桑塔纳国产化和关闭上海牌

赴任

如果桑塔纳国产化完不成，那就是0分。0乘以100等于多少？还是0，还是zero。

接着讲我在天津的故事。

有天晚上开预备会时，突然听到广播通知，上海市经委副主任陆吉安同志请注意，请你马上到台下来，有重要事情找。

我很纳闷，我刚到天津，会有什么重要事情？到下面一看，朱镕基在，李瑞环（时任天津市市长）也在。朱镕基说，老陆，跟我走，我请你吃饭。

我觉得奇怪，不知道怎么回事？

有重要事情给你说。朱镕基说道。

在饭桌上，朱镕基说，老陆，你今晚就回上海，机票给你订好了，车也安排好在门口等。你吃好饭就走，到上海会有人来接你。

结果在上海刚下飞机，就有两个人来接我，直接走贵宾通道，把我送到康办（上海市委康平路办公地）。一进会议室，我见黄菊（时任上海市委副书记、副市长）、赵定玉（时任上海市委工业党委书记）、郁品方（时任上海市经济委员会主任）等领导都在。

我心里猜测，今晚总会有什么事情发生，就想先冷静一下。向几位领导打过招呼后，我说，你们稍等，我去下洗手间。

刚进洗手间，赵定玉就跟进来了。他很严肃地说，老陆，我想征求你的意见，你愿不愿意弃官经商，离开上海经委，到上汽公司担任总经理职务？

说实话，我还是有些心理准备。我在洗手间里跟他说，我同意。为什么这么快就同意？很简单，我觉得这个项目是中国汽车工业的一次机遇和挑战。

回到会议室，黄菊在会上宣布，任命陆吉安同志为上汽公司总经理、上海大众汽车公司董事長、桑塔纳轿车国产化办公室主任。

按照国家规定，担任企业领导职务，就不能再保留政府职务。但因考虑到，如果马上解除我的经委副主任职务，可能不利于协调工作。因此，会议决定，向国务院打报告，要求暂时保留经委副主任职务，给予半年过渡期。任命报告由当时的上海市委书记江泽民审批。

我在上汽领导岗位上工作近10年。这10年里，我们做的事情，对上海市，对上汽公司，对社会都有一定贡献。当然桑塔纳国产化最重要，接下来我讲国产化。实际也不仅是国产化，国产化是我这10年里的主要工作，同时还衍生出好多发展中的问题。

这是我到上汽的第一张照片。那是上任第一天，在上汽六楼一个大会议室召开干部大会，近400人参加。

我在会上提出一个观点，我说，桑塔纳很多工作你们都做得非常好，可以评上90分、95分，甚或100分，但如果桑塔纳国产化完不成，那就是0分。0乘以100等于多少？还是0，所以国产化完不成，其他工作做得再好，还是0，还是zero。因此，桑塔纳国产化是上汽第一任务。

我还说，桑塔纳项目是中国政府对外改革开放的第一个项目，成功与否影响到中国对外开放水平，所以，它不仅是上海汽车公司的事，也不仅是上海市政府的事。上海市政府派我来就是这个任务。

上汽有四大支柱产品，但老实说，都没有经济批量，没有经济批量的机械产品，就没有竞争力。所谓四大支柱产品，一是轿车，原来的凤凰牌，后改为上海牌；二是上海50拖拉机；三是卡车；四是摩托车，与泰国合资，技术从日本本田引进。

我举例说，我们四吨卡车，上海市政府可以要求，上海企业买卡车就买上海牌，但这是政府保护主义，跟市场经济格格不入。靠这个来做支柱产品，我觉得讲不过去。要么看准了上批量，要么看着不行就退，有上有退，要抓重点。

