基于科学发展观的绩效管理思考与对策

王甲科

摘 要 绩效管理是管理单位广泛运用的一种以开发人的潜能为中心的管理模式。笔者站在科学发展观的高度，探讨了当前绩效管理存在的“误区”与不足，落实了绩效管理的发展理念，阐述了绩效管理的重要性、必要性，最后提出了“层层落实责任、抓好管理指标分解、抓好PDCA循环过程、掌控5个重要原则”的绩效管理对策措施。

关键词 科学发展观 绩效管理 对策

中图分类号：F230 文献标识码：A

绩效管理是管理单位广泛运用的一种以开发人的潜能为中心的管理模式，是将管理单位的战略、资源、业务、行为有机结合的循环管理系统，是识别、测量、发展个人和团队的绩效，并使其与管理单位的战略目标相一致的连续过程。笔者试从科学发展观的角度，就现代绩效管理作一粗浅的思考与分析。

1以科学发展观审视绩效管理存在的“误区”与不足

1.1当前绩效管理存在的“误区”

（1）概念上存在误区，认为绩效管理等同于绩效考核。绩效管理强调的是事前的计划、事中的控制和事后的改善，注重在改善上面。绩效考核只是绩效管理中非常自然的一个部分，考核已经是到了结果了。如果结果是公司已经亏损了，再来考核降低员工的工资就没有意义了。工作中员工最多发挥了70%的能力，绩效管理就是要把员工那没有付出来的30%的潜能激发出来。要通过发挥员工的智慧共同来改进流程、提升品质，从而促进整个单位的业绩。这才是绩效管理真正的目的。所以，绩效考核只是绩效管理过程中的一个小环节而已。

（2）执行上存在误区，认为绩效管理是认真走形式。在绩效管理过程中会有大量的会议、流程和规章制度，这些都是为了推动单位更好地规范地管理。职工可能一开始不愿意按照规范来做，会产生一些怨言。但我们管理单位的每一个流程、每一个环节其实就是在帮助我们单位规避风险。上一个流程没有把控住的风险，在下一个流程就要确保把它控制住，所以流程不是在走形式。

（3）责任落实上存在误区，认为绩效管理是人事部门的事。人事部门在整个绩效管理过程中，只是绩效管理执行流程的推动者。绩效管理成功与否，高层领导起10%的作用，他要统一大家的思想。中层主管起到80%的作用。在绩效管理过程中，中层主管是辅导员，而不是考核者，他要帮助员工制定目标，找到达成目标的方法措施并去辅导他们、培训他们，同时提升整体员工的竞争能力。员工起到10%的作用，员工只需要清楚自己的目标、每天完成目标需要做什么事情。因此，高层领导和中层主管对绩效管理成功与否起到90%的决定作用。人事部门作为流程的推动者，要在绩效管理中开发一些具有竞争力的岗位，使优秀的员工有向上晋升的通道。绩效管理是全员参与的过程，部门主管最清楚自己员工的能力状况，承担着重要责任。他既要全心全意辅导员工，又要把高层领导的决策目标分解落实。

（4）应用上存在误区，认为绩效管理就是为了发奖金或扣工资。绩效管理涵盖了单位所有的管理。一个单位要发展壮大，要靠单位的竞争能力和员工的职业化发展。发奖金在绩效管理中属于薪酬的一部分，薪酬是非常自然的一个过程。把绩效管理的逻辑、思路一块一块地理清楚，绩效管理过程将变得非常简单，而发放薪酬只是其中最后一个环节。

1.2当前绩效管理存在的不足

（1）管理人员理念、技术滞后。拥有先进的管理理念、技术是高效实施绩效管理的基础。但不少管理单位人力资源部门仅将绩效管理作为一项日常工作，过多注重日常文档管理。不少管理单位高层管理人员在单位战略目标与绩效管理衔接上思考不深、着子不多。中层管理人员缺乏技术，考核方式方法不够灵活。基层员工认识不到绩效管理的重要性，对管理单位相关举措往往处于被动应付状态。

（2）绩效考核指标体系不够科学。不少管理单位因缺乏科学的绩效指标分解方法，考核指标体系未能形成统一关联、方向一致的绩效目标和指标链。管理单位可持续发展依赖于科学的发展战略，而科学的战略需要全体员工齐心协力才能实现。但是不少管理单位未能从战略高度设计考核指标体系，指標之间缺乏相互关联的逻辑支持，上级与下级、部门与部门、员工与员工间的考核指标与单位的战略目标缺乏内在关联。

