国有企业预算管理的困境及对策探讨

刘荣

摘 要 经国务院国有资产管理委员会会议通过的《中央企业财务预算管理暂行办法》于2007年6月25日正式施行，标志着国有资本经营预算进入实施阶段。经过近十年的发展，各国有大中型企业陆续在企业内部开展了内部预算编制、执行、监督和考核工作，建立了较完善的财务预算工作体系，推进了全面预算管理的实施，但在实施中仍存在许多问题，需要多方考量与解决。本文阐述了国有企业施行全面预算管理的意义和作用，分析了其存在的问题，并提出了有效的改进措施。

关键词 国有企业 全面预算管理 问题 措施

国有企业在我国经济中占有举足轻重的地位，其运营效果也关乎我国经济发展水平。国有企业管理者应实行全面预算管理，以提高管理控制水平及企业竞争力，保证国有资产出资人取得资产收益。

一、国有企业全面预算管理概述

（一）国有企业全面预算管理的内容与特点

全面预算管理是以企业的经营目标与资源配置状况为基础，以预算数量和金额的形式反映特定时期具体经济活动的综合管理系统。通过预算的编制、实施与修正、考评过程，可以实现企业目标，同时提高企业的管理水平。

全面预算通常的内容一般包括业务预算、财务预算、专项预算。业务预算是指企业预算期内与经营活动有关的各种业务活动的预算，主要有销售预算、生产预算、直接成本预算、间接成本费用预算及其他业务预算；财务预算是反映预算期内财务状况、经营成果和现金收支方面的预算，主要内容有预估各项业务的现金流入与支出的现金预算、预计的资产负债表、预计的损益表等。专项预算是指预算期内涉及投融资活动、非经营发生、一次性的业务预算，主要有固定资产投资预算、无形资产投资预算、产权性投资预算等。

（二）企业预算管理对于国企的意义和作用

第一，实行全面预算管理有利于提高国有企业内部管理水平。全面预算管理的本质就是全员管理、全方位管理，让企业的所有员工参与到预算中，将企业的各个环节纳入预算中。从企业管理全面化的方面使预算的编制更加协调与和谐。因此，全面预算管理能增强员工的管理意识和员工的使命感，发挥提高和改善企业内部管理水平的作用。

同时，全面预算管理可以监控企业运营的各个环节，如生产、销售、薪酬、成本等，从而使企业做到精细化管理，确保企业经营目标的实现。企业预算管理是企业管理的重要组成部分，国有企业实行全面预算管理，可以达到对企业的经营管理全过程监督管理，最终实现对预算的事前、事中、事后的全过程控制，提高企业的核心竞争力，增强国有企业市场竞争实力。

第二，有利于提高企业资源利用率。全面预算管理的编制要求企业全方位参与，意味着企业的各个部门、各个责任中心要根据各自的情况提出资源需求与经营计划，达到内部合理控制各项成本的目的。国有企业自身通过全面的预算管理，能够实现资源的优化配置，提高资源的使用效率，最终达到合理的资源优化。同时，国有资产的监督部门也更清晰地了解各企业的资源配置情况，实现资源的共享和整合，提出国有企业所达到的目标，更有效地起到监督管理作用，确保国有资产的保值增值。

二、企业预算管理中存在的问题

（一）企业员工对推进预算管理工作认识不够

企业员工对在企业中推行全面预算管理的认识不够，认为实行全面预算管理是财务部门的工作，不关注预算管理工作。甚至管理层也觉得全面预算不在他们的工作范围内。实际上，全面预算管理是从上到下的组织协调工作，而不单单是财务部门的工作，其需要得到管理者的充分理解和重视，并推动其开展。

（二）预算考核体系设计不够科学合理

企业考核指标体系不能真实反映企业整体及各个部门的实际能力。管理层往往只重视业务量的考核指标而忽视后台诸如行政部门的考核指标，考核指标不合理，后台部门考核指标形同虚设，存在为考核而设定考核指标的现象。奖励方面缺乏公平性，倾向于业务部门，而后台部门干好干坏一个样，不利于调动非业务部门的工作积极性；预算考核的方式方法不合理，强调财务分析，更多地关注财务指标中的利润指标、业务量等，而忽视业务发展的整体规划及市场布局的步骤，忽略了企业的文化软实力等指标，未达到全面预算管理的目的；预算考核柔性缺乏，忽視了职工的主观意识发挥，企业员工的工作积极性不高，甚至对预算有抵触情绪，导致预算难以推行，也不利于企业内部的和谐稳定。

（三）全面预算执行过程管理力度不够

很多企业往往更多地关注预算编制的结果和最终的考核指标，忽略执行过程中的控制和调整。而预算管理是从编制、执行、控制直至最终考核评价的完整的管理体系，每一个环节都必不可少，均在预算管理中起到同样重要的作用。

