中国企业淘汰定律：要么适应不了环境 要么管理出了问题

陈春花

2017年9月，华为度过了30岁生日。今天的它已成为全球同行瞩目的代表，同时，华为、海尔、联想等一大批真正意义上的中国企业让世界为之震动。但这些年，我时常会想起20世纪80年代初，日本经济学家小宫隆太郎到中国考察后，宣布了一个当时几乎让所有人都吃惊的观点：中国没有企业。这让我在为中国企业飞速发展而感到高兴之余，也一直感到不安：我们真的就可以雀跃和兴奋了吗？

柳传志曾经说过这样一段话：“20年的中国企业剩下的已经不多了，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。”柳传志的观点，正是我的担忧所在。

一方面，中国企业经历了相当长一段时间的高速增长；另一方面，市场环境发生了复杂而深刻的变化。增长的事实导致很多企业拥有良好的自我感觉，而变化的事实又导致很多企业不知该如何应对。大部分企业还是沿用以往的思维方式和习惯——无论对顾客、市场，还是产品和技术的认识，甚至即便是创新也还沿用以往的标准。企业常常在多元化还是专业化、空降经理还是内部培养、人才重要还是技术重要、资金重要还是政策重要等问题上纠结和摇摆。

也许每个企业都有具体的情况，每个时期都有机遇与挑战，每个行业都有自己的特性，因而答案也应该是多解的。但是，这样的结论对于成长中的中国企业没有任何意义。

2004年，我在山东六和集团任总裁时提出了7个不安，当时是为了提醒六和的同事们，不要被高速增长表现出来的现象所蒙蔽。2017年，在和企业交流的过程中，我依然感觉到这7个不安的存在。

持续的高增长是否有泡沫

我们都不会否认中国企业在持续高增长，但是，请回答一个问题：持续的高增长来源于哪里？

在观察企业增长的过程中，我尤其关注中国家电业的增长。中国家电业表现出强劲的增长势头，海尔、美的、格力都取得了令人赞叹的增长。可是，家电业市场需求容量的增长和LG、三星等跨国企业在中国的产出和本土销售都远远超过我们，中国企业这几年的增长更大程度是来源于市场紧缺。

我的第一个不安正是来源于是市场自然增长带动了企业的增长，而并不是企业依靠自身能力带来的增长。30年来，中国企业有了非常大的进步，从零开始到进入了全球市场；在30年的企业实践中，我们创造了中国企业的发展模式。可我还是非常不安，因为对于市场自然增长所带来的机遇，中国企业并没有足够的能力承接，我们只是在这个要素的增长中获得了一个发展空间。或许这样描述会更为合适一些：是市场造就了中国企业而不是企业造就了市场。

所以，我最为不安的是：我们真正的泡沫源自良好业绩带来的兴奋和满足感，却茫然不知自己的不足与危机。

能否保持稳定的持续增长

当我认识到中国企业的高增长，一部分来源于市场自然增长的时候，第二个不安随之而来：我们能否保持稳定的持续增长？

无论国际还是国内市场，中国企业的同质化现象都极为严重。中国企业在产品的研发技术、制造工艺、原料市场和服务等方面大同小异。我曾经研究过能够应对变化的领先企业的特征，这些特征中最重要的就是，它们具有独特的战略逻辑，并且能够在产品中体现出来，与顾客价值相一致。

中国企业更多的是关注同行，而没有关注顾客。这样做的结果是，每个企业几乎都是一样的：一样的产品、一样的服务、一样的营销，而在研发、工艺和服务方面看不到差异，更看不到创新。

影响企业稳定持续增长的因素很多，关键要明确是企业自身能力还是外部因素起主导作用。我们都对经历了百年风雨变幻还能屹立不倒的长寿型公司充满敬意，这些长寿型公司存活的道理非常简单：符合顾客期望的产品、稳定成长的员工和保守的财务。

一直有人问我，企业的经营能力是什么？中国企业是否具有经营能力？30年间，中国企业具有规模能力、成本能力，也具備销售能力，但是规模、成本、销售都只是企业的生存能力，并不意味着企业能够持续增长。只有在具备了较高经营能力的时候，企业才能够持续稳定地增长。

真正的企业经营能力是指企业能够主导供应链体系以及投资和技术形成的价值链，由企业决定资本和技术的流向与流动方式。中国大部分企业所能把握的还只是规模、成本和销售，并不能够把握价值的传递，也不能影响资本和技术的流向，市场外部的任何一个因素都可以决定企业的生死存亡。而优秀的国际同行却能延续技术和资本的能力，在强大经营能力的主导下不断实现销量增长。竞争对手在大好行情下也能得以休养生息，靠的正是经营能力。

中国企业是否真的具备

大规模作战的系统能力

迈克尔·波特曾提醒过我们：“全球化的过程正在让竞争的规模愈来愈大，也愈来愈复杂。”虚拟组织、战略联盟、协同效应、供应链管理、价值链竞争、合作与合并等，这些概念不断出现在经营活动和市场中，它们最为简单的表达就是全球化。在这种环境中，企业不能再单个作战，也不能仅凭单个要素获得成功，系统能力才是企业必须具备的基础。但是，我们是否具备了大规模作战的系统能力呢？

