企业绩效管理存在的问题及对策

向有丽，曾海滨，沈世宁

（华能瑞金发电有限责任公司，江西 赣州 341000）

企业绩效管理存在的问题及对策

向有丽，曾海滨，沈世宁

（华能瑞金发电有限责任公司，江西 赣州 341000）

随着经济体制和经济形势的变化，我国国有发电企业在市场经济的大环境下既面临发展机遇，又面对严峻的挑战。在这日益激烈的竞争中，国有发电企业普遍引入了绩效管理，但是，实施效果并不理想。针对企业在绩效管理中存在的一些问题进行了深入分析，提出了相应的解决对策，这对企业实施科学、有效的绩效管理有一定的借鉴意义。

人力资源；绩效管理；激励手段；管理体系

绩效管理于20世纪70年代在美国兴起，20世纪90年代进入我国。近些年，绩效管理开始在包括笔者所在企业的许多国有企业推广使用。然而，引入绩效管理以后，实施效果参差不齐，并没有充分发挥激励员工、提升绩效的作用。

1 绩效管理概述

绩效管理是指为实现组织目标，采取各种激励手段，通过调动全体员工的潜力和积极性，持续提高企业绩效水平，进而提高员工的能力和素质，达成企业战略目标的过程。绩效管理是人力资源管理体系的核心，是企业管理者与企业员工之间进行管理沟通的一个主要方式，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度及其成就感，最终实现企业和个人发展的“双赢”。

1.1 实施绩效考核的原则

在具体工作中，实施绩效考核时应遵循以下原则。

1．1．1 明确化、公开化

在工作中，应明确规定企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任，并在考核中遵守这些规定。同时，考核标准、程序和对考核责任者的规定应对全体员工公开，让员工信任绩效考核。

1．1．2 客观考核

绩效考核应根据明确的考核标准，针对客观考核资料进行考核，尽量避免掺入主观性和感情色彩。考核首先要建立在客观事实的基础上，其次要把被考核者的情况与既定标准作比较，而非在人与人之间比较。

1．1．3 反馈原则

考核的结果（评语）一定要反馈给被考核者本人，否则就起不到考核的作用。在反馈考核结果时，应当向被考核者说明评语，肯定成绩和进步，说明不足之处，为其今后努力的方向提供参考意见，等等。

1．1．4 差别原则

考核等级之间应有鲜明的差别，针对不同的考核评语，在工资、晋升、使用等方面应体现明显的差别，使考核带有刺激性，鼓励员工积极上进。此外，还有必要对考核者进行充分培训，排除其完成考核工作时的主观因素，并能够对考核标准有准确、统一的理解。

绩效管理的主要内容是对影响员工工作结果的表现和素质进行管理，是对以员工为中心的一系列干预活动的过程管理。绩效管理的目的中包括战略目的、管理目的和改进目的；绩效管理包括绩效目标的设定与分解、考核与反馈、绩效跟踪、绩效改善计划制订、指导辅助等环节。在考核员工业绩时，要能促进企业战略目标的实现。积极有效的绩效管理行为，可以为企业做出正确的决策提供科学依据；积极有效的绩效管理行为，管理者可以了解员工的兴趣爱好及其潜质、特长，从而发挥员工的自身优势，为员工的职业发展方向提供引导，使其有满足感；积极有效的绩效管理行为，可以帮助管理者了解、分析影响员工工作效率的原因，进而制订出有针对性的培训方案，有效提高员工的综合素质。

1.2 绩效管理的重要性

绩效管理是一项系统工程。随着各企业对绩效管理重要性认识的加深，其逐渐成为组织人力资源管理的重要手段之一，成为帮助企业维持和提高生产力，实现企业战略任务和目标最有效的手段之一。

2 企业绩效管理现状

当前，企业面临着一系列错综复杂的外部形势，主要表现为以下几点：①宏观经济形势错综复杂。②电力产能过剩问题逐渐显现。电力需求疲软、清洁能源加速发展、火电新增装机规模巨大3个因素叠加，不断挤压传统火电企业的生存空间。③国有企业改革日益临近，国企员工的身份不再是“铁饭碗”的保证，个人收入与企业经营业绩的联系将更加密切。④电力体制改革深入推进，电量计划和标杆上网电价不再是火电企业的“护身符”，除了一部分保底电量外，其余的电量、电价要从市场竞争中获得。在同质化的竞争态势下，竞争的是成本，竞争的是管理，经营工作将面临巨大的挑战。⑤创新驱动将挑战传统的商业模式。当前，“工业4.0”（第四次工业革命）已经到来，大数据、云计算、物联网、“互联网+”等新技术的应用影响着人们的生活，也给发电等传统行业带来了巨大的冲击。