第一次讲话时间不长，大约20分钟。最后我表态：我是总经理，我接受大家的监督，如果大家觉得我不好，我不对，希望大家给我提意见。

讲完后，很多人说，老陆讲得好，就是要抓重点。但也有人认为我讲话太片面，是用桑塔纳国产化来压倒一切。好像国产化好了，政治也好了，实际工作就不用做了。

听到这些言论，我一笑置之。

当时刚改革开放，对市场经济有不同认识很正常，对不同意见应该宽容，将来可以用事实来说话。中央不是提出，实践是检验真理的唯一标准吗？我们应该用实践来证明，抓桑塔纳国产化对上汽公司起决定性作用。

上海汽车公司原来叫上海拖拉机汽车公司。我建议说，这名字不好听，拖机拖机，怎么拖机？而且现在做汽车，应该是汽车公司，后来就改为上海汽车拖拉机公司。

公司原来隶属机电一局，脱离出来后相当于副局级单位。我过去后，提升半级为局级单位。我开玩笑说，因为我来了，大家都涨工资了。但公司还是典型的国有企业，属计划经济。

1988年朱镕基已调任上海市市长。朱办事雷厉风行，有一次开全市局长大会，他向所有参会局长宣布：从今天起，上海汽车工业的事情由陆吉安负全责。你们对他有意见，就来找我，不要去责怪他，不要干预他的工作。他有困难，你们要帮助他解决问题。

接着，他话锋一转，对我说，老陆，全市局长会议都支持你，但我跟你说，3年后桑塔纳国产化率达不到60%，你就引咎辞职。

此前上海哪有这种案例？朱这人确实有魄力，敢于担当，尽心尽责。他要大家支持我，不要干预我，但反过来又说，3年国产化率要达到60%，你说我压力大不大？虽然很大，但我深信能完成这个任务，事实也证明了我的判断。

冲突

当时上海大众小吵天天有，大吵三六九。我就借着双方对国产化认识的矛盾，认为应该从思想方面入手。

国产化不仅是技术问题，也是思想认识问题。

原来没抓国产化时，总觉得德国人太过苛刻，标准订得很高。有人说，我们搞上海牌，用土办法上马，基本都是国产化，一年也有1万辆，桑塔纳有什么了不起？德国人订这么高的标准，成心来赚我们的外汇，他们不是来帮我们搞合资企业。endprint

这说明什么？很多人对自己没有正确认识。我们有好的地方，应该说搞上海牌精神可嘉，用手敲打出来，确实不容易，我也很佩服。但作为工业化大批量生产，用土办法不可能，也不符合客观规律。

另一方面，我们对国际认识也不够。比如有些人认为，一些美国整车厂也没有搞零部件，效益不也很好吗？何必都要自己搞？像发动机、变速箱、前后桥、内饰、电器件这些，引进技术就可以。

这说明他们不知道国际水平如何，当时零部件就已供应过剩，竞争激烈，服务周到，价格便宜。当然，这不能怪他们，这是长期闭关自守造成的结果。这种思想不解决，势必影响国产化进度。

我对国际市场相对了解。在上海市经委期间，我曾访问过日本和德国。其中有一次，汪道涵对李家镐说，我给经委1亿美元，你们到日本去采购家用电器，但这笔钱不是送给你们的，你们要有本领赚到钱，还要跟日本人做生意，了解日本水平怎样。

李家镐又把这个任务交给我。消息一出来，外贸公司纷纷来找我，希望能一起去。做生意靠他们，选产品靠我，我就带着三个干部去日本。这是我第一次去日本，这下我真开了眼界，日本产品真好，生产线真漂亮。后来，我去参观德国企业时，看过他们的汽车厂，全是自动化，工人很少。

但上汽很多人都没机会去开眼界，所以他们对国外技术不了解，对自己了解也不多，对国产化信心不强，遇到困难就有埋怨情绪。

反过来，德国人对中国也不了解。德国《镜报》周刊的一位记者到安亭采访后发表文章，“大众汽车好像在一个孤岛上生存，国内几乎没有任何配件厂、供应厂”；“他们开始在上海郊外30多公里的安亭组装汽车时，不得不在一些破旧的车间内开始生产，连通主要马路的通道没有路面，改造工作慢慢腾腾，通往安亭的电网经常超负荷，经常停电。一些零部件厂的廠房是肮脏的，风从打碎的玻璃窗刮进来，真是好不凄凉”。

