激活改革活力助推煤机装备制造业转型升级

□阳泉煤业集团华越机械有限公司董事长 刘梅生

省属企业负责人谈国资国企改革

激活改革活力助推煤机装备制造业转型升级

□阳泉煤业集团华越机械有限公司董事长 刘梅生

当前，国有企业正处于全面深化改革新的历史时期。《中国制造2025》规划的出台，明确了中国制造强国建设的三个十年“三步走”战略目标。作为中国制造业脊梁的装备制造业，改革创新、引领发展任务责无旁贷。然而，我们在自主创新能力、资源利用效率、产业结构水平、信息化程度、质量效益等方面与世界先进水平仍有明显差距。如何抓住国企改革的机遇期，深刻把握改革的战略目标、方向路径和关键环节，破解制约装备制造业深层次发展难题，已经成为我们是否能快速提升产业核心竞争力，实现企业转型升级的战略性任务。

坚持问题导向明确改革方向

随着煤炭行业“黄金十年”的结束，煤机装备制造业在国际、国内环境的影响下，同样面临一系列突出矛盾和挑战，前进道路上还有不少困难和问题，主要表现为内部股权单一、重复建设投入、同质化竞争严重、发展方式粗放、自主创新能力偏弱、开放合作动能不足等等。导致这些问题的原因很多，但深层次原因还是国有企业的体制机制问题。

作为省内五大煤炭集团之一的阳煤集团，同样在深刻思考内部装备制造企业的出路。2000年以来，我国煤炭工业强劲复苏，与之息息相关的煤机行业市场规模急剧扩大，促使大量行业外的资金流入，组建了许多新的煤机企业。山西作为煤炭资源大省，煤机制造业更是大踏步前进，以阳煤集团煤机企业为例，通过几年的规模化扩张，形成了以华越、华鑫、忻通、广瑞达、华越创力等多个内部装备制造企业为主，各类配件制造、维修厂家为辅的集群发展模式，且多数企业满足于集团内部市场，习惯于做“企业内的行业”，而不是“行业内的企业”。而作为同行业中的“国家队”，中煤科工、三一重工等企业集历史技术积淀、人力装备等创新资源优势，和我们的差距有逐步拉大的趋势。

基于以上问题，阳煤集团于2016年开始，就积极响应煤炭供给侧结构性改革的号召，直面内部制造业企业存在的突出问题和薄弱环节，按照“板块化经营、专业化管理、差异化监控、集团化运作”的方针，用改革的思路和办法，思考设计集团装备制造板块的整体发展布局，全面推进开发合作、专业化发展、产融结合、科技创新的战略方向，优化市场资源配置，致力于解决当前行业发展规划目标不明、布局不合理、产业结构单一、核心竞争能力弱、机制体制活力不足等问题。

加强顶层设计明确改革目标

习近平总书记强调：“国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量，必须理直气壮做强做优做大，要坚定不移深化国有企业改革，着力创新体制机制，加快建立现代企业制度，发挥国有企业各类人才积极性、主动性、创造性，激发各类要素活力。”在阳煤集团的高度重视下，集团煤机装备制造企业先行先试，找准发力点，迅速开启了深化改革的大幕，全力推进企业向质量效益型、市场型和现代服务型的转型发展。

改革创新，顶层设计企业治理结构。2016年6月，阳煤集团经过深思熟虑和顶层规划，以“改革创新、转型升级”为核心目标，开启了内部装备制造企业的改革改制步伐。瞄准建设新型工业服务业目标，发挥阳煤集团独特的市场支撑优势和丰富的资源条件，同行业内的“国家队”开展差异化竞争。

6月23日，以阳煤华越为主体，成立煤机装备4S中心，拉开了煤机制造企业由“卖产品”向“卖服务”转型的序幕，统筹集团内部煤机装备制修资源，实行井下工作面拆安和采煤、煤机装备维修、配件保障、信息反馈与收集的“四位一体”服务，拓宽产业结构，真正让新型工业服务业成为企业新的经济增长点；11月15日，集团公司再次改革装备制造板块治理结构，大力推行扁平化，撤销装备制造产业管理局，按照专业化管理要求，由华越公司代表集团公司对内部煤机装备制造企业实行实体化管理，对所属各企业产权进行代管，对产业整体发展、规划、经营、投资、人力资源、安全等实施行业管理和监管。产业板块所属企业各级党组织关系隶属华越公司党委管理，实现了板块专业化管理，统一从技术、销售、机制、装备等多方面，引导内部企业资产、资本、资源等战略要素向先进制造业的产业链中高端聚集。