在当前形势下，绩效管理是使企业与员工捆绑，并实现共同意愿、达到共同目标、迎接共同挑战的重要手段，它在企业管理中发挥着非常重要的作用。但是，由于绩效管理推行的时间尚短，绩效管理中仍然较多地保留和体现了计划经济体制的人事管理印记，存在诸多问题。

2.1 “责”、“权”、“利”不对等

上级在对员工实行绩效考核时，对下级赋予的“责”太多。比如，企业的年度绩效分为安全绩效、效益绩效、发展绩效和党建绩效4个方面，绩效指标比较多，而上级赋予员工的管理权限比较低，审批环节、流程复杂，下级不仅要参与市场竞争，还要与其他同级别的下级共同竞争企业资源，导致被考核对象既要对外，又要对内，“责”、“权”、“利”不对等的情况较为普遍。

2.2 指标体系缺乏清晰的战略主线

绩效考核指标体系缺乏一条清晰的战略主线，指标太多，各个指标孤立存在，不系统，甚至互相排斥，淡化了关键指标的关键性、引领性作用。如前所述，企业的年度绩效分为安全绩效、效益绩效、发展绩效和党建绩效4个方面，而安全绩效分为生产安全绩效，经营、政治和形象安全绩效；效益绩效包括财务层面的利润总额、销售收入、4项费用，业务层面的发电量、综合电价、标煤采购单价、入厂入炉煤热值差、电费回收率、点火及助燃用油等，效率层面的供电煤耗、厂用电率、脱硫减排、节能环保、直供标煤采购单价、启动成功率、信息化建设及安全、资金收支管理，等等。指标太多，可能导致下级疲于应付，出现顾此失彼的情况。

2.3 受客观因素的影响比较大

绩效考核指标完成情况受客观环境、客观条件的影响比较大，“靠天吃饭”，受自身主观能动性的影响反而比较小，没有发挥绩效考核对员工工作积极性的激励作用。目前，年度绩效考核指标比较多的是与财务相关的结果型指标，比如利润额、经济增加值、净资产收益率和资产负债率，等等，员工的工资额度在一定程度上与这些指标挂钩。但是，员工的日常工作、日常行为与这些指标相关性不强，这些指标是通过何种方式来实现的，在实现这些指标的过程中，员工的行为是否符合企业规范的要求，相关人员对其行为给企业的长期经营带来什么后果反而关注不足。

2.4 绩效考核结果没有得到有效合理利用

同时，受益于官渡区工商联良多的云南省汽车摩托车后市场行业协会执行会长杨波也感慨到，协会的会员遍布全省，在工商联的指导下，协会在服务会员方面有了更多的尝试，也收到了良好的效果。例如，工商联指导会员使用“政商直通车”，让州市的会员跟昆明的会员一样，能够第一时间了解国家的最新政策解读，能够参与区工商联组织的各类培训，帮助企业成长。

在传统人事管理系统中，绩效评估是根据过去的表现来评价和奖励个人的，是一种“立足现在往回看”的考核方法。因此，绩效评估只是作为发放年终奖或调整工资的工具，忽视了绩效评估最终的目标是实现绩效的改进和提高，绩效管理的目标并没有实现。所以说，绩效管理应该“立足现在看未来”，要求员工在工作时要不停地与企业目标相对照，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。另外，企业也没有根据绩效评价的结果制订员工能力发展计划，从而失去了绩效评价对员工能力和素质提高的引领作用。

因此，如何有效地构建绩效管理，特别是绩效考核指标体系，实现绩效管理的核心目标，全面提高员工素质，促进组织目标的实现，是绩效管理的关键。

3 改进与建议

3.1 正确认识绩效管理，明确其定位

成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且在很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。因此，我们不应将绩效管理视作是绩效管理部门的事情，而应把它作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。在实施绩效管理过程中，相关部门要开展有关绩效管理的教育和引导工作，使绩效管理理念深入人心。

3.2 以人为本，实施人性化的绩效管理

绩效管理人性化就是以人性原则为基础的管理，强调在绩效管理过程中应以人为中心，把人视为管理的主要对象和组织中最重要的资源。

整个绩效管理活动应围绕调动人的积极性、主动性和创造性展开，在绩效管理过程中，应尊重人、信任人、重视人，使员工在工作中感受到归属感、价值感，获得超越生存需要的更为全面的自由发展。绩效管理人性化是一种“柔”性的管理，承认并尊重人的不同个性，主张少用“刚”性制度，使组织管理活动更能适应多样化的员工和多变的环境。文化管理是人性化管理的最高层次，是管理的最高境界。这体现了现代管理由“刚”到“柔”的发展导向。“人本”最重要的涵义，是指人是人的一切活动的根本目的，人本管理是以谋求人的全面发展、自由发展为终极目的的管理。把以人为本导入绩效管理，就是要求把员工的发展贯穿于绩效管理的全过程。以人为本是绩效管理人性化的思想精髓，它贯穿于绩效管理人性化的始终。绩效管理之所以能优于其他形态的管理方式，正是因为它将以人为本的理念运用于具体操作中，从而赋予其新的内涵。

