航天企业多项目管理组织创新模式研究

中国空间技术研究院西安分院 陈 晨 段 冰 钟 培

航天企业多项目管理组织创新模式研究

中国空间技术研究院西安分院 陈 晨 段 冰 钟 培

近年来，航天项目管理工作面临市场化、国际化和信息化环境下多项目研制与生产并举的新形势，原有的职能式或项目式组织结构管理模式已不能适应新形势、新任务的要求。为了解决多项目研制过程中出现的一系列问题，在充分分析航天项目科研生产管理特点的基础上开展组织创新模式研究，已成为航天企业需研究的重要课题。航天企业多项目管理组织模式创新实际上是构建一个适应新形势需要的多项目组织模式，统筹协调多项目间的资源、进度、质量、经费等管理要素，加快推动航天企业的市场化、国际化转型，确保国家“十三五”规划下航天项目研制任务的顺利完成。

航天企业多项目管理组织基本形式的选择

纵观我国航天企业多项目管理的发展历程，所采取的组织模式大致有三种：

一是职能式，即企业领导直接授权给职能部门。该模式的优点是能够充分发挥职能部门的作用；缺点是下级可能多渠道接受命令和指示，不利于项目管理。

二是项目式，即按照项目划分资源的组织形式，每个项目有明确的项目责任人、项目研制团队和完成该项目所必需的资源，在这种项目式的组织形式中，每个项目组之间是相对独立的。

三是矩阵式，即将职能式与项目式相结合的矩阵系统，企业将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门相结合，优点是既保留了职能式组织结构充分发挥职能作用的特点，又有项目式组织结构注重项目管理的特点[1]。

航天企业多项目管理组织模式现状及存在问题分析

一、航天企业多项目管理组织模式现状

随着项目的不断增多，以及项目研制要求的不断提高，航天企业先后开展了多次科研生产模式的改革调整。在“十一五”末期，为适应“多项目研制并举、研制与批生产并重”的项目任务特点，中国航天科技集团公司中国空间技术研究院西安分院（简称“空间院西安分院”）再次改革，组织结构发生了较大变化，建立了空间院西安分院、部所两级宇航科研生产管理体系；组织模式采用“两条指挥线+独立式项目制”的多项目组织结构。

（一）两条指挥线

航天企业建立了管理和技术两条指挥线，项目指挥由主管院领导担任，受院长委托分管相关项目，负责组织分管项目重大问题、资源保障的协调、统筹。技术负责人由项目责任人担任，负责项目的技术抓总。总体单位受主管院领导委托，组建管理团队，开展项目日常管理工作，通过管理指挥线，把项目技术管理与计划管理相结合，此外，从多项目研制资源综合统筹的角度，确保按照预定计划节点实现技术指挥线所确定的技术方案，保证各项目任务按照用户和总体的目标要求完成。

（二）独立式项目制

独立式项目制组织结构是将项目作为独立的组织单元来处理，每个项目在启动时成立独立的项目团队，纳入项目技术人员和管理人员，组成一个较为完整的项目团队[2]。项目组是项目研制管理的组织实施机构，按照任务分工明确团队人员的职责和权限。

二、航天企业多项目组织结构中存在的问题

新形势下，航天企业面临多项目研制与生产并举，项目研制向系列化、层次化发展的问题，从多品种、少量化生产转变到批量生产，从追求绝对的先进性转变到质量、进度、成本、技术先进等综合维度的最优性。在满足用户性能指标要求和确保项目产品高质量的前提下，提高研制效率、降低研制成本、优化研制流程、缩短研制周期等已成为航天项目研制管理的新目标。在航天企业飞速发展、军民融合不断深入的今天，要实现这些目标，航天企业现有的管理组织模式仍存在诸多的不适应性，因此，有必要对组织结构进行创新，以更好地适应新形势的需要。“两条指挥线+独立式项目制”的组织模式具有以下缺点：

图1 “两条指挥线+独立式项目制”的多项目组织结构

（1）项目责任人和职能部门双重领导的制度性缺陷，以及在项目研制过程中的责、权、利的划分不够明确等问题日益突出，不仅影响到项目研制的进度、质量、成本控制，同时也影响了项目团队的稳定[3]；如果项目责任人和职能部门领导之间的权力、力量不均衡，以及各自对成员的影响力不同，就会给矩阵式组织带来问题。在某种情况下，由于职能部门在管理维度上的强势介入或干预，可能会导致项目责任人在管理过程中的话语权减弱，对部分管理人员失去管理力度，极端时可能会导致项目责任人放弃管理工作，因此，全面性管理存在隐患。