（3）绩效考核方式不够合理。在绩效考核中，有的管理单位实施“360度”考核，上下前后左右关系的都来参与，使得考核过于繁琐。有的管理单位实行“老总负责制”，直接由领导一个人说了算。有的管理单位成立了考核小组，由小组成员实施考核。上述考核方式都缺乏科学性。应根据绩效指标确定考核关系，让对绩效指标最了解的人实施考核。如员工迟到，由负责考勤记录的人考核；团队协作情况，由相关同事进行考核；执行力方面的考核，由其直接领导负责。

（4）绩效考核与其它管理工作脱节。绩效管理不是独立封闭的管理手段，而是开放式的管理模式，因此要做好绩效周期开始后的计划下达、指标确定、沟通联络、目标达成等项工作。在绩效考核推进过程中，要及时进行绩效反馈与沟通。不少管理单位未将考核融入总体管理范畴，简单注重考核过程，与其它管理工作脱节，导致绩效管理整体效果不佳，容易造成重回依靠行政命令进行管理的老路。

2以科学发展观树立绩效管理理念

科学发展观是马克思主义与时俱进的理论品质在当代中国的又一次富有深刻内涵的生动展示，它准确把握中国经济社会发展的趋势，着眼于解决我国改革发展关键时期面临的复杂难题。以科学发展指导绩效管理工作，要牢固树立4个理念：

2.1树立发展改革的管理理念

绩效管理贯彻了科学发展观中“发展”的核心思想。发展是一个变化过程，是指事物由小到大、由简到繁、由低级到高级、由旧物质到新物质的运动变化过程。发展的本质是新事物的产生和旧事物的灭亡。近年来，绩效管理从企业推行到机关和事业单位，取代了传统的目标管理。绩效管理的根本目的是发展。随着社会发展和改革的推进，我们工作中出现的矛盾和问题在很大程度上阻碍了单位的科学发展。只有大力推行绩效管理办法，积极改革管理管理体制和运行机制，才能全面推进单位各项事业步入良性循环的轨道。endprint

2.2树立以人为本的管理理念

以人为本具有非常丰富而深刻的含义。人之所以为本，首先是由于人是世界上唯一具有智慧和改变世界能力的伟大生命，因而与其他一切事物相比，是唯一能动的、可延续的、最重要的。以人为本思想是我们党摒弃了旧哲学人本思想中资产阶级的阶级局限和历史唯心主义的理论缺陷，借鉴国际经验教训，针对当前我国发展中存在的突出问题和实际工作中存在的片面发展观而提出来的。所谓人文管理，是指一切管理活动以人为根本出发点，调动人的积极性，做好人的工作，尽量发挥人的自我实现精神，充分发挥人的主观能动性。绩效管理的核心就是以人为本，它是人文管理的具体体现。因为绩效管理通过对部门、岗位、个人工作实绩的评价，运用正激励的手段，最大限度地调动各部门和广大干部职工的积极性。同时通过尊重人、理解人、关心人、提高人的人文管理，进而形成集体凝聚力，为各项事业健康发展提供可靠保障。

2.3树立全面协调可持续发展的管理理念

可持续发展是既满足当代人的需求，又不对后代人满足其需求的能力构成危害的发展。绩效管理与传统的目标考核的根本差异在于充分体现了科学发展观中全面协调可持续发展的基本要求。通过绩效管理的过程控制、持续改进手段，不但能及时发现管理工作中的漏洞和隐患、解决管理工作中的各种问题，而且能有效地推广和总结一些好的做法和成功的经验，对确保管理工作任务圆满完成起到很好的促进作用。

2.4树立统筹兼顾的管理理念

统筹兼顾作为科学发展观的根本方法，深刻反映了科学发展观所集中体现的、马克思主义关于发展的世界观和方法论，是辩证唯物主义思想方法在现代化建设中的具体运用。绩效管理充分运用科学发展观统筹兼顾的根本方法，统筹了单位内部方方面面的工作，通过科学的评价体系、过程控制和绩效改进的手段，综合评价和激励各部门、各环节按照科学的方法开展工作，确保各项工作任务有条不紊推进。