这位记者因此断言，桑塔纳轿车项目“既是成功的史篇，也是失败的研究报告”。

尽管他写得有些刻薄，但一定程度上符合当时情况。我还记得，那时候安亭的交通的确很糟糕，从市区单程到工厂经常要超过2小时，打电话到上海大众也十分困难。德国人觉得中国人一无是处，这说明他们对我们不了解。但德国人对自己比较了解，这方面比我们好。

这种情况下，双方矛盾非常尖锐。我跟你说，当时上海大众小吵天天有，大吵三六九。时任上海大众总经理的张昌谋英语蛮好，他就说过，他吵架时英语特别流利。

桑塔纳国产化停滞不前，跟我们国家的国力有关。应该承认，与德国相比，我们工业基础薄弱，双方差距很大。但这不是上海的问题，是整个国家工业水平的问题。承认落后，就要想办法赶上先进，这是最积极的主张。我就借着双方对国产化认识的矛盾，认为应该从思想方面入手。

朱镕基在这方面做了很多工作，我把情况反映给他，他同意我的看法。他还在国家经委时，有次到上海开会，把上海大众德方鲍斯特和保尔找来。他说，你们两位德方领导，要帮助德国人解决这些问题，也要帮助中国人解决这些问题。德国人要正确看待中国情况，国产化不仅是中国人的事，也是你们的事，你们应该帮助中国人。

朱镕基还说，我们批1万辆进口散件，外汇由国家出。但你们回去要向德国总部反映，如果两年以后，桑塔纳国产化率达不到40%，上海大众就关门。

这下他们都明白了，国家经委负责人讲这话，相当于最后通牒。这些话惊动了德国人，德国政府和德方领导态度开始转变，再加上（上海市）政府和我们不断给德方作工作，逐步改变他们旁观和埋怨态度。

不久，哈恩明确提出，要支持上海大众的国产化工作。有一次开董事会，哈恩还专程到上海。他在会上公开宣布，今后上海大众最重要的任务，第一是国产化，第二是国产化，第三也是国产化。

六关

一个零部件的国产化质量认可要经过入门关、首件样品关、工装样品关、评估关、批量供货关、正式供货关。

德方开始主动积极地给上海大众出主意。有人说，Mr.陆，德国有很多退休工程师，他们都有经验，可以请他们来帮助上海大众，不用你们出钱，都是政府出钱。也有人说，我们有些二手设备，可以卖给你们，加快国产化……

保尔是哈恩的忠实执行者。有时中方提出需要什么设备，有时他也主动提出，还需要什么设备。他要求每个德国专家，在中国的每个地区，帮助协调每家承担国产化的配套厂，解决遇到的困难和问题。对一些提出异议的德国专家，他态度非常坚定：不支持国产化，上海大众关门，你们也只能被解雇回国。

这些措施下来，中德双方配合默契，国产化提速很多。大家积极性都很高，忙得不可开交。中方派人去考察，商谈价格，再把二手设备拆回来；请德方退休工程师来上海指导……

国产化产品完全按照德国要求做试验，德国人很严谨，一个零部件的国产化质量认可要经过下面这六道关口。

一是入门关。中德双方根据定点规划，派人实地考察，了解企业实际技术水平，工艺能力，特别是配套国产化所需技术改造能力，企业领导对国产化工作的具体设想及措施。

二是首件样品关。第一关通过后，上海大众将配套国产化的零部件从技术要求、质量标准到工艺图纸等，向承担企业交底，帮助解答相关问题。企业要在规定期限内交出首件样品，第一次样品可以手工做，因为开模具很贵，做出来后只是看产品的外形尺寸是否符合标准。

