管理创新激发企业活力

管理创新激发企业活力

□阳煤集团兆丰铝电有限责任公司董事长、总经理李旭琨

中共山西省委书记骆惠宁指出，山西国资国企改革已经到了非改不可、不彻底改不行、不抓紧改不行的历史关口。作为国有企业负责人，我深有感触。本文就国有企业传统管理模式的弊端、国企管理创新的思路和实施要点谈一些自己的看法。

国有企业传统管理模式中的弊端

一是管理方法多以行政指挥、高度集权式管理为主。受过去计划经济体制的影响，国企一直以来的管理方式主要倾向于高度集权式的管理。母子公司的管理层次过多，产权不清晰，责权界定模糊，责任主体地位不够明确；总部管理幅度过大，容易诱发信息失真、管理失控等问题。

例如，由于下属企业的人、财、物大部分由集团公司操作，下属企业追求的目标不是企业经营管理利润最大化，而是完成集团总部下达的指令性计划，经营业绩好的企业缺乏激励机制，经营业绩差的企业缺乏约束机制，导致下属企业将大部分精力用在对上协调应酬、讨价还价上，致使企业适应市场能力和对外开拓能力差。由于权力结构分配不均，对于公司改革发展中的重大失误或出现的重大错误问题，往往推托给集团总部和客观原因。下属企业尚未建立真正的自主经营、自负盈亏的现代企业制度，偏向于安分保守，日复一日。

对于一个地域范围、行业跨度越来越大的集团企业来说，集团母公司如果不适度下放权限，就有可能鞭长莫及、管不过来，也不利于提高决策质量和管理水平。

二是管理手段也多以下发文件、组织会议为主。这种管理手段不利于充分调动职工积极性。管理，要靠领导，更要靠每一个干部职工。如何作好组织工作，是最难的事情。领导的作用和职责，就是把大家通过有效的方式组织起来，把原则和利益机制交代清楚，把必要的后勤保障和激励工作做好，让各个岗位的干部和职工充分发挥自己的聪明才智去优化流程，去不断寻找提高流程价值的具体办法。但是，国企以文件、以组织会议去安排落实任务，推一下，走一步，其实是一种很被动的管理手段。

例如，过去大型煤炭国有企业对分子公司的考核一直沿用经营预算制，年初组织会议，下发全年经济指标文件。经营预算制实质是少数职能部门和部分领导，对几十个分子公司和分流划转单位使用预算制度来进行业绩指标的确定和考核。由于信息不对称，制定的指标缺乏科学性和可比性，所以总是形成年初吵指标，年底吵调整，讨价还价的格局，严重影响效率。

国有企业管理创新的思路及实施要点

当企业发展到一定程度，产业规模由小到大，由单一到多元，由集中到扩展，这种管理方法偏好于行政命令，权力过分集中，管理跨度过大，包揽基层事务过多，管不了、管不好的现象暴露出了一系列的问题。落后的管理体制已经满足不了现代企业发展的要求，管理体制是否具有效率、能否对竞争环境作出及时反应、能否激发内部员工的创造力，已经到了企业能否立于不败之地的关键地步。因此企业近年来着眼于长远发展的需要，采取了新的经营管理制度，旨在根本性改变过去“矿务局式”的管理模式，使企业活力真正发挥出来。

一是管理思想要从“管、算、卡”向“放、调、激”转变。我们需要对自己固有的思维模式、经营模式进行一定程度的脱胎换骨，特别是指导思想上的大跨度改造。在关键问题上，我们各级领导和管理部门需要切实克服各种思想阻力，解放思想，实事求是，坚持原则，科学掌握。要致力于打破单位之间分配上的大锅饭和平均主义，要正确处理销售收入、经济效益和职工工资的关系，以收入和效益的增长支撑职工工资和福利增长，把生活福利的改善建立在企业财富增加的基础上。

企业总部要适当下放管理权限。总部应该遵循“抓大放小、抓外放内、抓两头放中间”的思路进行重新定位。“抓大”即总部要抓分子公司的主要领导干部任免，抓重大投资决策、大宗资金调度、经营业绩考核。“抓外”即企业对外的采购、销售要相对集中，而内部管理的安全、生产、建设、经营等权限要相应下放。“抓两头”即集团是决策中心，职能部门主要是制定政策、出台制度、确定指标，检查制度的执行情况、考核指标的完成情况，并进行奖罚。“放中间”即生产企业的计划、人事、生产、经营安排，总部不作具体的规定。

分子公司要授权经营。一是要确立授权企业在市场经济环境下自主经营、自负赢亏的主体地位，使分子公司树立以企业效益为中心的观念，而不是过去一切由阳煤集团总部安排，靠内保、靠补贴。二是使授权企业领导者的收入要与企业的经营业绩挂勾，通过责任约束、薪酬和职位激励机制，激发下属企业管理者的积极性、主动性。三是明晰授权企业权、责、利划分，改变过去这些企业管得过死、管得过多，发挥不了下属企业主动性、积极性的问题。

二是管理方法要从过去行政指挥为主，向制度化、标准化方向转变，要使管理成为一种刚性、一种习惯和一种机制。管理体制创新落后于企业发展，在于企业没有营造出有利于企业发展的制度和标准，没有使企业在严格地按制度管人、按制度办事的管理框架下运行。因而，重视流程再造和激励机制设计，对于一个企业显得尤为重要。再造管理和生产流程的核心，是按照与岗位职责权利相适应和岗位负责的原则，最大限度地取消无效流程，最大限度地利用好信息和智能技术，按照一招一式出价值的要求，实现流程科学化。流程科学化、高效化，是职工充分发挥个人主观能动性，实现人生价值，实现岗位成才，实现个人物质利益和精神利益的需要，因此要把岗位需要的技能与职工干部培训学习结合起来，把岗位创造的价值增减与岗位人员的物质利益和精神紧密结合起来，把科学化与人性化结合起来，以人为本，建立全新的价值创造流程和价值激励机制。

三是管理工具要从文件、会议为主向信息化、智能化转变，使管理变得简单、高效、快捷。管理职能部门要面向生产经营一线，对一线实行既管理、又服务，改变管理职能部门高高在上，对下管理、指挥、监督多，而服务少的行为。我国传统做法都是管理重心偏上，而全面完成生产任务的责任却在基层，生产现场发生的问题，层层上报、再层层下达，效率很低。我们应借鉴国外先进经验，将管理重心下移，使生产现场发生的问题，由最了解现场的人员在现场迅速解决，从组织上保证管理质量和效率的提高。通过信息化、智能化的管理手段，可以简化上报审批流程，可以使管理变得方便快捷。

山西兆丰铝电公司是一家刚组建不久的新公司，其依然存在管理粗放、内控体系不健全、运营效率不高等老国企病，需要我们在管理创新上积极探索、大胆推进。我们将按照上述这样一个管理创新的思路和方法，深入进行国企改革。我们将坚持“积极谨慎，效果至上，不张扬，不吹嘘，低下脑袋，扎实探索”的原则，推动国企改革，确保走一步是一步，不走回头路，不走老路弯路。