基于组织绩效的综合奖励计划在薪酬体系设计中的应用与思考

刘晓丹

摘 要：企业提供给员工的奖金，个人奖励是员工体会最直接的部分，笔者通过详细解析S煤炭集团综合奖励计划的设计原理，深入对本课题的研究，探索如何更好的发挥奖金在整体薪酬中的激励优势，构建更具竞争力的薪酬管理体系。

关键词：奖金 综合奖励 薪酬体系 国有企业

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2017）09-00-02

一、研究的背景与目的

当前我国经济运行出现积极变化，有利条件和积极因素增多，总体形势企稳向好。2016年，中央企业的营业收入是23.4万亿元，同比增长2.6%，利润12300亿元，增加了0.5%，遏制了持续下滑的趋势，这些数字反映出我国经济的稳定，也看出，广大中央企业和管理者在抢抓机遇，加强管理、降低成本及供给侧结构性改革上面下了功夫。很多煤炭企业开始转变生产经营方式，生产观念从过去的规模化生产，产量第一转变为低成本运营，追求生产清洁能源。相应地企业的人力资源管理也要做出变革，其中奖金作为激励作用强劲的薪酬手段可以引导员工做出对企业新的生产经营目标最有利的行为，如何设计个人奖励计划，以发挥其激励作用是企业值得思考的问题。本文以研究S煤炭集团如何能更好的发挥个人奖金的激励作用为切入点，通过对本课题的研究，能够给国有企业的薪酬体系设计以一定的理论指导，引导企业以综合的个人奖励计划为突破口来建设薪酬体系，从而为企业的成本管控目标提供体系支撑。为深入本课题的研究，笔者采用理论分析与实例论证相结合的方法，得出相关结论，并推广到整个国有企业的薪酬体系设计中去。

二、综合奖励计划理论及实践前沿研究

1.国外激励理论

1.1过程激励理论，重点研究行为目标的选择，关注过程而非具体的激励内容。

1.2斯金纳—强化理论，人的行为结果会对以后的行为产生影响，如果行为产生的结果对其有利，则这种行为会反复出现，而如果行为结果对其不利，则就会逐渐减弱甚至消失。促使员工的行为正确是制定激励措施的主要因素，从而有助于管理者正确理解和引导员工的行为。

1.3洛克—目标设置理论，目标是引起人类行为最直接的动机，设置合理的目标会对个人产生巨大的激励作用。在对员工的激励中要引导员工设置明确合理的目标。

1.4弗洛姆—期望理论，员工受激励程度的大小，取決于他对如下三种关系的主观判断：主观努力和工作绩效之间的关系，工作绩效和个人所获得报酬之间的关系，可获得报酬与员工需要之间的关系。在激励措施中，员工的需要、工作努力、工作绩效是成正比的关系。

1.5亚当斯—公平理论，个体不仅仅关注自己的绝对报酬数量，同时还注重自己的相对报酬数量，它既包括自己的投入和所得比的历史比较，也包括与其他人的投入和所得比的结果。按照亚当斯的公平理论，由于员工比较的是相对薪酬与相对努力，因此薪酬的内部公平性对于员工的绩效激励影响很大。这就要求企业绩效评价体系要客观公正，并与薪酬挂钩，建立联动机制。

2.国内激励理论

刘正周认为，激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励因素和激励对象之间相互作用的方式，他认为激励机制应包括诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度和行为规划制度。

魏杰认为，企业治理结果的核心问题，是建立人力资本的激励和约束机制，激励机制是为了保证人力资本的地位和利益，约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益。激励机制包括：经济激励机制、地位和权力的激励、企业文化的激励，约束机制包括：内部约束和外部约束。

彭剑锋认为，奖金根据支付基础的不同，可以分为组织奖励，团队奖励和个人奖励。组织和团队奖励都是以整体业绩作为支付基础，而个人奖励则是根据个人的工作业绩作为奖金发放依据，可以根据不同人员之间的绩效差异实施有针对性的奖励，使能力良好，工作优秀的员工获得更高的薪酬，但是弊端就是在避免搭便车现象的同时，可能会导致内部竞争激烈，导致内部不公平，不利于团队的协作。那么，将三种奖励方式结合起来，根据组织和团队的整体业绩来进行自上而下的奖金切分，衍生出基于组织和团队的个人奖励计划。很多专家学者在为企业提供个人奖金系统设计咨询时，纷纷提倡综合组织、团队、个人三个层面的贡献和业绩来设计奖金系统。