三是工装样品关。这时就要开模具，样品必须在符合条件的工装、设备上加工制造。初验通过后，按照德国大众的规范进行试验。除一般试验外，还要做耐久性疲劳试验，有的还要做3万～6万公里道路试验。这一步是认可过程的关键，也是难度最大，花时间最长的一关。

四是质量保证体系的评估关。要对企业的质量保证手段和能力进行全面评估，存在的问题要限期整改。endprint

五是批量供货关。主要是把配套的批量产品直接到上海大众生产线上加工装配，达到原德国零部件的水平才能通过。

六是正式供货关。通过后，才能成为上海大众正式配套企业。

这个过程中，购买二手设备时，德国没有的，他们会推荐到其他国家购买。很多人说，跟我出国没意思，因为没得玩。比如计划出国一个礼拜，董事会开两天后，他们说，老陆，跟我们去玩玩。我说，不行，出国不容易，我要去参观零部件厂。

我先从德方了解情况，然后到这些厂去实地考察，经常是一个厂接一个厂地跑。跑到还剩一天多时，我对他们说，今天放你们假，你们出去买东西。

他们说，跟你出去没劲，到了国外什么都不知道。

我说，你们以后退休了，到国外去旅游，现在工作玩什么，而且任务又这么重。

國家和政府层面的支持也功不可没。当时上海市确定桑塔纳国产化工作基本指导思想，一是利用上海牌轿车现有的零部件配套厂为基础；二是进一步依托上海工业门类齐全、综合配套能力强的优势；三是走出上海、面向全国，走打中华牌的道路；四是引入竞争，择优扶持。

与此同时，上海市还组建国产化工作的组织领导机构和工作班子。1986年，由上海市有关委办和上海大众组成“上海市桑塔纳轿车横向国产化领导小组”，我还在上海经委，担任组长。

1987年，建立由上海市各委办参加的“上海市支援大众建设领导小组”，由时任上海市常务副市长的黄菊担任组长，主管工业的上海市副市长李肇基当副组长，下设“上海市桑塔纳轿车国产化横向协调办公室”，我兼任办公室主任，负责协调国产化日常工作。

1991年，调整人选后，时任上海市市长的黄菊继续担任领导小组组长。

钱从哪里来

上海市计委的人说，老陆，我给你出主意，我们向国家申请国产化基金，卖一辆桑塔纳多少钱，但还要加一两万元或两三万元国产化基金。

通过国产化，我们用6年时间建立了一套符合国际标准的上汽零部件体系。桑塔纳轿车共有零部件1968项，其中，上海大众自制件376项，外协配套件1592项。

到1993年，桑塔纳国产化定点分布情况是：上海大众占18.4%，上海市占53.3%，航空航天系统企业占12.3%，中国汽车工业总公司所属企业占8.8%，江浙两省占2.1%，全国其他地区占5.1%。

我们做过分析，上海大众纵向、上海市及江浙两省配套成功率均高达90%左右，全国其他地区实际配套国产化落实程度较差。为什么？因为与国产化基金相配套的资金不落实，无法形成生产能力；对桑塔纳国产化的决心信心不足，对企业的经济效益存在疑虑。而上海地区，尤其是上汽公司，对桑塔纳国产化零部件的投资力度最大，所以实现国产化效果最好。

关于投资这块，我说个大概念。桑塔纳国产化8年，给零部件厂投资152亿元，比造一个上海大众整车厂的钱还要多。什么意思？零部件厂总投资相当于上海大众整车厂。

钱从哪里来？上汽没钱。去借钱，银行也不大愿意借，怕有风险。无米之炊总不行，这时上海人的商业头脑就发挥作用了。桑塔纳每年1万辆，散件进口，要用国家外汇。车一出来，大家都争抢。如果外面卖10万元，我们批给人家1辆，他可能卖到15万元，相当于净赚5万元，所以找批条子的人特别多。

供不应求怎么办？上海市政府就跟供销公司商讨政策，大家一起出主意。上海市计委的人说，老陆，我给你出主意，我们向国家申请国产化基金，卖1辆桑塔纳多少钱，但还要加一两万元或两三万元国产化基金。这个钱我们不赚，就给黄牛赚去了。