目前，在大多国有企业，企业员工的薪酬与企业绩效直接挂钩。管理层的薪酬与企业绩效成果的关联度更高。国有企业中普遍存在重考核、轻管理的现象。企业管理层更多地估量在任期内的考核目标的实现概率，注重在预算编制过程中对考核目标的博弈以及最终考核时对考核结果的确认，弱化了对预算执行过程的跟踪和管理力度。国有企业的各项绩效考核工作往往在年末开展，但是年末各项业务都接近收官阶段，预算执行已快结束。根据利润水平，企业往往会突击列支费用，对一些有弹性的业务，寅吃卯粮，提前确认收入，以达到完成考核指标的目的。因此，预算管理的执行效果较差，未达到真正全面预算管理的效果，奖励考核制度形同虚设，奖励机制没有发挥应有的作用。

（四）预算不能很好地支持战略，与企业综合全面发展联系不够

企业的管理层往往注重短期业绩，不能将战略规划和经营目标细化为各预算执行单位的具体工作目标和行动计划，更多地注重任职期的利润指标，忽略公司的全面布局与未来发展方向。

三、问题的改进措施

（一）全员树立全面预算理念

全面预算管理是一项全局性、系统性和综合性的管理活动。首先管理层要充分认识其重要性，带头维护预算权威，在企业内部倡导全面预算管理的文化和理念。其次要加强各个部门之间的联系，让各个部门都具有预算管理及成本效益意识，增强企业预算管理理念。全体员工是全面预算的具体执行者，企业应当重视对员工的宣传教育，调动全体员工参与全面预算管理的积极性和主动性。

（二）科学设计考核指标

管理层应重视业务部门与行政部门的考核平衡问题。为了促进企业的发展，在企业内部推行全面预算管理。全面有效的预算考核指标对提高职工的工作积极性至关重要。国企预算执行的效果不尽如人意的主要原因就是奖励机制有失公平、公正。非业务部门的奖励机制不完善，致使行政部门职工对于完成工作缺乏动力，积极性不高。

企业应科学设计考核指标体系。首先，应建立多重绩效考核标准，不仅有利润、收入等财务指标，还应有客户满意度、市场占有率等非财务指标。指标设计应涉及财务层面、顾客层面、内部业务过程层面、学习成长层面。其次，注重各部门考核指标的相关性，避免各部门只顾自身利益，不顾全局利益甚至损害全局利益的行为，将企业的主要考核指标的相关性指标适当权重作为非业务部门的辅助指标考核，引导企业的各部门关心企业的成长发展。业务部门不仅考核收入指标，还要注重应收账款周转率、存货周转率等辅助指标的应用。管理层可以通过利用一些非财务指标对企业经营的各个环节和企业管理的各个部门进行深度管理控制，达到各种财务及非财务资源的充分配置。最后应将预算考核制度化、规范化。考核做到公平、公开、公正。对于超额完成预算目标的，要加大奖励力度；对于不顾及企业长远发展，只追求短期目标的行为，也要在考核中加以处罚。避免员工产生不满情绪，挫伤员工工作积极性。

（三）动态性预算考核，加强过程控制

通过预算分解，动态性的预算考核，加强过程控制。企业预算目标确定后，按月度、季度、半年分解预算指标，实时监控企业经营情况，做到对预算执行情况的深入分析。通过动态性考核，加强过程控制和调整，对于与预算目标差异较大的指标查明原因，利于企业发展的因素要继续保持，不利因素要在后期加以重点关注并消除。突出管理重点，对重大预算项目建立特别关注制严格管理，密切跟踪其实施进度的完成情况，增强事前预测控制能力，避免出现较大的偏差。将业务控制与财务控制相结合，运用财务的相关单据、信息及相关资料监控业务预算的执行情况，反映企业资源的投入、流动和结果，预算控制正是实施业务活动与财务活动的一体化控制。完善预算执行情况的内部反馈和报告制度，确保预算执行信息及时有效地传达到企业的相关部门及管理层，促进企业全面预算管理目标的实现。

（四）树立企业未来发展的责任意识

企业管理层应树立创新、协调、开放、共享的发展理念，将企业的短期目标与战略目标结合，引领企业不断改善经营管理、实现高质量、可持续的发展。全面预算管理的本质是从企业的发展战略出发，将企业长期的经营目标阶段化、具体化，增强其可操作性。因此，企业管理层应从战略目标的高度出发，关注宏观经济环境对企业的影响因素，加强行业环境分析，找出影响行业的盈利能力因素，结合企业内部资源配置、发挥其生产和竞争力，形成核心竞争优势。同时，可以采取股票激励、年薪激励、绩效挂钩等多种激励控制方式，以利益约束机制规范管理者的行为，将管理者的利益与所有者的利益相联系，使管理者的行为与企业战略目标相协调。

四、结语

在国有企业的日常经营管理中，应当认识到全面预算管理的全面包括全员参与、业务范围的全覆盖、管理流程的全跟踪。不应仅停留在预算目标的编制、汇总、审批环节，更多地需加强对预算执行情况的跟进，并通过预算考核手段完成预算目标，实现企业的发展战略。经营管理过程中，应将预算管理贯穿各个环节，通过对企业自身资源的合理预测，对内部各个部门的日常经济活动进行合理的評估，达到合理控制企业成本，有效地降低企业风险，提高企业资源的利用率，提升企业内部管理水平的目的。

参考文献

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