2005年，我曾经经历过这样一件事：在与国外一些研究人员探讨中国企业问题的时候，我问过他们：中国企业做得最好的是什么？这些专家告诉我，中国企业做得最好的是中小企业的管理。

我当时非常惊讶，因为在我的逻辑里，中国中小企业的管理是比较差的。但当他们把名单说出来的时候，我知道自己弄错了。他们说：比如你们的海尔、联想、华为等都做得很好。而在我心目中，这些都是大企业。

不管如何定义大企业，通过这次谈话，我知道在规模的概念上，中国企业离国际巨头还相去甚远。规模的距离只是表象，本质问题是我们根本不知道真正大规模的企业该如何运营，我们还不具备大规模作战的系统能力。

目前，中国企业还停留在流程、分工、协作阶段，从10亿到100亿，再到1000亿，所采用的资源、技术和人力并没有根本性的改变。中国企业更多是在利用经验和惯性，而不是提升系统能力。endprint

大规模作战的系统能力是什么？简单说，就是企业内部能力能够外部化。事实上，在市场定位和战略确定上，经历了30年努力的中国企业不会与国际优秀企业有太大差距，真正的差距是在实现市场定位和战略能力上，而这一点正是系统能力。

因此，评价一个企业是否具备系统能力，要看企业内部的各个环节能否遵循市场标准，能否彼此完全协同，能否延伸到供应商、分销商和顾客。如果借用价值链的理论，就是要看企业内部价值链上的每个环节是否都可以提供市场价值，它们要能够承担外包的任务而不是让自己被外包。

中国许多企业还不能够按照内部市场化的办法处理企业各业务板块之间的关系。只有内部能力外部化，强化内部服务对价值链的贡献和整合，才能真正具备系统能力。然而，更令我不安的是，许多企业不仅不能够内部市场化，甚至连内部协同都没办法做到。

在市场竞争中

我们到底靠什么活着

德鲁克先生明确告诉我们：企业就是创造顾客；企业只有两个功能——营销和创新。因此，企业需要不断理解顾客的价值，不断通过营销和创新体现顾客的价值，这样才能在市场中存活下来。那么，中国企业做得如何呢？

30年间，不同家电企业在不同阶段取得的成就：1980～1985年，价格是市场的关键要素，这期间长虹、康佳做得很好；1985～1990年，质量是市场的关键要素，格力、新飞、容声做得很好；1990～1995年，服务是市场的关键要素，海尔做得很好；1995～2000年，速度是市场的关键要素，海尔、美的、TCL做得很好；2000～2005年，创新是市场的关键要素；2005～2010年，国际化、全球化是市场的关键要素，表现较好的是海尔、格力和美的……

企业的营销应该与市场各个时间段相匹配。海尔、海信、美的、创维等在相应的阶段把握住了相应的要素，一直处在领先地位；长虹的被动是因为过长停留在价格时间段，造成了现在的后果。大部分中国企业今天还是以价格、质量和服务存活，而这些要素却是20世纪90年代顾客价值的要素。

企业赖以存活的空间不在于企业自身，而在于顾客价值，也就是说，你能在实现顾客价值的哪一个关键点有所作为，这一点就是企业的生存空间。中国的许多企业并没有把顾客真正落实到企业业务的所有环节，在一个已经和顾客从各个方面连接的时代，很多企业还停留在关注自身的状态中。我内心深深不安的是，我们仍停留在20世纪90年代，而时代已经走进新世纪的下一个20年了。

中国企业是否已经达到

国际化的运作水准

全球化已是一个经营背景，不论你是否愿意，也不论你有没有准备好，全球化的进程都已经开始。一方面我们的市场是全球化的，另一方面我们的同行也是全球化的。这也正是我的第五个不安：我们的企业还未达到国际化的运作水准。

企业要走向国际化，就要理解国际规则并遵守之，要掌握国际标准并达到之。这些规则和标准包括技术、质量、劳工标准等多个方面。

从全球趋势来看，现在的竞争并不是单个企业之间的竞争，而是生产链与生产链之间、供应链与供应链之间的竞争。全球有成千上万个产业链，中国企业要研究国际化，就必须下力气研究跨国资产链和跨国供应链，研究如何把自己放到其中一个环节中去。

说一个企业具备了国际水准的能力，简单理解就是，具有全球采购能力、利用全球人力资源的能力以及与全球渠道结合的能力。

首先，中国企业还没有真正能够运用全球原材料、供应商、技术等资源的能力，大部分中国企业的国际化战略只是把在中国生产的产品销售到海外去。其次，我并不认为一定要引进国外人才，相反，中国企业还是要依靠自己企业内部的人力资源推行国际化战略。最后，中国企业最为薄弱的是与全球渠道的结合能力，这也正是其国际化战略常常失败的主要原因。所以，我不安的是：我们常常兴奋于对外的投资和产品的外销，但其实国际水准是整合全球资源的能力。