我们担心政府内部会有不同意见。但他们说，这事你们不用管，由我们向中央汇报。结果中央表示同意。

国产化基金从1986年四季度开始收取，到1994年2月停止。具体情况是：

（1）1986年四季度，桑塔纳轿车每辆收2万元。上海牌轿车计划内每辆收0.3万元，计划外每辆收1.8万元。

（2）1987年7月1日起调整为，桑塔纳轿车收取外汇额度的，每辆收0.3万元，不收取外汇额度的，每辆收2.3万元。上海牌轿车不变。

（3）1988年底，桑塔纳轿车调整为每辆一律收2.8万元。

（4）从1989年开始，桑塔纳轿车每辆收2.8万元，其中50%上交中央。

（5）1994年2月，国家明令取消收取轿车国产化基金。

我告诉你，这8年里，我们共收取国产化基金74.6亿元，加上存贷利息等总收入约24亿元，实际本息（包括中央资金在内）总计约 100亿元。

这100亿元是我们实现国产化的命根子。如果没有这笔钱，哪来这么多的改造资金？否则实现国产化也就一句空话。而有了这笔钱，可以带动银行信贷，带动各主管部门投资，带动各企业自筹资金。我粗略估算，把这100亿元存入银行，银行就可以给我们贷400亿元款。

专门管国产化基金的机构是轿车国产化协调办公室，我兼办公室主任。上海市经委先后派来两位干部赵云鹏和朱克勤当副主任，负责日常工作。办公室有8个人做具体工作，分别从上汽公司、机电局、纺织局、化工局、建材局等单位借调。

对于国产化基金，朱镕基给我下过死命令：老陆，这笔钱是上海老百姓的血汗钱，要严格管好，不得挪用，谁挪用就以贪污论处。因此，我们把钱管得非常紧，按照政府要求，收好、用好、管好这100亿元。

钱怎么投

黄菊最后表示，财政管总账，计委“一支笔”审批基金使用总额度，国产办承担使用权，负责日常工作，用好管好这笔基金。

钱怎么投？1988年6月，黄菊在康平路召开专题会，上海计委、上海财政局和国产办负责人参加，研究如何用好这笔国产化基金。会上明确国产办的四大职能，一是统一规划；二是统一协调；三是资金管理；四是投资政策。endprint

黄菊最后表示，财政管总账，计委“一支笔”审批基金使用总额度，国产办承担使用权，负责日常工作，用好管好这笔基金。根据这些规则，国产办制定了支持国产化的投资政策。

早期，我们对承担国产化的企业全面实行半息优惠。国产化基金与银行贷款额一般为1：1，这样可使企业自筹资金比例下降10%，减轻企业负担。中后期，我们调整政策，对冲压、热加工等企业实行免息或半息贷款。

有些企业，如铸造或者锻造，投资很大，上海大众认可周期长，达不到经济批量还要亏本，我们就把国产化基金给他用。钱借给他，不用还，投产后还继续减息优惠。他们积极性就很高，否则不肯上，毕竟当时桑塔纳批量太小。

大批工厂积极性被调动起来。我们这样做，全世界都知道中国人要建零部件体系。所以，这不是国产化，是本土化。国家批準只要当地化就可以，不用拿外汇去购买，用人民币结算就行。

这就解决了我的心病。当初要他们搞零部件，他们不想搞，现在却抢着搞，还请韩国企业、日本企业搞。国产化率就上得非常快，两年后超过40%，我的官帽子也就保住了。

但这又带来另一个问题，国产化怎么定价？双方又开始争论。中方认为定价要高，因为借国产化基金要还，而且批量小，成本必然高。但德方不同意，他们的态度是，我进口多少钱，你价格应该低，否则国产化有什么用？直接进口不就行了。