为此，本文选取S国有煤炭集团的个人奖金系统为例，探索综合组织、团队整体业绩的综合奖励计划的实际价值。

三、以组织成本管控及组织绩效考核为载体的综合奖励计划的实践

1.S煤炭集团成本管控及组织绩效考核与工资挂钩模式

1.1实施背景

S煤炭集团所处行业面临着严峻挑战，煤炭需求增速放缓和产能过剩问题并存。煤炭消费年均增速由“十二五”期间的2.6%，下降到“十三五”期间的 0.7%左右，化解过剩产能、淘汰落后产能的任务艰巨。从S煤炭集团自身来看，采场条件、采掘接续、设备运行、成本管控等方面仍然面临诸多困难和问题，开采战线越来越长、地质条件日趋复杂、矿厂分布点多面广等客观因素，造成管理难度加大，安全生产压力增加。

为应对这种不利行业形势，S煤炭集团提出清洁能源发展战略，在企业发展质量、发展效率、发展效益、发展方式上寻求改革创新，本文主要研究其为使企业战略平稳落地在人力资源激励机制方面的变革。

1.2S煤炭集团成本管控及组织绩效考核框架

1.2.1S煤炭集团组织绩效考评办法

集团对下属三级单位的组织绩效考核评价实行考核与评价相结合、考评结果与奖惩相挂钩的考评制度。绩效考评工作遵循价值创造、行业对标、精准考评、分类考评、适用可操作、激励性五原则，各单位绩效考评指标体系包括价值创造、精益运营、持续发展三个维度，重点关注各单位年度重点工作任务完成情况，价值创造能力的培育、运营管控水平和可持续发展能力。价值创造维度包括盈利能力、业务量、成本管控水平等指标；精益运营维度包括运营效率、安全保障、精益化管理能力、基础管理水平等指标；持续发展维度包括依法合规经营、节能环保及环境安全、科技创新、党风廉政建设等指标。以公历年度为一个考评期。各单位年度绩效考评得分=∑单项绩效考核指标得分×权重+奖励分-扣减分。组织绩效考评结果作为公司发放组织绩效考评奖的重要依据，并与各单位（部门）领导干部年度考评挂钩，作为公司组织评比及表彰的主要依据。endprint

1.2.2S煤炭集团组织成本管控流程

2016年1月开始，为实现企业发展战略，完成成本管控目标，S煤炭集团的成本管控体系开始采用三级管控模式，公司层面有一个成本管控的委员会，委员会办公室的下一个层级是财务部，财务部是牵头部门，各部门、各分管领导对所有的成本分项进行分解，每一个机关部门挂有相应的分解指标，企管部制定工资与成本、组织绩效考评挂钩分配办法，与财务部共同承担其中的考核职能，发挥成本、绩效考评与工资的联动功能，充分激发各单位生产经营积极性，确保公司顺利完成上一级集团公司下达的各项指标任务，实现公司效益最大化。

2.S煤炭集团成本管控及五型企业绩效考核与工资挂钩模式分析

S煤炭集团成本管控及五型企业绩效考核与工资挂钩模式实质上是一种基于各单位组织绩效的综合奖励计划，集团对单位进行考核后将工资总额下发给各单位，再由各单位进行内部二次分配到个人，单位分配的过程中，结合各部门的绩效考核结果，根据一定的考核系数与个人的绩效工资标准挂钩，得出个人实际绩效工资。下面对该模式进行各层面的详细分析：

2.1综合奖励计划执行依据

办法中挂钩分配分为两个层次，一是工资与完全成本（总费用）挂钩，二是工资与五型企业绩效考评结果挂钩。这里所说的工资在我们所要研究的奖金的基础上增加了基础工资，是对个人奖励基数的一个拓展，也是为了更大程度的发挥激励作用。从与工资（奖金）挂钩的两方面可以看出，个人所能获得的奖金是与单位的完全成本和五型企业绩效考评结果相关的。

2.2综合奖励计划奖金包的分配

S煤炭集团对各单位对企业战略的贡献差异进行评价，并以此为依据确定工资包的调整比例，再结合各单位的工资基数就得到了各单位的工资包金额：单位的定额工资总额*（1+考核调整比例）。

2.3基于组织绩效的综合奖励计划的实施

基于一般员工与单位的领导层在公司战略实施中扮演的角色不同，发挥的作用也不同，公司将个人奖励计划分为员工奖励计划与领导奖励计划。

员工的月度工资主要由基本工资、绩效工资、年功工资、津补贴以及各类奖金构成，另外每年发放年终奖。对于员工的奖励，本着保证员工基本工资不降，考核良好还可以增加，150%封顶的原则，主要是通过考核调整绩效工资来实现激励。各类奖金中年终绩效奖金占比最大，根据全年成本完成情况及五型企业绩效考评结果与年终绩效奖金挂钩，根据年度绩效奖金额度另行考核。最终兑现单位工资总额=基本工资兑现数+成本挂钩后绩效工资×（1+（本单位五型企业绩效考评结果/基准分数-1）×4×100%） +年功工资+津补贴+各类奖金。