中國企业是否已形成

有效的服务模式

《体验经济》一书开篇讲了一个故事：经济的演进过程，就像母亲为小孩准备生日蛋糕的进化过程。

在农业经济时代，母亲是用自家农场的面粉、鸡蛋等材料，亲手制作蛋糕，成本不到1美元；工业经济时代，母亲到商店里，花几美元买混合好的盒装粉自己烘烤；服务经济时代，母亲向西点店或超市订购做好的蛋糕，花费十几美元；到了今天，母亲花100美元，将生日活动外包给一些公司，请他们为小孩筹办一个难忘的生日晚会。

这就是体验经济的诞生。在服务经济时代里，服务附属于产品，帮助产品实现价值；而到了体验经济时代，服务本身成为关键的增值部分。我们正处在这样一个时代，可是我们形成有效的服务模式了吗？

服务对于中国企业来说，应该是最不陌生的一个词。从海尔的“星级服务”开始，企业依靠服务来经营的不在少数。但是，企业在服务上的努力并没有给企业带来预期的结果，反而拉高了顾客的期望，企业也为此支付了更高的成本，到头来顾客还是不满意。为什么会这样？

我曾非常明确地指出，免费服务模式是错误的。如果不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺，也绝不会有人关心客户最需要的到底是什么。

顾客满意往往被等同于顾客服务，但事实上，顾客满意比顾客服务的含义更广、也更深。当提出使顾客满意这个要求时，优秀的公司就会意识到，不能试图满足所有人的所有要求，而是要依靠一两个关键因素实现有价值顾客的满意。

服务与产品之间不是相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面；两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值必须由产品来解决，服务的价值必须由服务来解决，绝不能把服务当作弥补产品不足的手段。服务必须是能够带来增值的，显然，中国企业大多还没有形成有效的服务模式。

我曾看过新加坡航空公司对空乘人员服务热情动力的问卷调查，结果选择“喜爱空中飞行”作为自己服务激情第一动力的员工比例约为76%。同样的问卷我也曾经让国内一家航空公司做过，把这一选项作为第一选择的员工仅有3%。这个事实说明，员工是否具有服务的心态是能否形成有效服务的关键。endprint

中国企业的状态、心态、

能力能否支撑其走得更远

很多企业大张旗鼓地进行学习型组织的构建，这是好的潮流，也是令人欣喜的行动。但是，如何学习？

实际上，如何构建学习型组织恰恰是很多企业没有搞清楚的问题。企业学习最好的方法是“标杆学习法”，即选定一个标杆企业全方位地学习，这样就会看到效果。华为向IBM的学习，是一种“削足适履”的学习，也正因为此，华为才有了今天。对于我们的状态、心态和能力可以支撑我们走多远，我深感不安。

中国企业表现出来的学习热情令我非常兴奋，但学习质量却又让我非常难过，当我看到很多企业把学习当作一种形式的时候，就更加难过。原因在于，很多企业在学习过程中，会去找学习对象的不足，会寻找自身旧做法的依据，甚至学习的取舍标准也依企业自身的主观判断而定，而不用客观事实做依据。结果，一方面企业在学习，另一方面企业更加坚定了自己的企业习惯。

中国企业这些年的路是学习的路，但是，这种学习并未达到最好的效果，比如：喜欢的部分就学，不喜欢的部分不学；能够做到的部分就学，做不到的部分不学；形式上学，而并不关心根本的内容；学习更多的是概念和知识，而没有学习规律和体系等。

多年来，我一直关注那些无论市场如何变化、行情如何起伏、时间如何推移、地域如何差异都能够推动自己前進的企业。这些企业共有的特征是：企业管理者是能够不断提问的人。

他们在问：有哪些我没有注意到的东西将会促进或者阻碍我的生意和前程，能够创造机会或者带来危险？有哪些新技术和方法可以帮助我们更好地完成工作？在这个充满不确定性和模糊性、竞争异常激烈的世界里，他们发现更需要问的问题是：顾客需要什么？我应该如何回应？

管理者最担心的不确定性往往来自市场。所有商业机构的命运，最终都是在市场冷酷无情的运转中决定的，然而，我们恰恰忽略了对于市场的理解和认识，也没有真正用心去关心顾客。

《营销短视症》的作者西奥多·莱维特很明确地告诉我们：企业的目的就是吸引并且留住顾客。如果不能吸引一定比例有购买能力的顾客，企业就不可能存续。顾客为了解决自己的问题，总是有许许多多的选择，而他们购买的其实不是产品，而是用来解决问题的方案。企业只有不懈努力，帮助顾客更好地解决问题，也就是为他们提供更出色的功能、更高的价值和更加便利的服务，才有可能生存和繁荣。为此，企业首先必须了解顾客心中的“更好”是什么。面对不断变化的环境，企业需要回归到顾客层面去做全面的改变和调整，而改变的方法就是要基于变化，并且清醒地思考微利时代下的经营模式。

过去30年的快速增长造就了一大批非常成功的企业和管理者，但这并不能说明这些企业和管理者在未来也一定能够成功。未来是属于那些能够赶在变化之前就做出准确判断，并且高效投入资源和精力，从而抓住机会或者规避风险的人。endprint