协调解决问题时，我把中德双方采购人员叫过来，我问，你们为什么有这些矛盾？德国人说，你应该比我便宜我才买，你不便宜我买你干吗？

我一听，马上就说，你们不对。德国零部件都是大批量生产，成本必然低，这同意吧？

同意。

现在中国人做零部件是小批量，成本高吧？

高。

为什么？因为上海大众产量低，如果我做到100万辆，我也这个价格。我说。

他们没话讲。

我又说，我刚引进，产品次品率较高，当然成本也高，对不对？所以我的意见是，你们的价格应该加关税，加增值税，加起来的价格，我们不要超过，这样有道理吗？

有道理。

假如是1马克，进入中国加上税后，可能变成1.5马克，那就应该按照1.5马克计算。我这价格不能高于1.5马克，否则就等于上海大众成本高了。如果做不到，我们就再放一放，为什么？要鼓励中国企业产量上来，正品率提高，这样价格才能降下来。

我跟鲍斯特争议了三天，最后他同意了。他说，Mr.陆，我同意你的观点，就按照这样定。事情由此彻底解决。这件事后，我们两人关系也越来越好。

到后来，他跟我说，Mr.陆，开董事会时，中方是你，德方是我，要讨论什么问题，我们两人先碰头。如果讨论十个问题，我跟你坦率讲，两个问题我同意，一个问题我不同意，一个问题我可以同意，但在会上我要反对，我反对不是反对你，是反对我的德国老板，你可以做出通过决定。

他把底牌告诉了我。使用这种办法后，董事会也开得很顺利，效率很高。以前开董事会，讨论要一天，双方争吵要半天。吵来吵去，吵到休会，休会后再开。

用国产化基金做投资，其中还包括同济大学空气动力学。有次我到同济大学参观，当时同济大学校长是万钢，我问他，这套设备这么好，哪来的钱？万钢回答道，都是你们给的。

应该承认，国产化过程中，德方功不可没。没有他们的努力，国产化率还是上不去。国产化搞好后发挥了巨大作用。比如上海通用合资时，零部件方面根本没什么投入，就靠这些厂来配套。而且上海通用表示，上海大众认可的零部件厂，我们不用再认可，直接采购。因此，某种程度上，我们实际是给上汽建立了一个零部件体系。

现在，上海通用、上海大众产品更新换代非常快，新车零部件国产化率基本都在80%以上，就是这些零部件企业在起作用。

生产特区

受改造厕所环境案例影响，我又突然想到，深圳可以搞特区，为什么生产车间不能搞？搞个特别政策总可以吧？

国产化有些经验值得总结。上汽零部件厂特别多，旗下有上百家企业，但都是弄堂小厂，干部素质参差不齐，这对搞国产化非常不利。我就想出一个办法——同类型合并。

举个例子，上海汽车电机厂生产起动机等小部件，上海汽车电机二厂生产电机设备，像这样的厂有3个，试验设备都差不多。与其花大量钱购买试验设备，有些设备还要进口，要用外汇，还不如把这3个厂集中起来成立上海汽车电机总厂，总厂下设3个分厂。

试验设备集中使用，本来利用率只有20%，同类项后使用率达到60%。再把节省下来的钱，用于进口先进实验设备。如果三个厂闹矛盾，由总厂协调。总厂跟他们是领导关系，就像汽车公司一样，上汽公司是第一梯次，总厂是第二梯次，分厂是第三梯次。

还有些更小的厂，能同类项的就把他们归一起。比如塑料厂有六个，就把它们集中起来成立塑料总厂，由总厂管这六个分厂。

再比如拖拉机，当时搞得最好，是支柱产品，包括拖拉机厂、内燃机厂、内配置总厂，都花了钱搞的，厂也比较大。我们就成立拖拉机公司，而不是总厂，由一位上汽副总裁兼拖拉机公司总经理。这样协同管理，提高工作效率。这个体制结构非常成功，也得到大家拥护。

