医院综合绩效初探

由宝剑 ，任飞，田一宁

1.西安交通大学医学院第一附属医院运营管理部，陕西西安 710061；2.北京东软望海科技有限公司，北京 100062

医院综合绩效初探

由宝剑1，任飞2，田一宁2

1.西安交通大学医学院第一附属医院运营管理部，陕西西安 710061；2.北京东软望海科技有限公司，北京 100062

医改政策不断变化，医院发展亟待转型，应由规模发展走向精细化管理发展之路，绩效是驱动医院发展转型的重要工具。目前国内大多数医院仍以收减支计算奖金，并以此作为绩效工资之概念，造成认识不清等问题，阻碍了医院的长远发展。该文通过绩效概念解析，总结当前现状，并对绩效进行初步设计，澄清绩效认识之误区。

医院；综合绩效；绩效管理

随着国家医改的不断深化，医疗机构的发展也逐步走向了从之前的扩大规模到精细化管理的道路，同时全国各省市要求2017年9月底之前取消药品加成，医院的收入结构随之将发生较大变化，医院经济压力凸显，各医院管理者逐步意识到医院的发展应该从规模效应向内部精细化管理转型，但在转型的过程中，如何有效的上传下达，上行下效，使得各员工能够紧密围绕医院的发展目标进行转变，绩效管理则作为一个指挥棒将发挥极大的导向作用。

以往以收支结余为基础进行核算，提取一定的比例作为奖金发放，这仅仅是绩效中的一个很小的部分，时至今日有些关于绩效的观念仍然无法得到改变，认为算奖金就是绩效管理，该文通过以下介绍，试图帮大家理清一些基本认识，以便在日后的工作中积极改变思路，促进医院发展[1]。

1 概念

绩效管理是人力资源体系中的核心环节，是为了达成医院管理者目标的一种管理方法和手段。完整的医院绩效管理体系应该紧密围绕医院战略目标进行设计，以绩效考核为手段进行约束和引导，最终通过绩效核算进行目标达成的价值回馈，在价值回馈中属于现金的部分叫做绩效奖金，它是一个完整的闭环流程[2]，见图1。

图1 绩效循环

绩效管理是一种目标管理，以实现院长及医院管理团队战略目标为目的的管理手段和方法。绩效考核是为了达成院长及医院管理团队的绩效目标而设计的考核方法，它具有指导效应。绩效核算是院长及医院管理团队依据绩效目标的达成情况，结合考核方法对全院被考评人员进行激励的过程。绩效奖金则是根据绩效核算结果给予被考评人员的价值回报中属于现金的部分。大家知道绩效管理是一种目标达成的管理体系，绩效管理的过程其实就是院长及医院管理团队对所设定的目标能确保完成的一种考核。现今有很多专家提出所谓的驱动法、点值法、RBRVS等方法就是绩效管理中的一种核算方法而已。这里要强调一个误区：绩效考核≠奖金核算。目前市面上的很多医院的绩效考核方案都是针对奖金核算的方案，严格意义上说其并不是完整的绩效管理。

绩效核算只是绩效管理的思维最终产物,而这个产物是依据不同的医院具有不同的发展策略及目标,因此各家医院应针对该院的实际发展目标制定符合该院的个性化绩效核算方式。

2 现状

目前国内绝大多数医院的绩效核算方式都是收减支乘以比例系数，这种绩效核算方式较为单一,给医院和管理者带来了一定的弊端。

①绩效考核的制定并没有与医院战略目标相结合，存在人云亦云的现象，片面追求收入的增长，导致医疗费用居高不下，形成了过度的医疗负担。

②过多注重财务的维度，忽略了科室的真正价值评价,并没有结合各科室的实际工作性质进行绩效评价,导致科室之间奖金存在不公平的现象。医疗卫生服务行业不同于其他行业，它的特殊性决定了并不是所有的医疗工作都可以凭其经济价值大小用绩效来衡量和评价，有些科室社会效益明显大于经济效益。比如儿科，从工作负荷及工作风险的角度来评估儿科实际工作性质往往会发现儿科在医院的地位举足轻重,而传统的收减支绩效核算方式下因为效益不好,导致绩效工资不高，因此并没有体现医务工作者的劳动价值，体现公平原则，起到激励作用。

③不符合新医改政策，奖金发放与收支没有脱节。新医改明确指出，建立以公益性质和运行效率为核心的公立医院绩效考核体系，医院的奖金发放不以收入为依托，医院要健全服务质量、数量、患者满意度的内部分配机制，新医改更强调集约化与精细化管理。原有的收减支绩效考核方式明显不符合国家新医改的要求，也不能满足医院目前的发展现状，无法体现效益与公平，与公立医院的公益性相悖，因此绩效改革迫在眉睫，建立以医院战略目标管理为导向的综合绩效管理机制势在必行。

