况锦文：爬山爬到半山腰

曹冰

“我们现在就是爬山爬到半山腰，咬着牙也要顶上去！”本以为这只是在北京车展期间一次惯例性的采访，提问着知道大概答案的问题，回答着知道大概问题的答案，但当听到这句话的时候，我们的心还是为之触动。

2016年4月的北京车展上，《汽车商业评论》对况锦文进行了专访，他向记者坦陈了在知天命之年的当口，履新长安铃木副总经理近半年以来的心路历程和一位营销老将在一片混乱体系之中对重塑品牌内涵，构建渠道新网络的坚定和执着。

情境何其相似，這仿佛又是新一轮的历史轮回。

2012年4月，况锦文离开他参与创建的长安轿车销售公司，出任长安马自达销售公司执行副总经理，与这家合资公司多年沉积下来的品牌知名度低、产品线单一、经销商亏损、日系品牌整体陷入市场低谷等一系列的困局正面遭遇。

接手后两年时间的呕心沥血，苦乐自知。况锦文和他的伙伴们不仅为长安马自达创造了一个高歌猛进的增长故事，也为他本人赢得了做事坚定果敢，擅长构建营销体系的业内名声。

谁想在长安汽车客户服务公司总经理这个相对“舒服”的位子上还未坐满一年时间，他又临危受命，2015年11月底被派往长安铃木任职副总经理，成为这家合资车企里主管营销的第一把手。

长安铃木在品牌、渠道、营销等方面所处的糟糕状况较之当年的长马可以说是有过之而无不及，而中国车市步入低速增长、竞争加剧的新常态更使整个状况雪上加霜。

在况锦文接手前的2015年1月至10月，虽然有5款国产车型（奥拓、雨燕、天语、启悦、锋驭），但长安铃木累积销量只有98370辆，同比下降28.5%，当年10月，两款主力车型奥拓和锋驭的销量分别为2139辆和2700辆，下滑达到43.4%与20.5%。

有了长安马自达时代的经验垫底，对这样的任命，况锦文倒是坦然接受：“都是组织安排”，大有“我是一块砖，哪里需要哪里搬”的革命气概，当然这也符合他“60后”的调性。在媒体这解读为“轮回”，对于况本人，也许用“宿命”解释则更为恰当。

虽然有着大无畏的“革命”精神，但诸多的困难是摆在况锦文面前不得不面对的严峻挑战。

即便抛开竞争日趋加剧，增长逐渐放缓这些外部大环境不谈，多年来长安铃木整个营销体系内的沉疴就令人头痛。

这家合资公司建成以来重生产、轻营销，重销售、轻品牌的恶果开始凸显并大有加剧之势。品牌形象的模糊定位与宣传的不到位造成用户对铃木品牌认知度不断降低，品牌力的不足继而又加剧了销售的低迷。

整个营销队伍对产品定位和营销工作缺乏清晰的目标和细致的梳理，长期以来疏于对营销渠道的监督和管理，放任经销商网络一直处于非健康运营状态运转。大多数网点品牌建设和服务意识缺乏，盈利能力低下，库存系数居高不下，规模退网事件时有发生。

更为严重的是，合资双方母公司似乎已经开始对长安铃木失去信心和耐性。

铃木社长铃木俊宏（Toshikiro Suzuki）曾公开表示，基于长安铃木的表现，“有必要调整在中国的产能”。

自去年第二工厂的二期工程建成后，长安铃木的年生产能力已达到50万辆，对比2015年12万辆的年销量，产能利用率不足1/4，其生产线不得不通过代工长安自主品牌的一些车型来保证开工率。

摆在况锦文当前一个最重要的现实问题就是捉襟见肘的资金。品牌的重新定位，队伍的再次搭建和渠道的改革重构，在每一项工作都需要大量资金作支撑的2016年，两家母公司为长安铃木划拨的市场推广费用相比去年大概降低了60%，需要花更少的钱办成更大的事，难度可想而知。

曾经把一盘死棋的长安马自达盘活，如今又要挽救长安铃木于岌岌可危，况锦文似乎总是在扮演“受命于危难之中，挽大厦于将倾”的角色，而这位有着20余年从业履历的老营销人此次也仿佛轻车熟路，乐在其中。对于记者提出的“都快成日系合资车企的拯救专业户”的说法，他也是谦逊地摆摆手。

更何况这一次，他手中的筹码还多了一些。

首先，到任以来，通过大规模实地走访和调研，长安铃木已基本初步完成了对经销商队伍的梳理和重构。

今年一季度，长安铃木经销商盈利面达到52.8%，同比提高了一倍多，库存系数从去年的2.2下调至1.7，这让经销商的信心得到了很好地恢复，而且有利于稳定渠道。相对于去年60余家的退网状况，现在已经不断有新的网点加盟到长安铃木的经销商队伍中来。