明确目标，全力推进内部改革改制。2017年1月16日，集团装备制造业年度工作会议召开，明确了今后五年将全力打造“研发自主化、产品高端化、装备成套化、市场外向化、服务‘一条龙’”的煤机装备航母舰队，用5年时间进入行业前十名，实现产业规模70亿元，塑造“阳煤装备制造”新形象，做强做大煤机装备制造业的战略发展目标。同时，按照现代企业制度管理要求，明确了今年集团装备制造业的内部改革改制任务。一是建设产业研究院，与巨人同行、与能人携手，实施合作开放战略，引入高端技术领军人才，建设十大研究所，加强关键领域和核心技术自主研发，全面提升产业核心竞争力，；二是推行产业联合销售，共享市场信息，充分利用集团闲置设备优势，加大设备对外融资租赁，充分利用4S平台，开展井下业务承揽，逐年提升外部市场占比，在三年内达到外销50%目标。三是深化用人三项制度改革，按照用人“去行政化”要求，实行干部“赛马”，按市场化原则聘任经理层副职，对50%以上助理干部岗位竞聘上岗，变“身份”管理为“岗位”管理，实现干部能上能下。按员工2%比例，实行末位淘汰、竞争上岗，再培训、再就业，建成制造业内部人才市场，实现员工能进能出，全力破解了干部“能下”、职工“能出”难题，激活企业内生动力。

细化保障措施明确改革方法

当前，阳煤集团装备制造业改革已经进入攻坚期，如何把握全面深化改革的内在规律，坚持正确的方法论显得尤为重要。在这方面，海南农垦集团为我们做了一个良好的示范。

一是按照市场理念推动改革。企业是市场经济的一个单元，企业的每一个决策、每一项判断，都要从市场的角度去考量，在市场化的格局中去定位。在改革过程中，我们必须坚持安全第一、利益最大化、效率优先、竞争意识、合作双赢、诚信经营的市场理念，转变观念，用市场化理念谋篇布局，统筹谋划改革的具体措施和方向，柔性推进各项改革举措落实落地。

二是加大党建融入的方向引领和保障。将国有企业党的建设纳入改革改制的整体规划，发挥国有企业党组织“把方向、管大局、抓落实”的政治核心作用，坚持“融入中心抓党建、抓好党建促发展”，从组织、队伍、制度等方面，全面落实从严管党治党主体责任，细化落实装备制造板块党建绩效考评办法，严格干部履职管理，严格改革改制监管，强化监督、执纪、问责，加强党风廉政建设和反腐败工作，做好防止国有资产流失的防护网，为改革发展营造风清气正的良好环境。

三是凝聚改革团队的共识与合力。海南农垦集团的改革就是在以王一新为代表的改革团队的引领下，面对重重困难与压力，经过详细调研和慎重思考，确定了改革的方向、目标、路径，并最终取得成功的。当前，阳煤集团装备制造业面临的困难重重，创新力不足、企业包袱重、改革利益调整压力大等难题，迫切需要升级、提速、加力，更需要板块高管人员凝聚共识、深入调研、精心设计、勇于开拓，以赴汤蹈火的精神，义无反顾地推进煤机制造产业改革创新、转型升级。

四是积极争取职工的支持和推动。改革的力度越大，越需要基层职工群众的支持和推动。《改革方法论》中的实际事例就是充分的证明。阳煤集团煤机装备制造板块的改革，不论是工作面拆安、维修售后，还是配件供应，都涉及各兄弟煤矿的直接利益，需要我们积极开展干部井下跟班服务，积极建立煤机维修售后服务机制，付出更多的努力，倾听一线意见，服务一线生产，得到矿方的认可；同时，我们也要面对集团内部大大小小的煤机制修企业，严格实行资质评级管理，建立维修质量黑名单退出制度，建设受社会和市场尊重的企业。这些改革要想顺利进行，必须积极争取广大职工群众的支持，将改革改制搞成符合广大职工利益的大众化全面皆战。

作为阳煤集团煤机装备制造板块改革改制的执行人，我们应该向海南农垦集团的改革者一样，当好“敢死队长”，迎难而上、担当作为，认真贯彻集团改革改制的总体部署，让专业的队伍、先进的技术和灵活的机制成为我们改革创新、转型升级的强大武器，助推煤机装备制造业发展壮大。