中国农业银行国际化进程探析

摘要：国际化是我国商业银行的发展趋势，文章利用2004年-2016的年报数据，考察中国农业银行的国际化进程，并借鉴代表性全球银行的扩张经验，提出对策建议。结果表明，农行的国际化处于初级阶段，境外营业收入等各项盈利指标明显增长，境外机构和雇员数逐年增加，并试水新兴业务，但仍存在境外收入集中在传统业务、对集团贡献度低、不良飙升、结构失衡等问题。应把握机遇、内外共促，全面打造农行国际化扩张的软实力。

关键词：中国农业银行；国际化；年报数据

一、 引言

自我国加入WTO以来，承诺开放银行业至今已16年，国有商业银行的国际化条件日趋成熟，纷纷“走出去”，谋求海外发展，建设国际一流商业银行集团。目前，国内学者陆续对中资商业银行的国际化开展研究，包括国际化的现状、动因、国际化阶段划分、国际化的正负效应、国际化过程存在的问题、国际化对策。在国有商业银行中，中国农业银行长期以“三农”为服务对象，以境内业务特别是农村业务作为发展重心，与其他国有银行相比，农行的国际化进程起步晚、规模小，尚未形成优势的经营业务，缺乏境外扩张的核心竞争力，其国际化发展历程也较少被单独研究。因此，深入分析农行国际化进程，挖掘其差异化经营的潜力，对发展我国普惠金融、助力农业金融与世界接轨，具有重要的现实意义。

根据现有研究对国有商业银行国际化衡量指标的设计（张羽等，2013；熊飞等，2014），结合农行年报数据，从农行的国际化服务概况，境外营收占比、境外存款占比、境外贷款结构、不良率等盈利指标，境外机构和人员数、境外业务范围等服务指标，系统分析农行的国际化程度，最后根据跨国银行的经验，提出农行加快国际化进程的对策建议。

二、 农行境外业务现状

農行成立于1951年，2009年改制为股份制银行，2010年，农行A+H成功上市，踏出了资本国际化的重要一步。农行的国际化服务立足本国，放眼全球。除了提供外汇业务和留学金融等个人跨境金融服务外，近年来借助企业“走出去”和人民币国际化契机，逐渐明确国际化经营战略，紧抓“企业客户国际化”，尝试构建全球资金清算网络和贸易服务网络。为“走出去”企业提供国际贸易融资、跨境结算、出口保理、出口信用保险等传统国际业务，还借助其境外投行平台载体，试水开展财务顾问、债券承销、上市保荐等新兴业务，扩张企业金融的跨境服务能力。

从2004年～2016年的年报数据来看，存贷款业务是农行的传统核心业务，也是目前境外开展的主要业务，息差收入仍是其境外机构的重要收入来源。

1. 收入增长快但集中在息差业务。年报数据表明，受国际金融危机影响，农行2008年的境外营业收入、吸收存款大幅逆转，远不及2007年，但随着全球经济复苏，2008年至今，农行境外经营状况逐渐好转，营业收入和吸收存款呈逐年快速增长态势。2008年～2016年间，境外营业收入从3.96亿元增长到211.94亿元，增长了52.52倍，同时，境外营业收入占比迅速提升，境外营收占总营收的比重从0.2%上升到4.2%。进一步分解境外营收，从利息收入来看，农行利息收入从2008年的5.82亿元增长到2016年的107.45亿元，增长18.46倍，样本期间，境外利息收入占境外营收比重平均水平高达86%。收入数据表明，农行境外业务发展速度较快，但规模仍然很小，在其全行业务中占比很低，而收入来源过于集中在利息收入，境外发展模式仍采用传统境内业务依托息差的发展路径。

2. 境外存贷款增速快但对集团贡献低。从负债端来看，境外吸收存款方面，从2008年的93.69亿元增长到2016年的1 003.31亿元，增长了9.71倍，境外吸收存款占总存款的比重也从0.15%增长至0.7%。从资产端来看，农行不断扩大境外贷款规模，发放贷款和垫款金额逐年增加，境外贷款余额从2008年的184.54亿元增长至2016年的4 331.18亿元，增长23.47倍；境外贷款占总贷款的比重呈逐年上升态势，从0.6%增至4.5%，增长6.5倍，与境内贷款业务相比，境外贷款增速远小于境内业务涨幅。境外存贷款数据亦表明，存贷款业务增速较快，资产规模扩张保持良好态势，但境外业务占比低，对集团贡献度不高，仍有较大发展空间。