其次，品牌定位和建设已初见成效。北京车展期间，长安铃木正式提出“2016激Young计划”，这是况锦文针对长安铃木在品牌提升上所做的一项大革新，旨在改变以往模糊不清的品牌形象，通过一系列重新构建的元素向外展示铃木品牌的年轻基因。

随着购车群体年龄的逐年降低，年轻化、时尚化成为各品牌迎合市场需求转变的方向，而今长安铃木也终于作出了这种向好的改变。

再次，长安铃木在未来1到2年的主力产品维特拉有着不错的产品力和性价比，其所处的SUV细分市场是当前国内增速最快和最具增长潜力的市场，将宝押在这里无疑是明智之举。

最后，作为这家合资公司中的营销一把手，况锦文和他的营销队伍获得了他最为看重的强执行力。

没有了报告、签字、沟通、推诿和扯皮，长安铃木的营销系统做到了“两个小时就可以执行下去”的反应速度，况也再也不用为“拍着桌子逼着他们做，也要一个星期才能执行下去”的低效率而头疼了。

强执行力意味着高效率，这可能也正是况锦文放言“长安铃木今年的增长应该高质量的增长”的信心来源。

虽然经过一个多季度的治理，长安铃木在品牌、营销、渠道、服务各个方面都已经开始有了焕发新气象的势头，但若要实现这家企业的“1855”战略，即到2018年实现年销售50万辆规模的目标，况锦文肩上的担子依然很重。endprint

临近采访结束，《汽车商业评论》记者给况锦文拍照时提醒他微笑一下，况锦文以一句“现在还不到笑的时候”婉拒了记者的善意。希望今年过后，可以有一种真正发自内心的抒怀畅意的微笑绽放在这位爬山者的脸上。

不能简单看销售数字

《汽车商业评论》：刚过去的一季度长安铃木的销售情况怎么样？

况锦文：一季度的销量同比是下滑的，但这其实是长安铃木主动对企业的销售结构，经销商的销售结构做了些调整所导致的结构性下滑。我们对长安铃木销量的解读不能只是单纯从数字角度去看。

实际的情况是，一季度下来，企业初步实现了盈利，经销商渠道的盈利面提高了一倍多，各方面都在朝着优化健康的方向发展，所以不能简单看销售的数字。

外界单从数据解读的话，长安铃木同比下滑了19%，这样问题就很大了。如果真实情况是这样，长安铃木就会出现很大问题，包括经销商退网等等，但其实没有 。

因为这实际上是一个主动调整的结果，一季度下来我们把经销商的库存系数从2.2下调至1.7，今后还会继续下调，争取调到1.5，让经销商体系处于一个健康盈利的状态，而不能出现渠道系统性的风险，一定要先把渠道队伍稳定住。

也就是说虽然表面上一季度销量下滑了，但却把经销商队伍稳定住了，盈利面还扩大了？

对，渠道运行地更健康了。首先让销售队伍更有战斗力，要让经销商渠道运行得更健康。

今年长安铃木制定了三大方针：一是品牌提升；二是健康运营，包括整个企业和经销商都要健康运营，不能以牺牲客户满意度为前提去追求销量；三是全面关系建设，包括跟客户的关系、经销商的关系和社会公共关系等，整个关系要理顺。

以前这些关系都没有理顺，渠道运营也不健康，对经销商队伍的政策也不统一，价值导向也不清楚。

比如说有的经销商标准也不高，一个月卖一二十辆车，还活得挺好挺舒服，但是对于长安铃木品牌的市场占有率，客户的服务提升都没有裨益，所以要把无效的、不重视客户体验的经销商剔除出去，提高渠道质量。

今年的整个工作都是围绕着这三大方针去开展的，一季度这些调整都已经开始有条不紊地展开，包括品牌提升，品牌形象向年轻化、个性化、活泼化转变。采用全新的标准化CRM客户关系管理系统，还有全部统一品牌的视觉表现形式等等。

下一步就要把經销商渠道的视觉系统全部统一调整，我在做维特拉市场推广的时候，跑到终端去，发现这里面存在的很大问题，产品是很好的，但经销商网点像杂货铺，对比反差很大。消费者还是非常在乎这一点的，所以我们首先要把品牌形象和销售网络一步步做好，这是一个时间过程。

现在整个长安铃木有多少家经销商？

因为去年长安铃木经销商网络中退网60多家，还剩300多家，这其中再减去不能有效运营的50余家，也就是现在正经有效运营的只有250多家左右。

您到现在下了多少渠道，跑了多少家网络？

已经跟100多家经销商谈过了吧，谈了将近一半了。现在主要是经销商信心不足，所以开始就要为他们树立信心，要先稳定渠道，不能再出现大的风险。

那现在渠道是稳定了，那有没有新经销商加盟的呢？

有。我们是同时两条腿走路，先稳定住渠道，同时吸引新的经销商加盟，这两件事同时在做。把渠道队伍做好，后面的工作才好开展。

消费者不认同品牌价值

《汽车商业评论》： 您认为现在长安铃木存在的本质问题是什么？

况锦文：第一是品牌力太弱，给客户留下的品牌印象太散，太低，竞争力不足；第二是渠道运营不规范不健康；第三就是客户关系建设意识还不强。

铃木进入中国有20多年的历史，也培养了很多用户粉丝，原来用过奥拓的，开过铃木摩托车的用户现在还是会说铃木质量非常好，所以铃木还是有很多历史沉淀和品牌故事的，就是没有把这些优势发挥出来。