3.3 维护绩效管理的公正性

客观、公平和公开是绩效管理实施的基础。员工关心绩效，实际上是关心自己付出的劳动所取得的回报。一旦期望与结果不一致，一方面，会挫伤个人的工作积极性，另一方面，也会影响部门员工的满意度。要想保证绩效管理的客观性和公平性，必须实现过程客观、公平和结果客观、公平。

要想实现过程客观、公平，就要建立快速、及时的信息沟通制度。绩效内容、绩效指标是考核双方共同协商确定的，在年初就要让员工了解其过去的工作情况、今年的要求和重点考核项目，做到心中有数。在月度回顾、季度评价和年度考核等各个阶段，要让员工全面了解自己完成工作的情况，发现工作中的不足和存在的问题。

3．3．2 结果客观、公平

要想结果客观、公平，就要有效掌握评价标准的度。在确定绩效管理指标时，原则上使用上一年的真实业绩作为考核及格标准，同时，给每个岗位留有挑战的机会。以往的岗位考核标准有过多难以定量的因素，造成考核标准掌握偏差较大，使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，使考核流于形式。考核的内容要涵盖全部的工作内容，突出岗位重点，不能关键绩效指标有缺失或以偏概全。只有将定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。

3.4 制订合理的绩效考核指标体系

制订合理的绩效考核指标体系，要注意以下3点：①精简、优化绩效考核指标体系。在绩效考核指标体系中设定一条清晰的战略主线，发挥好关键指标的关键性、引领性作用。对企业下达的绩效考核指标，应更多地关注财务层面的关键指标，而效率层面的指标不应作为绩效考核指标体系的重点。②要按照责权利对等的原则制订绩效考核指标体系，上级在具体工作中应更多地在指导、帮助下级完成绩效考核上下功夫，强化规范管理思维，强化权责要对等、有责必作为，强化服务督导职能和领先意识。③分析指标体系，降低受客观环境、客观条件影响较大、“靠天吃饭”的绩效考核指标进行权重，将受自身主观能动性影响比较大的指标纳入指标体系，充分发挥绩效考核对工作积极性的促动和激励作用，对员工行为的引导作用。

3.5 合理应用绩效结果

对绩效结果的应用包括工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展等3个方面。在具体工作中，要转变人们为考核而考核的观念，使绩效考核发挥更加多元的作用，不仅将其作为劳动报酬和职务升降的依据，还应该使其成为绩效改进和制订培训计划的主要依据。同时，绩效考核可作为薪资调整和绩效奖金分配的依据，作为职位等级晋升和岗位调配的依据，记入员工档案，与薪酬制度接轨，成为员工职业生涯发展规划的依据。绩效考核的结果应充分发挥其作用，对分析、判断后得出考评成绩，要让员工知道，让他们了解自己存在的不足，明确以后的努力方向，设定下一步工作的目标和方向。如果说绩效考核是查缺的过程，那么，绩效反馈就是补漏的过程，以便及时解决绩效考核中出现问题，及时纠正员工工作中的不足之处，让员工能够及时弥补。只有这样，绩效管理才能真正发挥其效用，推动员工提高素质，实现企业发展目标。

3.6 创新绩效激励体系

创新绩效激励体系在绩效管理应用开发阶段具有十分重要的作用。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。

合理、有效的激励机制可以成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。企业内部要利用创新绩效激励机制，推动共同价值观和新兴企业文化的形成。对于关系企业战略目标实现的关键性业绩评价指标，要谨慎设计，实行战略性评价和激励。战略性激励的建立和推行对实现企业的全面可持续发展有特别重大的意义。战略性激励就是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套综合性的激励方案，它实行责任与权利的协调统一，着重团队或集体的激励。同时，战略性激励可以引导和促进企业的全面和可持续发展，使企业形成核心竞争力，赢得全局性的根本胜利。战略性激励不仅是一套激励方案，还是一种企业文化，它涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等一系列重要内容。

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〔编辑：白洁〕

F272.92

A

10.15913/j.cnki.kjycx.2017.13.094

2095-6835（2017）13-0094-03