我跟零部件厂说，一旦得到认可，我们就停止进口，上海大众零部件就靠你一家供应。但你要出了问题，厂长付全责。这不是开玩笑，毕竟我给你有投资，所以大家都很谨慎。

不仅是设备问题，还有管理问题。国产化战役打响后，我每周都要跑几次基层，甚至周日也要去现场了解情况。因为大都为弄堂小厂，车间里光线暗淡，地上的油渍、回丝、痰渍随处可见，整洁度很差。尤其是工厂内部厕所，污垢严重还有浓烈异味。

我就老琢磨，这种环境下能生产出符合国际标准的汽车零部件吗？从国外引进的设备和技术在这种环境下能维持多久？

我决定从身边事情着手。当时公司总部实行“手纸自备”的做法，将手纸费加到每个人的工资中。但外来人员用厕所就麻烦了，没用手纸就用报纸替代，把马桶塞得水漫金山。endprint

我决定对厕所环境开刀，先改造总部六层办公大楼的厕所设施，安装卷筒纸和烘手机，一时间大家奔走相告。

由于花钱不多，企业能自行解决，没多久，整顿厕所环境活动全面启动，引起整个行业的连锁反应。我们没开一次会，没发一个文件，就解决了这一历史遗留难题。

有意思的是，有一次，一个来访的外宾在电机二厂外宾接待室使用经过改造的厕所，像发现新大陆一样，喜出望外地叫其他外商一起来参观，说中国工厂现在也有整洁文明的厕所了。

我听说后也乐了。以后每次去基层，我都顺便要去看一下厕所环境。这事在企业被传开了，说陆总到厂里第一个要查厕所，哪个厂长连厕所都管不好，就不可能管好企业。

有时人很怪，受改造厕所环境案例影响，我又突然想到，深圳可以搞特区，为什么生产车间不能搞？搞个特别政策总可以吧？

这样我就理出建立生产特区的思路：在资金、人力、物力都不足的情况下，可以在承担国产化任务的企业、车间、生产班组先建立生产特区，推进管理的国际化和现代化。

1988的6月，我在国产化大会上提出，这是一场追赶国际水平的攻坚战，我们要把为桑塔纳批量供货的零部件生产线、生产车间作为工厂的特区，把有限的财力、物力和人力资源集中在一起，实行封闭式的区域示范性管理，在短期内使特区的管理和生产达到国际先进水平。

生产特区采用新设备，领导班子是新的，员工经过专门培训，且穿不同的工作服，加20%的特殊工作津贴。产品完全按照引进要求做，做出来后，质量不合格则要处罚。同时我交给技术处一个任务，让他们制定生产特区细则，应该做到什么程度？否则工资增加了，结果还是原地踏步，那可不行。

生产特区一搞，员工积极性高涨，完全出乎我的意料。原来说没钱，没时间，结果我去开现场会，一开不得了，那些不是特区的车间主任也着急：你能搞生产特区，我为什么不能搞？你加20%工资，我为什么不能加？没钱，我们自己出钱来搞。

效果明显。工厂整体管理水平提高，到1995年，我们先后建立152个生产特区。生产特区不仅影响到德国专家对国产化乃至中国汽车工业的看法，还为以后上海大众开展质量体系评审打下基础。

上海牌

一方面，上海牌卖不掉，市场份额不断缩小。另一方面，上海大众有能力，但产能有限。于是，我就动脑筋，如果能把这两个厂合二为一，双方特长就能发挥。

接下来谈上海牌。国产化上去后，市场非常好，桑塔纳年产能从3万辆增加到10万辆，加班加点生产还是供不应求，怎么办？如果要建第二工厂，土地又在哪里？

这时候的情况是，一方面，上海牌卖不掉，市场份额不断缩小。给上海牌配套的发动机厂还没改造，新建的冲压线和油漆线正在安装中，上海牌质量一塌糊涂，排放也不达标。有段时间，上海汽车厂不做轿车，转做皮卡，就是前面一个车身，后面带个斗的那种车。大概做了一年，还是卖不掉。