3以科学发展观衡量績效管理重要性、必要性

3.1绩效管理是管理单位实现战略目标的保障

管理单位的战略目标如果不能量化为日常的具体工作指标，就会成为贴在墙上、写在纸上的条条框框，失去激励员工的价值。通过绩效管理中的目标体系，能够将单位的发展远景与员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标随时了解单位战略目标推进的情况。

3.2绩效管理是强化管理单位凝聚力的有效手段

绩效管理可以激励员工、凝聚员工的激情和力量，激发员工的工作热情和干劲，形成单位发展的强大合力。通过绩效管理能使员工认识到自己的日常工作与单位的发展大计休戚相关，明确自身工作的意义和价值，转化为工作的责任感、使命感，进而焕发工作的激情与动力，推动单位长远目标和短期目标的实现。

3.3绩效管理是管理单位改进管理方式的重要工具

管理单位通过绩效管理获得的考核资料，可能仅是某些潜在问题的表象，而关键在于单位管理层通过综合分析考核资料，可以寻找提高绩效的方式和手段，进而全面提升单位效益，以强力推动自身战略目标实现。

4以科学发展观探寻绩效管理对策措施

4.1层层落实责任，将绩效管理作为经常性工作抓紧抓好

管理单位要想有效实施绩效管理，必须转变管理者的管理理念，强化全体员工的绩效意识。要使他们深刻认识到，绩效管理不仅是绩效考核，而且是一个不断闭合的循环管理过程和系统，根本目的是为了不断提高组织绩效，提升员工能力和单位核心竞争力，进而实现单位和员工共同发展。在实施绩效管理过程中，上至单位领导，下至基层员工，都应承担相应的绩效管理责任，将绩效管理作为一项经常性工作抓紧抓好。

4.2突出战略目标，切实抓好绩效管理指标分解工作

绩效管理是落实管理单位战略的有效办法。要确保绩效管理有效实施，必须明确单位的战略目标。年度经营指标是单位的阶段性目标，也是提炼关键绩效指标的重要依据。管理者为了实现单位的战略目标和提高管理效率，需设置特定的指标体系对职能部门业绩进行综合评价。关键绩效指标来自对单位总体战略目标的分解，反映了影响单位价值创造的关键驱动因素。制定关键绩效指标应根据单位总体战略目标设定，充分体现各职位工作重点，同时兼顾员工岗位职责特点。

4.3把握系统工程特点，扎实抓好绩效管理PDCA循环过程

绩效管理是一项系统工程，是“绩效计划（P）→绩效沟通（D）→绩效评估（C）→绩效反馈（A）”的循环过程。

制定绩效计划（P）时，应依据工作目标、职责，领导者与员工就目标设定进行沟通并达成共识，使目标成为双方的绩效纽带，同时承担领导者对员工的绩效期望、员工对领导者的绩效承诺。

绩效沟通（D）直接影响绩效考核能否顺利完成。因此领导者在员工完成绩效过程中，应随时与他们保持动态沟通，及时发现他们所需的资源支持和业务辅导。员工也需要就绩效完成情况以及所须资源和业务支持，及时向领导者反馈，以获得必要的支持。

绩效评估（C）具体表现在领导者对员工的绩效目标完成情况进行评价，其依据就是双方达成一致意见的关键绩效指标。在绩效辅导过程中所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据和事实，也可以作为判断员工是否达到关键绩效指标的依据。

绩效反馈（A）主要体现在领导者与员工对本期绩效完成情况的看法达成一致，重要的是如何改进不足，形成提升绩效的计划，并对下一个绩效期目标达成初步共识。

4.4注重统筹兼顾，认真把握绩效管理重要原则

一要把握效率原则。通过绩效管理体系对战略目标和工作目标予以分解和落实，提升管理单位运营效率，实现战略目标。二要把握客观原则。各类指标归口管理部门和管理人员应注意事实和数据的收集和积累，充分考虑内外部影响因素，自觉运用多种分析方法，预测绩效目标可实现的程度，防止简单、粗放和主观臆断。三要把握时效原则。各指标归口管理部门应根据各类工作任务的节奏，及时有效地开展绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励和绩效沟通，提升单位的效率和效益。四要把握激励原则。逐步建立和完善绩效结果应用机制，对不同绩效表现的部门和员工给予不同的评价，做到干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样。五要把握人本原则。在实施绩效管理过程中要做到制度公开、信息透明、公平公正，实事求是地客观评价各部门和员工个人的业绩，营造团结向上、积极和谐的管理氛围。endprint