（2）权力、职责的界定问题。矩阵式组织结构的交叉管理往往使各自的权力、责任变得模糊，项目成员在某些工作上，不知道应该向谁汇报，当项目成功时利益大家均沾，当项目失败时又互相推诿[4]。特别是当项目具有技术复杂特征时，由于职能部门对于不属于本部门的项目成员不直接开放，因而在调用某些专业领域有较深造诣的专家、技术人员时阻力较多。

（3）由于单一项目管理差异化大，过于强调独立式项目制，会导致项目管理效率降低。一方面，会导致出现资源的无序竞争。在资源有限的情况下，一个新的项目任务会有一位项目责任人，其余项目人员要从各个部门抽出员工及其它资源为项目服务，但当多个项目冲突时，必然会出现争夺有限稀缺资源的情况，包括人力资源、设备资源、场地资源、试验资源等，一个项目的成功往往会导致其它项目延误。因此，个别项目的成功不一定是组织模式的最终成功。另一方面，如果项目管理的重心仅放在项目研制与交付中，往往会导致与此相关的背景项目论证、在轨等售后服务管理不善，进而影响整个单位的集体利益。

（4）对项目组成员来说，尤其是单机设计团队，由于组织具有临时性，缺乏事业的连续性和保障，设计人员所创造的新知识多数存放在其头脑中，很难在项目研制过程中进行知识的积累、交流、传递和继承，不利于专业技术的持续创新发展，也不利于企业的经验优势传承，从技术持续发展的角度来看，这无疑将造成技术成本的增加。

（5）总体单位负责的工作仍以项目集合、完成具体任务为主，引领空间院西安分院整体进行产业化发展的效果欠佳，未能发挥出最大作用。总体单位在项目组建时，往往将具体的技术、管理人员派驻至项目组，相关人员按照管理和技术两条线开展日常工作。一旦涉及部门或领域维度的市场论证开拓、系统技术研发和售后服务保障等业务时，项目团队人员不能投入精力开展相关工作，影响空间院西安分院在技术储备、技改规划、产品需求开发和战略物资储备等方面的牵引效果。

航天企业多项目管理组织创新模式研究——“战略型团队式”矩阵组织创新模式

一、构建航天企业多项目管理组织创新模式

适应航天企业的多项目管理组织模式，既需要满足项目（含单项目、多项目）全生命周期研制过程中研制信息及时交流和充分共享的需要，建立综合统筹项目设计开发、生产研制与资源保障的平台；同时也要能够为航天企业的未来发展战略提供有力支撑，满足“项目与产品并重”、“科研生产与宇航能力建设并重”的新要求[5，6]。考虑到航天企业多项目管理特征，根据多项目研制生产并举的特点，遵循“战略决定结构”的原则，我们对现行的矩阵式组织结构进行了创新探索，设计出了具有航天特色的多项目“战略型团队式”矩阵组织管理模式，如图2所示。该模式组织结构由战略决策层、多项目管理层、综合管理及保障层、产品与生产制造层和项目执行层组成；由项目最高管理团队、支持保障团队、专家团队、核心技术团队和主体配套团队等5个要素组成。

二、航天企业多项目“战略型团队式”矩阵组织模式的特点

“战略型团队式”矩阵组织模式从形式上看，其吸取了项目式与矩阵式组织模式的优点，同时，从管理思想和理念上，融合了战略管理、组织学习、流程再造、统筹学和团队管理等理念，构建了一个多项目研制并举形势下的新型科研生产协作体系。其具有以下特点：

（一）建立了项目管理与产品管理并重的管理体系

航天企业遵循“项目管理与产品管理并重”的科研生产管理思路，坚持科研生产任务与能力建设同步推进的工作方法。

科研生产部是科研生产归口管理部门，负责建立和完善企业科研生产体系，组织解决企业科研生产中遇到的重大和共性问题。

物资部负责宇航物资需求规划、元器件选用、计划、采购管理、物资供应管理、元器件可靠性保障、物资配套等。

图2 航天企业项目“战略型团队式”矩阵管理模式图

总体部是项目管理和领域总体能力建设的责任主体：负责项目总体领域发展的战略规划和能力建设[7]。

各研究所是产品的责任主体单位，负责所属专业技术领域发展的战略规划和能力建设；负责产品工程建设；负责根据总体用户下达的研制技术规范提供产品的售前、售后服务和技术支持；负责制定产品设计开发技术方案、制定产品计划、对产品研制过程紧密跟踪管理，并对项目产品全生命周期内的质量、进度、成本负责。

制造中心是生产制造和产业生产能力建设的责任主体，负责生产制造专业领域发展战略规划和能力建设；负责面向用户提供项目产品生产制造服务。

（二）明确实现了责权利的统一

项目管理与其它管理一样，明确的目标、明确的责任、明确的权力和明确的利益是保障项目成功的关键。航天企业建立了以项目负责人为核心的管理机制，将“两条线”合并为“一条线”。