3. 境外不良激增。从境外资产质量看，2013年是农行境外不良率的一个重要分水岭，2013年境外不良贷款率突破1%，一改以往长期维持的低位水平。2013年以前，境外不良贷款额保持在2亿元～3亿元的区间浮动，不良率保持在0.2%～0.3%；2013年，境外不良贷款激增至8.7亿元，不良率首次破1%，此后不良高发，不良贷款余额和不良率逐年双升，至2016年，境外不良率飙升至1.8%。农行境外资产质量恶化，主要受全球宏观经济下行影响，次贷危机在欧洲地区蔓延，大量实体企业生存困难、资金链断裂，农行主要依赖存贷款业务的传统发展模式受到巨大冲击，引爆不良双升明显，这一势头直到如今仍未得到缓和。严峻的境外不良状况表明，农行亟待提升境外风控水平，改变业务发展模式，制定符合境外宏微观环境的风险评价体系。

4. 贷款业务结构失衡。农行除了商业银行业务外，还包括投行、证券、保险等其他非银行业务，境外发放贷款和垫款分为银行口径和全集团口径。2011年以来，银行和集团的对公业务和零售业务日益活跃。银行口径，境外对公贷款和垫款额从2011年的1 057.2亿元上升到2016年的3 953.67亿元，增长了2.74倍，占全部对公贷款比重从2.5%上升到6.2%；零售贷款和垫款金额，从2012年的1.39亿元上升到2016年的40.25亿元，增长了27.96倍，占全部零售贷款比重仅0.1%～0.2%。集团口径，境外对公业务从2011年的1 170.13亿元逐年上升到2016年的4 350.27亿元，增长了2.72倍，占全集团对公贷款比重从2.8%升至6.8%；境外零售贷款业务从2011年的2.8亿元上升到2016年的55.35亿元，增长了18.77倍，但占全集团比重仅约0.2%。总体来看，2011年～2016年，银行层面境外发放贷款和垫款（对公零售加总）占全集团发放的占比在86%～92%。endprint

分解境外贷款结构表明，农行境外贷款结构失衡：一是境外贷款业务发放主体主要集中在境外分行、子行，集团境外子公司贡献度低；二是境外贷款业务发放对象以企业、机构为主，而零售贷款数额小、在境外业务中份额极低，是境外业务的主要短板；三是尽管境外贷款业务增速较快，但与境内业务相比，占比较低，仍有很大发展空间。

三、 农行境外机构扩张进程

衡量国际化程度的重要指标还包括境外机构的设置及其业绩情况。截止2016年末，农行拥有境外机构18家，覆盖全球14个国家，机构形式有境外分行、子行、代表处、控股子公司等，机构网点主要集中在亚太地区。境外机构资产总计1 093亿美元，2016年实现净利润2.8亿美元。

1. 境外分支机构和雇员规模扩大。农行稳步实施融入国际的发展战略，在贸易伙伴国有序推进境外分支机构（代表处、分行、子行、附属公司）布局，扩充机构数量，开展金融输出。组织架构上，总行层面设立有境外机构管理委员会，统筹境外各类附属机构的重大事项管理，包括境外機构发展规划、重大制度建设、经营计划和营销计划、重大人事干部管理等。

境外分行方面，2008年～2016年，农行境外分行逐年增多，从2个增加至8个，2008年～2010年，农行境外分行仅有两个（香港分行、新加坡分行）。2011年，新增首尔分行，此后又陆续新设纽约分行、迪拜分行、东京分行、法兰克福分行。2014年，在悉尼开设了第8个分行。

境外子行方面，2011年，农行在英国成立全资控股子公司——中国农业银行（英国）有限公司，注册资本1亿美元，截至2016年底，该公司总资产达到11.30亿美元。2015年，卢森堡子行和莫斯科子行相继营业，中国农业银行（卢森堡）有限公司的注册资本2 000万欧元，2016年总资产达到0.21亿美元；中国农业银行（莫斯科）有限公司的注册资本14亿卢布，2016年总资产0.98亿美元。

境外代表处方面，农行在2008年正式成立纽约、伦敦、东京3个代表处，主要发挥代理行营销、风险监控和市场调研作用，不具体开展银行业务。2009年成立法兰克福、首尔、悉尼3个代表处；2012年，新设温哥华、河内代表处；2013年，东京、法兰克福代表处升格为经营性机构（分行）。2014年，台北代表处成立。近年来，一些代表处获批升级为分行，到目前为止仅余3个代表处。

境外附属机构方面，1988年农行在香港成立农银财务有限公司，持有放债人牌照，下设证券和保险子公司。2009年，农行境外扩张的关键平台——农银国际控股有限公司在香港成立，作为开展投行业务的专业化平台，补足传统商行业务短板。农银国际在港持有1、4、6、9号牌照，在境内外共设有10个控股子公司，可提供证券业务、资产管理、投资管理、债券承销等全方位金融服务。截至2016年底，总资产达到235.37亿港元，净资产55.89亿港元，全年实现净利润7.09亿港元。