怎么办？上海牌再继续下去，迟早也得关门，关门就有大问题，2000多工人怎么安排？我们是共产党领导下的社会主义国家，社会稳定很关键。另一方面，上海大众有能力，但产能有限。于是，我就动脑筋，如果能把这两个厂合二为一，双方特长就能发挥。

更现实的问题是，桑塔纳虽然供不应求，但也不能一款车打天下，产品怎么办？我就提出要求，国产化任务基本没问题，現在我们当务之急是要改进桑塔纳。

是单纯引进，还是自己参与开发？当初也有相当激烈的争论。一种观点认为，稳妥的做法是再引进，再国产化，等经验丰富些再参与开发；另一种观点认为，步子可以大一些，在实践中提高。经过反复讨论，最后达成共识：参与联合开发。

1991年初，上海大众董事会做出决定，成立新车型工作小组，开始选型和可行性分析。我在会上强调，桑塔纳要换型。虽然总体反映好，市场也不错，但产量越来越大，只生产一个品种不行。德方也理解，他们建议，你们到（德国大众）巴西工厂去看看。

我就邀请吕福源（时任机械工业部副部长）去巴西考察。巴西工厂对桑塔纳做了改进，后门能开直，但轴距没有拉长。考察下来，我们认为车还可以，而且很多零部件还能沿用，这样能大量降低成本。

虽然叫联合开发，实际不是，因为我们还没达到联合开发的水平。开发设计以外方为主， 我们主要向他们学习，比如车怎么改；轴距如何拉长25毫米；拉长轴距后有什么问题等。总之，这个过程中，也学到一些东西。

产品确定后，解决产能问题便提上日程。有一天，我找上海汽车厂厂长蒋志伟，我说，老蒋，今天我跟你商量一件大事。

什么事？他问。

你这个厂还开得下去吗？我问。

很危险，我也没办法了。他说。

我跟你说，现在是最好的时机。一旦销路不好，工厂要关门，关门工人怎么安排？你有2000多人啊，我也没办法。现在上海大众有需求，如果你同意把这个厂卖给他们，工人100%到上海大众，领导干部我来安排，保证让你们满意。

上海汽车厂几位领导都很有水平，蒋志伟是其中之一，还有个技术副厂长。我还说，你们两人可以一起去。

几次争取后，蒋志伟最终同意。但这毕竟是件大事，上海汽车厂也要内部开会商讨。整个过程不长，前后约半个月。

老厂房设备拆掉后，土地还是不够，我又想其他办法。上海汽车厂边上是为上海牌配套的发动机厂，上海牌停产，发动机厂也得关门。综合考虑，就把上海发动机厂并入上海大众发动机厂。两个厂并入后，2000多名工人全部安排，交接很顺利，可谓皆大欢喜。

上海大众缺工人，缺干部，缺地方，现在这些问题都解决了。第二工厂产能20万辆，通过改造很快上量，生产桑塔纳2000。

其实，当时蒋志伟给我谈过很多，他们有方案，也有情结，还想保留上海牌。他给我说，他们有发动机，有底盘，只要换个车身，而且车身也找到了，××国家有这种旧车身，他们也去看过，觉得还可以，问我是否同意并支持他们？

我说，我不同意，这样做没意义。上海牌发动机照奔驰抄，抄得也不像，排放不达标。他最终同意合并。

其实，这个做法得到了朱镕基的支持。朱就讲过，把上海牌和桑塔纳对立起来看是落后于改革开放形势的，上海大众就是一步跳到国际水平的民族工业，上海轿车工业正是从上海牌、桑塔纳这样发展起来的。

合并后，蒋志伟担任上海大众采购供应部经理，协助国产办抓横向配套及国产化工作，以后又担任上海大众人事及行政执行经理、上海汽车工业总公司副总裁。

现在来看，当时是上海汽车厂和上海大众合并的最好时机，过了那段时间可能就没机会了。坦率讲，当时我们还没有做自主品牌的概念。整个国家工业水平和工业基础也不具备做国产汽车。endprint