明确各职能部门是项目的专业技术支撑机构和项目产品配套责任主体单位，充当“蓄水池”作用，围绕着项目展开工作，负责按照项目需求提供专业技术、人力资源支持和保障，对所承担的项目产品全生命周期的技术、质量、进度负全责。

ALL ABOUT军民融合不一样的角度和观点职能部门的领导负责根据项目落实产品研制队伍，开展项目研制工作，并接受项目责任人对项目工作完成情况的考评。项目团队成员在确保项目研制信息及时性和准确性的前提下，应主动兼顾职能和项目的双重领导关系，在参与单项目及多项目研制的过程中，根据项目研制阶段、项目技术、进度和质量等方面要求的不同，有选择性地进行汇报，而非仅向项目责任人或职能领导汇报或双重汇报。

（三）强化了项目组的核心作用

项目组对本项目技术、质量和进度等管理负全责，接受航天企业年度考核。为强化项目组的职能作用，实现组织管理与技术抓总和控制的有机结合，对空间院西安分院现有项目管理资源实施调整，将现项目组的主要人员，包括技术经理/助理、计划经理、产保经理/助理、AIT系统经理、系统联试测试人员等整体划入总体部的有关机构，充分利用在同一个部门的行政职能手段，解决多项目研制过程中的资源冲突，综合统筹协调，为多项目的顺利推进提供有力的支持和保障。

（四）团队式矩阵组织模式是一个学习型组织，搭建了多项目共享平台

多项目团队式矩阵组织模式纵向由项目最高管理团队、管理团队、专家团队、核心技术团队和主体配套单位组成，横向由多项目管理层统筹管理。通过纵横两个维度，对多项目进行统筹优化，分解项目的工作结构，寻找相似的工作任务，搭建多项目共享平台[5]。共享平台有利于知识要素的转移和扩散、不同项目之间相互交流学习，避免了传统模式下项目间信息相互独立所造成的技术资源浪费问题。通过平台共享不仅能够提高整体资源统筹配置的效率，降低研制风险，在推进产品技术变更的同时，有效提高项目产品的竞争优势；同时，也有助于在相关技术专业领域内，实现技术、信息的共享，以及研制经验、成果在跨项目间的继承和发扬，有效提高研制效率和产品质量；也有利于将通过共享平台积累的技术知识和经验储备起来，避免当相关技术人员离开该项目团队时对企业带来的损失，增强组织的稳定性和可延续性[8]。

结束语

本文阐述了多项目管理组织模式创新的相关理论，研究了航天企业多项目管理组织模式的现状和存在的问题，对航天企业航天项目管理组织模式进行了综合分析与创新设计，阐述了实施组织模式创新的必要性，并结合航天企业特点，建立了项目组和职能部门相结合的“战略型团队式”矩阵组织创新模式，明确了项目组和职能部门的责、权、利；建立了项目管理与产品管理并重的管理体系；强化了项目组的职能作用；搭建了多项目共享平台。通过该组织模式实现了项目组织管理与技术抓总、技术协调、技术状态控制的结合，有利于提高项目任务的完成效率和履约能力，为提升宇航科研生产能力，实现面向市场化、国际化和信息化全局的战略性目标奠定了组织基础，为我国航天企业多项目组织管理提供了借鉴。

1 齐二石, 刘传铭. 航天企业型号管理矩阵型组织研究[J]. 哈尔滨工业大学学报(社会科学版),2003, 5(3): 41～44

2 唐海清, 吕慧英. 试论航天型号研制管理的新思路[J]. 航天工业管理. 2000, (12): 9～11

3 丁大勇, 金维兴. 基于项目理论的企业管理创新模式[J]. 西安建筑科技大学学报(社会科学版),2002, 22(2): 25～28

4 金鑫. 航天型号项目管理推进中的型号总体策划研究[J]. 航天工业管理, 2007(2): 19～22

5 白泽龙. 航天企业多项目管理组织模式研究[J]. 项目管理技术,2013, (9): 104～107

6 曾凡龙． 浅析航天型号多项目管理模式的构架[J]． 航天工业管理, 2009, (5): 12～15

7 史平彦 , 李军 , 沈大海 , 等 . 狠抓流程、体系、机制创新, 实施“转型升级”战略[J]. 中国航天,2014, （S1）: 111 ～ 119

8 徐进. 学习型组织理论在我国企业管理理念中的创新[J]. 辽宁经济, 2004, (8): 99～101

陈 晨，工程师，现任职于中国空间技术研究院西安分院有效载荷总体部，主要从事航天项目计划管理、风险管理、多项目统筹管理等方面的研究工作。