工程项目“四张表”管理模式设计与实践

文/ 朱绍光 阮明

工程项目“四张表”管理模式设计与实践

文/ 朱绍光 阮明

工程项目管理是众多工程总包类经济组织面临的一项重要经营课题，工程项目从项目信息获取、立项准备、标书制作、投标竞标，到中标执行、项目交付、验收结算，项目经营实施过程一般在六个月以上，甚至达到三年，因此，工程项目过程管理显得尤为重要，是项目成败的关键。

工程项目从立项开始，需要解决几个问题：（1）消化技术文件，确定技术方案，基础是没有漏项，亮点是特色优势；（2）审定投标方案、确定分项报价，目的是评估竞争对手，进行预算编制及毛利预判，确保中标；（3）中标后需要规避执行风险，包括技术瓶颈、材料价格变化、计划进度、资金占用成本控制等；（4）实现工程项目盈利目标，通过项目预算细化、执行优化、风险管控等，最终实现项目绩效的全程可视化管理。

在实践中，设计提出以“投标预算表、执行预算表、现金流量表、项目决算表”为管理手段的工程项目“四张表”的科学设计，确保实现工程项目绩效管理目标。

缜密核定工程项目《投标预算表》

评审并通过工程项目《投标预算表》，其必要附件材料包括：（1）经技术评审通过的技术方案及材料清单；（2）各分项材料清单涉及的合格供方《价格约定》，或项目采购核价优惠报价单，或非合格供方临时采购的意向报价单；（3）依据项目现场安装需要的时间、安装材料、安装工具费等编制《项目现场安装费用细目表》等；（4）依据招标文件约定的收款条件和收款方式，结合合格供方《价格约定》涉及的付款条件和付款方式、其他供方报价单注明的付款条件和付款方式，测算工程项目《资金预测表》及项目资金成本。

编制工程项目《投标预算表》，核心是通过规范的预算表科目设置，有效促进项目团队对工程项目经济性的管理，实现项目团队更好地消化招标文件以防止缺项或缺陷、倒逼优化技术方案以降低成本、扩大供方（采购）选择途径以降低采购成本、全过程测算以减少项目过程环节的浪费。

评审工程项目《投标预算表》，确保解决并实现初步测算确定投标分项报价及材料成本、设定投标项目费用（如销售费、运输费等）、评估投标项目可能成本（如财务费），最终为决策者设定项目预算毛利、审定投标价格或决定是否投标，提供最有效的管理依据，做到工程项目决策心中有数。

通过工程项目《投标预算表》管理，除实现经济成果的管控外，在管理上可以达到：（1）规范销售行为，作为对外投标文件盖章依据，杜绝随意报价；（2）细化销售绩效考评，根据预算毛利大小核定销售绩效奖励，促进销售人员做实做细营销工作，提升项目毛利；（3）促进销售人员及时总结中标项目、落标项目，提高下次投标行为的成功率。

严格执行工程项目《执行预算表》

项目中标后，项目团队在原工程项目《投标预算表》基础上，根据签署的《销售合同》及《技术约定》，再次消化并细化编制中标项目的《执行预算表》。

《执行预算表》是经济组织对工程项目后端执行的管理要求，通过该执行预算表实现：（1）作为后端项目实施部门工程项目执行的依据，组织进行物料采购、生产制造、运输服务等环节的工作；（2）控制各分项预算执行，鼓励项目实施的降本措施，对超预算的分项内容进行再评审、加严审批。

通过工程项目《执行预算表》的经济杠杆，核心是降本增效，控制并减少项目涉及的各种成本占用，包括材料成本占用、资金成本占用、生产场地占用等等，促进各环节进一步的精细化管理：（1）设计环节，尽可能地使用标准化的零部件或其他项目多余的零部件，以降低采购时间和采购成本，消化呆滞物料，提高经营效益；（2）采购环节，再次实施采购价格谈判，降本增效；（3）计划环节，开工前再次同客户确认交货日期，以提高生产场地利用率，减少仓储费用；（4）制造环节，确保一次交付合格率、减少生产辅材消耗、改进过程工艺等；（5）收款环节，通过对垫付资金收取利息，促进按节点收款，争取提前收款等。

《执行预算表》是工程项目执行的标杆，更是对项目执行团队工作绩效评估的标准，通过数据优化管理、提高项目的经济性，通过数据实施考核、实现对价值贡献者的有效奖励。

过程监控工程项目《现金流量表》

工程项目中标后，项目团体在原《现金预测表》基础上，根据所签署的《销售合同》，补充细化对现金流量的预测，制定工程项目《现金流量表》，作为工程项目资金风险的过程监控依据。

通过《现金流量表》，实施对销售环节、采购环节等在资金收支方面的计划调节，实现工程项目“有现金流量”的经济目标：（1）实现对工程项目实施全过程现金流量的评估，确定现金收支时间节点，为合理安排资金提供决策与执行依据；（2）提出对项目各团队现金收支的管理要求，包括对供方采购合同的支付谈判、对业主方合同收款的考核约定，防控现金流风险；（3）合理评估并优化资金成本，作为工程项目经济绩效一项重要的KPI指标实施主动管理；（4）现金流量表的设立，改变项目团队重工程技术、重物资保障，轻现金流风险的工作意识，成为关注现金流的最直接的第一责任人。

工程项目现金流量是贯穿项目管理过程的关键经济指标，是经济组织特别关注的经营风险项，有效的项目现金流量管理不仅减缓了资金压力、保障工程项目对资金的需求，关键是实现了对工程项目经营风险的闭环管理。

及时发布工程项目《项目决算表》

工程项目结束，必须及时编制发布《项目决算表》。工程项目决算条件一般包括：（1）工程项目产品交付业主并现场通气调试完毕、运行良好，获得业主的“工程项目验收单”；（2）工程项目各技术、制造、采购等方面的产品资料、质量资料等整理、归档完毕；（3）项目款项按合同约定正常收款，评估没有收款风险，或已收款至质保金款项时。

《项目决算表》是对工程项目经营成果在经济上的确认：（1）比对项目各分项工程内容，其技术状况是否有变更、有偏离，其原因是什么，为后续项目积累案例经验；（2）比对项目各分项预算科目，检查预算设置是否合理、作业执行是否受控，评估成本增减环节及其原因，评估各执行团队的工作能力与职业状态；（3）总体上是否实现了工程项目预算确定的项目经济目标，工程项目管理过程是否增加或减少了利润空间；（4）与此同时，检查评估项目管理过程各项措施是否合理、有效、受控。

最后，根据《项目决算表》结果实施对项目团队相关责任方的奖励或惩罚，使奖罚有数据、有标准，使后续项目管理有目标、有方向。包括但不限于：（1）项目技术团队，设计质量及技术变更涉及的经济优化或损失所产生的经济数据；（2）项目采购团队，采购物资质量及价格优化或损失所产生的经济数据；（3）项目制造团队，生产一次合格率或工艺改善涉及的优化或损失所产生的经济数据；（4）计划营运团队，计划安排在工期、人工费、资金成本等方面涉及的工作优化或损失所产生的经济数据。

通过实践，工程项目投标前预算表、中标后执行预算表、过程现金流量表、完工后项目决算表等“四张表”的管理设计是合理与有效的，提升了对投标项目的市场把控能力、提高了对项目执行过程的经济管理能力，最终实现了工程项目绩效的全程可视化管理，使工程项目的管理更加具备经济性、一贯性及可控性，能保障并为经济组织带来巨大的管理效益。

（作者就职于上海飞奥燃气设备有限公司）