那些既往的好口碑都没有得到延续。

对，所以说为什么要加快关系建设呢，就是要把以前的用户变成粉丝，今后要朝着这个方向调整。因为你不首先把营销的事情做好，后续的很多工作就没法跟进。铃木的产品不差，就是营销做得差。

那是不是因为长安铃木的产品定价高呢？

实际上铃木的产品一直都是国内的合资产品里价格最便宜的，你看维特拉的定价，要比本田的同级产品低了两万块了。维特拉9.98万元起步，最贵的四驱版本才15.98万元万，像本田缤智、XR-V的四驱都要18万多。

这应该都宣传出去。

是，但是品牌落差大，消费者都不认同你的品牌价值。

长安铃木的产品本身的竞争力还是不错的。

嗯，铃木的产品力还不至于弱到（现在市场地位）这个程度，另一方面今天它的市场表现也是必然的，因为它长期都没有进行有效的品牌建设。很多东西都是需要积累的，你没有积累怎么行？

现在确实是这个现状，铃木产品的质量很好，口碑也很好，但就是没有品牌支撑。

早年《汽车商业评论》写过一篇文章，说铃木的LOGO就像一个弹簧似的，不屈不挠的，你们得把品牌精神传播出去。

我觉得铃木的产品还没有被中国消费者真正认识，跟长安铃木长期以来将自己定义成一家制造商企业有很大关系，对品牌建设和营销建设没有充分的认识，不过反过来看它在这两方面也还存在很大的提升空间。

现在铃木的市场地位和产品力完全不符合，而且还存在很大的提升空间，这种空间是对铃木品牌应有的市场地位而言的，所以营销上还是有可为的。endprint

但是需要资源投入和时间的积累，因为品牌的梳理和提升，渠道的培育和建设，都需要持续不断的资源和时间投入。

那资源方面，两个母公司会提供多少给你们？

这些就需要先树立信心，再跟双方去谈，毕竟巧妇难为无米之炊。

实际上这方面铃木很像马自达，您觉得是不是？

马自达比铃木还好点。

马自达比铃木好的地方就是产品外观设计还炫一点，这两年马自达在中国市场被长安马自达给做起来了。现在长安又要运作铃木，您做日系应该都有经验了。

组织需要，哪里需要哪里搬。

营销队伍执行力比较强

《汽车商业评论》：你们内部管理层的整体架构怎么样？

况锦文：整个执委会的成员构成是中方4个，日方4個。营销是我说了算，相对来说我觉得铃木营销队伍的执行力还是有所增强的。

日方没有营销副总配合你？

没有。以往日方有一位营销副总，但是后来完全撤出了，把营销权完全交给中方了。

那要比在长安马自达时候要好些。

对，所以我们营销队伍的执行力比较强，当下定下来的事情马上就能做。

日方在这件事情上态度还比较清醒，这对您来说既是好事，也是很大压力啊。

那当然了，责任全在我身上，我都没办法推脱了。所以现在我的压力也很大，但同样也是一件好事，因为合资品牌公司最大的毛病就是执行力不强，一旦出现问题的时候，由于内部的机制问题，会产生方方面面的阻碍，影响了企业解决问题的反应速度，这是他最大的短处。

反而现在长安铃木营销队伍的执行力是最强的，现在我们反应速度是很快的，我现在说一下，两个小时就能执行下去，这在长安马自达几乎是不可能的。以前在长马的时候，就算我“拍桌子”逼他们去做，可能也要一个星期才能执行下去。

那今年您的任务是多少？觉得能完成吗？

14万辆，应该可以完成。从4月起长安铃木的销量就开始正增长了，以后只要不出大的事情，增长势头会一直持续下去。

之前品牌建设，营销体系都是混乱的，大家不知道方向该往哪跑，现在各方面理顺后全部都统一了，大家都知道方向在哪了，这时候人的主观能动性和积极性就能发挥出来，要知道人的潜力是巨大的。

在市场上拼杀其实就是拼产品、拼品牌还有拼队伍，我相信下半年长安铃木的表现一定会出彩的。

对于我来说，做营销的事情不算难，面前最大的困难在于长安铃木长期以来积淀的问题太多，再加上竞争一年比一年激烈的市场大背景。但是无论如何，我们也只能硬着头皮上。

我经常说，我们现在就是爬山爬到半山腰，咬着牙也要顶上去。挺过这道坎，困难过去了，后面就好办了。endprint