目标是否达到企业经营目标的要求时，需要建立针对财务人员的绩效考核体系。体系中的指标最为关键，并在对上负责的机制下，进行人员绩分量化、考核。最后，根据评价结果，分别给予财务人员年终奖励或是惩戒。

四、工作展望

最后，笔者再对企业预算管理工作进行展望：在预算机构的设置上，应组建独立的预算部门，进行全方位专业的设计；在预算时间的维度上，应不再拘泥于年度收支预算，编制跨年度、中长期的预算计划，以紧扣企业的战略目标；在预算控制的流向上，注重业务部门的广泛参与，使事务处理和经费控制的权限结合起来，促进企业产能优化、产品结构调整按预定目标顺利推进；在预算效果的衡量上，全面引入预算绩效评价机构，合理确定企业发展基金的分配方向和金额，提高企业产品研发水平和产品生产质量；在预算的执行上，实行预算全方位和全过程的监控，企业的纪检、财务、审计等部门应协同监督预算的执行，大力推进预算公开，以最优的资金配置来助力企业实现软件和硬件资源共同提升的目标。

五、小结

“权变理论”构成了企业管理中的重要方法论，其主要是指：在对企业实施管理时，需要根据企业所处的内外环境变化趋势对管理手段给予适时调整，进而最终实现既定的目标。本文认为，增强企业财务内控的自我调適能力重要反映在了全面预算管理领域，即在全员参与和全过程预算管理中，需要根据企业经营管理所面临的内外环境的变化，以调整财务管理手段为主线，来最终实现全面预算管理的目标。具体的实施路径为：提升财务管理部门的职能地位、多部门协同研讨财务激励策略、财务管理框架内履行激励措施。

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（作者单位：东北财经大学）endprint