境外机构雇员方面，农行境外员工人数从2008年的187人逐年增长到2016年788人，增长了3.21倍，但与境外员工占农行全体员工总数的比重相较，仅从0.1%上升到0.2%。

2. 境外业务范围和规模持续扩大。回顾2004年～2016年农行境外机构的国际化进程，在传统业务的基础上，农行不断提升境外业务范围和规模，积极发展投资银行、金融市场等新兴业务和保险、信托等非银业务，尝试将综合化经营与国际化进程相融合（表1）。

四、 农行国际化发展建议

农行在国际化进程中成效显著，然而上述分析表明，农行国际化扩张主要依靠机构国际化、主动布局境外机构网络，而业务国际化水平低、仍存在较多突出问题。对照学者吴晓云等（2011）对银行国际化阶段的划分，当前农行处于银行“国际化能力”阶段，即建立的机构数量仍然较小，存贷盈利空间受限，不良贷款率略高。张羽等（2013）比较了2012年我国国有商业银行的国际化指数，农行排在末位，仅有0.94%，而排在首位的中国银行，达12.79%。与著名的全球银行相比，我国商业银行国际化程度很低，如渣打银行国际化指数达83.14%、汇丰银行达64.55%。渣打、汇丰、花旗等代表性全球银行的发展路径表明，国际化进程的初期是机构扩张阶段，而依靠扩大机构规模获利的空间有限，当机构布局发展到一定阶段，应深挖业务潜能，适时调整组织架构。因此，针对农行境外经营的问题，应从人力资源、体制机制、战略规划等方面夯实竞争的软实力。

1. 培养+引进：打造国际化人才队伍。人力资源是境外扩张至关重要的软实力要素。汇丰银行设有专职国际事务官，形成专业的跨国管理团队，花旗银行重视精英文化，致力培养具有创新和竞争意识的国际化经营团队。

而相比我国农行，虽然其不断增加境外从业人员数量，但仍缺乏具有国际视野和丰富海外经验、精通新兴金融业务的专业人才。因此，应立足提升境外机构的经营管理和创新能力，完善人才队伍建设：一方面，积极引进挖掘境外金融人才，引进在东道国银行或知名跨国银行具有从业经验的人员，特别是合规部门、风控部门中高层管理人员，以此补足在跨国经营中遭遇的合规短板、文化冲突短板，降低跨国经营风险。另一方面，积极培养具有国际视野的境外后备人才，将境内优秀人才输送境外机构派驻锻炼，开设境外业务培训课程，由东道国当地雇员或当地法律、金融高端人才作为培训讲师，对境外机构人员培训。建立起一支层次完备、精通国际规则、熟悉国际业务的专业队伍。

2. 机遇+创新：内外共促联动发展。汇丰、花旗等银行抓住金融危机、全球化趋势，促成国际化进程的关键迈进。汇丰银行在20世纪80年代前，业务范围集中在亚洲地区，通过变通处理跨境经营的监管问题，构建亚洲经营网络。80年代后，汇丰提出亚欧美市场均衡发展战略，把握彼时全球化趋势，抓住跨境准入时机，并关注陷入危机的东道国银行，开展大规模收购，顺利实现向欧美地区的扩张。而花旗银行的全球化网络构建离不开其创新基因，不断创新的产品和服务，既提升自身综合经营优势，又贴合跨境金融需求，引领国际金融市场。因此，首先，农行应在国际化的进程表上，抓住“一带一路”和人民币国际化的战略机遇，尝试调整战略定位，以自设机构为主，并购为辅，优先在“一带一路”沿线国家和地区进行网络布局，在“三农”方面协助亚投行，服务当地农村金融，拓展境外个人金融服务。其次，借助金融科技浪潮，加强产品和服务创新。第三，有效整合境内外资源，提升境内外联动能力，利用境外投行平台载体，带动全行新兴业务发展，全方位培育境外机构发展优势，改善过多依托母行的哺育发展模式。

3. 架构+制度：建立健全跨境风险管理。随着境外业务覆盖面的扩大，农行境外贷款不良等风险逐渐显现。农行应在国际化进程中稳中求进，强化风险控制。首先，在组织架构层面，将境外机构风险监测和控制纳入全行管理视野，实现统一决策、独立落实，境外机构聘任熟悉当地法律监管体系的风险官，向总行风险部门及时沟通汇报。其次，在总行全面风险管理的框架下，研究制定适合不同国别和地区的风险管理制度，因地制宜调整风险指标、监控行业，强化东道国风险治理。第三，利用集团综合化经营优势，推广避险型金融产品和服务，使客户境外风险可测可控。

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作者简介：李炫榆（1984-），女，汉族，福建省泉州市人，中山大学管理学博士，中国社会科学院金融研究所博士后流动站、兴业银行博士后科研工作站博士后，研究方向为商业银行国际化。

收稿日期：2017-10-10。endprint