高级主管及以上的年薪人员实行年薪制，每年年初确定年薪标准，根据一定的比例拆分为基本职务薪金、月度绩效薪金、安全责任期金和年度岗位绩效薪金。对于助理级以上年薪领导的奖励本着责权利对等的原则，对基本职务薪金考核严格，在70%-105%的区间内浮动考核，年度五型企业绩效绩效考评结果与各单位领导班子及成员年度考评成绩挂钩。最终兑现年薪=基本职务薪金兑现数+月度绩效薪金×（1+（本单位五型企业绩效考评结果/基准分数-1）×4×100%）。

2.4 2016年S煤炭集团成本管控及五型企业绩效考核与工资挂钩结果分析

2.4.1模式实施后企业经营成果分析

五型企业绩效考核与工资挂钩开展以后，S煤炭集团2016年吨煤完全成本154.29元/吨，同比下降3.54元/吨，降幅2.2%；自产煤结算价格232.57元/吨，同比增长22.49元/吨，增幅10.7%；营业收入实现441.22亿元，同比增长近40亿元，增幅9.976%；利润总额实现134.41亿元，同比增长67.16亿元，增幅99.87%。从上面的各项经营指标可以看出，企业成本管控效果显现，五型企业绩效考核作为管控实施的通道，工资挂钩作为管控实施的推手，都发挥了重要作用。各单位全年基本完成了考核指标，也就意味着S集团年度的完全成本考核指标顺利实现，实现了企业的低成本战略目标。同时，也为下一年度的目标的精益化管理提供給了基础数据。

2.4.2基于组织绩效的综合奖励计划的分解

由于S煤炭集团本身属于二级单位，上面还有控股集团，而其下属也有50多家三级单位，S煤炭集团的工资管控模式受控股集团影响大，其对下属三级单位的管控模式取决于控股集团对它的管控力度，目前，S煤炭集团只管控到的三级单位总体层面。也就是将封闭式的基于组织和团队的个人奖励计划只做到组织层面，对团队和个人的奖励的实施为了保证公平，规定了团队的分配系数上限和团队内部（主要是指部门）个人的分配系数上限。在不突破规定系数的前提下，由三级单位来具体实施奖金分配。但是，三级单位每年要将经本单位职工代表大会审议通过的绩效考核分配方案上报S煤炭集团人力资源部，由人力资源部审核同意后方可实施。审核的重点就是保证效率，兼顾公平。三级单位对工资总额的考核办法和指标权重，层层分解到区队，区队将绩效工资按班组进行考核，二次分配到班组。员工绩效得分在班组内二次分配工资时计入，作为本班组内绩效工资分配的依据。整体分解流程为：公司总额控制层—单位统筹控制层—队（厂、车间、科室）分配控制层—班组考核控制层。

3.目前执行模式的经验总结

3.1以综合奖例计划为企业薪酬设计主体，助推企业战略目标实现。

S煤炭集团目前执行的基于组织绩效的综合奖励计划侧重于组织层面，组织绩效目标与组织成本管控目标明确，考核与工资挂钩，定期地调整工资支付水平，有助于各单位整体绩效的改善，达成集团战略目标。考核体系完整，流程清晰，导向清晰，激励性强。

3.2绩效认可及时，对绩效超出预期水平很多的单位给予的额外奖励。

集团公司按照各下属单位对企业价值创造所起的作用，分类分时期组织考核。生产单位以月度为绩效考核周期，机关总部及生产辅助单位以季度为绩效考核周期、综合服务单位和后勤单位以半年度为考核周期。

3.3在组织绩效和个人奖励之间建立起有效联系。

集团对下属单位，下属单位对部门，部门对个人，从上到下层层传递绩效压力，有效地从源头上抓住最小单元的绩效考核指标。

4.目前执行模式的不足之处

4.1对于组织内的员工激励缺乏内部公平。

基于组织绩效的综合奖励计划在员工激励机制设计中仍存在问题和待改进之处，企业需要根据自身的实际发展运营情况来探索完善以薪酬激励为主，福利、职业发展、教育培训等多种激励方式为辅的综合激励体系，在员工中树立“效益决定收入、贡献决定分配、业绩决定升降”的理念，提高员工工作积极性，从而自下而上地推动组织绩效提升，为企业战略目标地实现提供有力支持。

4.2过度依赖下属单位内部的绩效考核。

目前，集团下属各个单位的绩效考核水平参差不齐，绩效体系分散独立，缺乏统一地指导，很多单位只是流于形式，并没有从根本上重视单位内部的绩效管理，直接导致绩效考核对个人的激励效用被削弱。

4.3缺乏动态调整机制。

基于组织绩效与组织成本管控的工资挂钩管控模式必须与组织战略、文化和价值观保持一致，与经营活动相协调，实施动态调整，获得有效沟通战略的支持。

参考文献

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[2]李强. 企业员工激励机制研究[D].济南：山东大学，2005；

[3]王家福. 国有企业员工激励机制研究[D].北京：北京交通大学，2007；endprint