3 设计探索

3.1 绩效管理目的及遵循的原则

绩效管理如何能在医院真正的落地这也是医院管理者感到头疼的问题。为了能够确保医院绩效管理真正能够给管理者带来目标的达成，因此在设计及实施过程中必须要遵循以下原则：内部公平原则、全面预算控制原则、尊重历史原则、平衡发展原则、围绕战略发展原则。

同时要明确医院绩效管理的具体目的，比如医院绩效管理的目的是为了要提高全体员工的工作积极性，加强成本意识，进而降低医院的运营成本，提高医院的运营效率，还是打造高水平的医院，高超的医疗服务与医疗研究，在现有的专科水平、技术水平、服务水平的基础上再向上拔高。不同目的绩效管理的切入点不同，只有了解医院改革目的，彻底知晓存在的系列问题，才能通过绩效管理撬动医院整体的管理要求。

3.2 绩效管理工具

现今的医院管理错综复杂，绩效管理也不是靠一个方法或者一个工具即可达成，而是应该是整体设计，依据不同的属性将绩效管理的工具划分为工作绩效、运营绩效和管理绩效。根据不同科室所承担的责任和使命的不同而制定不同的绩效考核方案。

工作绩效是体现多劳多得，以实际工作量为核算基准，计算各临床、医技及护理单元的实际劳动量，主要考核采用RBRVS制、医师PF制、绩效单价制、时间单价制及用人费率制。其中RBRVS制，它是以资源为基础的相对价值体系—精细化的计件计分制，以医疗操作项目为单位，实施工作绩效的精细化考核，细化医师绩效奖金的来源，充分考虑每个诊疗项目的技术难度和风险系数，将医务人员的价值体现与工作量、工作强度、复杂性、风险因素等相关联[3]。

运营绩效是指主要以成本控制及预算控制来体现科室的运营效益，鼓励科室人员在增加工作绩效的同时，也能节约运营成本，故将同比工作量节约的成本金额转换为运营绩效，作为科室的一次分配奖金。反之，成本及预算控制不佳的科室，则给予奖金扣罚。依据医院实际数据支撑及精细化程度的不同，运营绩效主要以可控成本比，用料费率制及用量评核等为考核工具。

管理绩效主要以评估工作质量及效率等为考核目标，将各系列各科室的核心工作与医院目标相链接，有效掌控及提升科室的管理。管理绩效主要采用KPI考核方法。

目前国内炒作比较火热的是RBRVS制，该研究认为这种考核工具只能限定于临床的外科性质科室和部分医技科室的医生以及护理系列，而针对行政、后勤部门，BSC不失为一种好方法，总之针对医院的管理不能以偏概全，就是基于医院的多样性，多变性，多种类的特征提出综合绩效管理。

4 总结思考

医院绩效管理体系的设计是一个很复杂、系统、持久的工作，绩效考核方案设计得是否有效、合理、公平都将直接影响医院人力资源管理及医院的长远发展。由于不同医师在处置相同医疗工作上能力各异，如果单纯考量不同医疗服务项目的相对价值，就无法对患者病情的严重程度和复杂程度进行差异化计算。因此，绩效考核方案还有待完善，如依据疾病的严重程度对手术难易度和风险系数进行量化，增加权重系数，建立手术室工时成本核算制度等，这样就更加科学合理地体现医务人员的劳动价值，充分调动医务人员的积极性[4]。

[1]王刚,李志祥.现代人力资源绩效考核方法比较研究[J].现代管理科学，2005(9)：27-28.

[2]蔡志明,王琦,王光明,等.医院绩效评估与绩效管理[J].中国医院，2005(9)：42-43.

[3]黄山，谭剑，夏聪，等.广州市某三甲医院绩效改革的应用与评价[J].中国卫生事业管理中国医院，2017（3）：177-179,188.

[4]彭望清,朱胤.绩效革命[M].北京：光明日报出版社，2013.

A Preliminary Study on the Comprehensive Performance of Hospital

YOU Bao-jian1,REN Fei2,TIAN Yi-ning2
1.Operations Management Department，The First Hospital Affiliated to School of Medicine of Xi’an Jiaotong University,Xi’an,Shanxi Province,710061 China;2.Neusoft Viewhigh Technology Co.,Ltd,Beijing,100062 China

Medical reform policy is changing,the hospital development needs to be transformed,from the scale of development to the development of fine management,and performance is an important tool to drive the development of the hospital.At present,most hospitals in China still calculate the bonus as a performance pay,and regard it as the concept of performance pay,resulting in unclear knowledge and other issues,hindering the long-term development of the hospital,this paper tries to analyze the performance concept,sums up the current situation,and implement preliminary design,so as to clarify the misunderstanding of performance.

Hospital;Comprehensive performance;Performance management

R19

A

1672-5654（2017）10（a）-0015-02

10.16659/j.cnki.1672-5654.2017.28.015

由宝剑（1976-），男，辽宁丹东人，硕士，高级会计师，主要从事医院财务管理工作。

2017-07-06）