国网河南省电力公司治理的问题与思考

王君萍+董哲

[摘 要]当前国有企业还无法达到国家和社会对国有企业经济发展和改革的要求，因此国网河南省电力公司作为国有企业，优化公司治理非常具有必要性；文章运用公司治理理论分析国网河南省电力公司现阶段存在的问题，提炼出适合于国网河南省电力公司公司治理的改革思路。

[关键词]国网河南省电力公司；公司治理；优化

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.32.179

1 国网河南省电力公司简介

国网河南省电力公司是国家电网公司的全资子公司，肩负着为全省经济社会发展提供可靠电力保障的重要任务。截至2016年底，公司直属单位30家，县级供电企业107家；用工总量15.6万人；资产总额1320亿元。迄今500千伏电网“两纵四横”梯形网架进一步完善，220千伏变电站覆盖全省97%的县域，所有市实现220千伏环网供电，全部县域实现110千伏双电源供电。公司先后荣获全国模范劳动关系和谐企业、国家电网公司文明单位和省级文明单位等荣誉称号。

2 国网河南省电力公司公司治理现状

公司自组建以来，治理结构随着公司的运行发展经历了三个阶段。

第一阶段，由市政府任命了公司主要领导董事长兼总经理，由国资委组建公司董事会、监事会和经理层，市委企业工委组建公司党委，党委书记由董事长兼任。公司所有董事、监事皆为公司员工。董事中除了两名职工董事都由副总经理担任。这种治理结构虽然形式上形成了董事会决策、监事会监督、经理层执行的三足鼎立的模式。但是，实际上是提供了内部人控制的组织条件，尤其是权力高度集中于“一把手”，而又缺乏有效监督力量，公司某种程度上掌握在一个人手上。这对国有企业来说，显然是不科学、不合理，也是危险的。

第二阶段，实行公司董事长总经理分设，分别由市政府任命，董事会不再全部由公司内部人担任，改由非执行董事、独董、执行董事组成，其数量各占三分之一，非执行董事、独董由国资委在相关政府部门、社会专业人士和专家中聘任。实际运行中非执行董事、独董作用发挥相当有限，一方面非执行董事、独董不想多管事，另一方面公司执行层也不想让他们多参与，一年两次董事会履行一下形式。公司仍旧处于内部人控制的状态。

第三阶段即现行制度，公司副总以上高管都由市委市政府任命，监事会另有四名人员，一名为职工代表，政协机关、国资委、财政局各委派兼职人员一名。公司财务科长同时作为国资委派驻财务总监，由公司董事会提名，国资委审核同意，分别任命。并且明确由执行董事、副总、党委委员参加的党政联席会议作为公司日常经营管理的决策机构，董事长作为公司法人代表主持党政联席会议。

3 国网河南省电力公司公司治理存在的主要问题

公司现行治理模式较前两种模式有了较大的改进，既明确了董事长的负责人地位，同时也强化了总经理及副总的地位，确立了党政联席会议的公司日常工作决策方式，有效地防止了董事长、总经理集权导致的失职和败德行为。非执行董事、监事由国资委、人大、政协、政府机关人员出任，一定程度上强化了职务行为，董事会、监事会的履职能力增强，财务科长出任财务总监实现了过程监督，国资委对公司运行情况掌握更加清晰。然而，该模式仍未建立起完整的“代理——出资”人运行控制体系，未形成系统的互为补充、互为支撑、互为制约的决策机制、协调（执行）机制、监督机制。

3.1 监督机制缺陷

公司监事会主体是公司内部人，兼职监事有自己的工作，除了组织的活动几乎不会去开展监督活动，也很难有好的效果，一年两次的监事会起不到有效的监督作用。公司财务科长兼任国资委财务总监是个尴尬的角色，某种程度也可以说是自己监督自己，很难实现角色的平衡，国资委管理得紧一点，势必倾向于国资委，国资委管理松一点又会倾向于管理层。

3.2 决策机制缺陷

公司党政联席会议作为日常决策机构都由公司内部人组成，无形中造成了超越董事会等其他机构的地位，实质上形成了公司的权力机构。由于其成员主体为公司运行管理者，其决策的集体性又分散了参于者的个人责任。因此，该方式很容易使公司被内部人所控制。在实际运行中也发生了公司不按需要增加员工，不计成本地添置设备，不计效益处置经营生产问题。国资委为了加强管理遏制这种现象，不得不通过制定更为详细具体的制度控制。例如，员工招聘管理、员工工资总额管理、公司采购管理等。许多本该由公司决定的事情都由国资委做出具体规定，公司的经营自主性、灵活性严重不足，公司又趋向于政府控制，活力不够，效率、效益下降。

公司的监督机制缺陷和决策机制缺陷，使公司治理处于不稳定状态。

4 国网河南省电力公司公司治理思路及建议

4.1 进一步完善董事会决策机制

坚持公司重大问题由董事会决策制度。董事会审议事项一般由经理层提出，经党委听取各方面意见后进行。由国资委牵头，财政、审计、经贸、发改等部门以及公司管理方面学者专家参加，根据公司特点对公司执行层、董事会、国资委相应的决策、决定、审批权做出详细、具体、明确的规定。使公司治理各层面都清楚相互间所承担的责职、所拥有的权限以及处置程序。根据实际的运行结果，一般每年做一次系统的评估，根据评估情况做出相应的调整完善。

4.2 进一步完善党政联席会议协调机制

党组织在国网河南省电力公司中有着举足轻重的影响，党政联席會议是党组织发挥作用的重要渠道，也是公司统一思想及时有效解决经营生产中出现的问题，提高公司执行力的重要途径。但是，由于其成员的组合性，既会使其成员的忠诚度降低，容易产生代替甚至凌驾于其他组织之上的现象。把它作为决策机构不仅会影响决策质量，也会影响其他组织的功能发挥。但是，把它作为协调机构却是非常有效的平台。公司要进一步研究制定党政联席会议制度，明确讨论通报事项，研究决定工作范围、权限，确定运作方式。

4.3 进一步完善监督机制

国网河南省电力公司监督方式一定要脱离内部人为主的体系，同时又不能脱离公司，必须做到全过程监督。要按照《公司法》的规定，由国资委派出除职工监事外的专职监事，与职工监事一起组成监事会。专职监事行政关系隶属国资委，由国资委负责考核，发放报酬。专职监事不承担公司曰常经营生产管理任务，有权参与日常经营生产管理活动，不干预日常生产经营。发现公司董事、经理有违规或者损害公司利益行为有权要求董事、经理予以纠正。专职监事每季度向国资委报告一次公司经营监察情况，通过党政联席会议等途径经常性与公司董事、经理通报监督情况，提出意见、建议。财务总监意见不影响公司正常财务审批效力。当财务总监发现有违规或损害公司利益情况发生时应当及时报告有关人员、部门给予制止。财务总监每季向国资委报告公司财务执行情况。

参考文献：

[1]李根.电力体制改革背景下的电网企业公司治理分析[J].企业改革与管理，2016（23）：20，22.

[2]党印，鲁桐.从公司治理看万宝之争[J].中国金融，2016（11）：52-53.

[3]肖奎.公司治理模式：国际比较与演进趋势[J].南方金融，2016（2）：68-74.

[4]鲁桐，党印.改善国有企业公司治理：国际经验及其启示[J].国际经济评论，2015（4）：134-149.