波特“五力模型”应用实例分析

于雯

【摘 要】本文主要论述了波特五力模型的实际应用，以具体企业并购项目为案例，分析如何通过五力模型寻找优势企业。

【关键词】五力模型；企业并购；环保产业

波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出的极有影响力的分析模型，它提出了经理人在分析产业环境和制定战略过程中要注意的五个竞争力[1]。任何产业，无论是生产业还是服务业，本土企业还是国际化企业，竞争规律都体现在这五种竞争的作用力上。

在本篇文章中，我将运用五力模型来分析一个环保产业并购项目，因并购公司为上市公司，并且拥有核心技术的专利，用“A集团”来代替我所在的集团公司，“B公司”代表我集团的二级环保公司，“C公司”代表我集团收购的目标环保产业公司。

一、五力模型基本简介

管理大师迈克尔·波特曾经说过：“世界上有三类企业：不知道发生了什么的企业；看着事情发生的企业；使事情发生的企业。”那么，怎样才能做一个使事情发生的企业呢？——制定企业发展战略！怎样才能制定出科学的企业发展战略？——正确运用战略管理工具。[2]

（一）行业现有的竞争状况

同行业中的企业，目标都会是使得自己的企业获得比竞争对手更多的优势，因而构成了同行业现有企业之间的竞争。

（二）供应商的议价能力

如果供应商提供的产品转换成本很高，购买企业难以找到相同的替代品的时候，供应商潜在讨价还价力量就大大增强，他们会提高企业的产品总成本。

（三）客户的议价能力

客户，即购买者，主要通过压价或者要求提高产品质量、服务能力的方式来影响企业，简单的说就是讨价还价的能力。

（四）替代产品或服务的威胁

替代品指的是那些与现有产品功能相同的产品，替代品价格越低、质量越好、客户转换成本越低，对现有产品所产生的竞争压力就强。

（五）新进入者的威胁

任何一个有客观利润的产业，必然会召来新的投资，投资必然带来本产业的产量增加、价格回落、利润率下降，并冲击原有企业的市场份额，这就是进入威胁。

二、五力模型实际案例应用

我所在的某北京市属企业“A集团”，自成立之初一直致力于国内环保产业的发展，涉足污水处理、大气治理、固废处理等多个领域。A集团旗下的“B公司”，是国内最早从事大气污染治理的公司之一，主要是研制大气治理的粉尘材料。近年来，A集团为进一步提高在环保行业的领先地位，把目光投向了一家专业从事大气污染治理产品技术开发的“C公司”。

下面，我就用五力模型分析方法，分析这项环保产业的并购项目。

（一）案例基本信息

1.公司基本情况

C公司是一家国内领先的大气抑尘设备制造商，主要从事工业领域抑尘设备的研发、制造、销售与服务。目前，C公司形成了三大核心产品，同时拥有25项专利技术，且全部为实用新型专利。C公司还不断增加研发投入，通过不断的工艺改进和设备更新，拉开与跟随者、仿冒者的差距，不断巩固行业领导地位。

2.行业背景分析[4]

2011年，“十二五”纲要明确提出：“大力发展节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料、新能源汽车等战略性新兴产业。节能环保产业重点发展高效节能、先进环保、资源循环利用关键技术装备、产品和服务”。

2016年，环保部提出，“十三五”期间，国家和地方将紧紧围绕改善环境质量这一核心，深入实施《大气污染防治行动计划》，大力推动实施一批环境基础设施建设、工业污染治理、环境综合整治等重点工程项目。

在此背景下，我國环保产业涌现出一批具有自主知识产权的实用新技术，并在环境污染治理工程中得到推广应用。

（二）五力模型分析收购案例

1.行业现有的竞争状况

目前，从事抑制粉尘技术进行大气治理的环保行业，仍处于起步阶段，绝大多数企业并无核心技术，也缺乏工程经验，呈现小、散、乱的竞争格局。

据统计，国内目前同行业主要有规模的竞争企业共有5家，国外同行业企业共有7家，其中4家已经进入中国市场。

2.供应商的议价能力

C公司日常采购的原材料主要包括碳钢钢材、不锈钢管件、胶管、抑尘网丝等，采购的设备主要包括空压机、储气罐、柴油发电机、干雾喷头等等。

从供应商的类别来看，C公司前五大供应商占总采购金额的比重较小，各供应商来源较为分散，主要是随着客户在设计和施工时对产品的零部件提出一定要求，一般情况下，经常会由客户指定品牌合和标准，这导致了公司供应商的多元化和分散化。

所以，C公司单个供应商的更替和产品价格调整，对C公司采的影响力不大。

3.客户的议价能力

根据C公司近3年的财务数据显示，C公司的前十大合同占总合同比重约42%，且绝大部分为大型国有企业，营业收入较为稳定。

近年来，由于C公司不断研制成功新型有自主研发专利的设备产品，经过良好的推广获得客户的认可，新设备销售比例不断扩大，单价也有所上升，订单销售也保持稳定增长。

从分析可看出，目前C公司的客户相对比较稳定，客户质量较高，虽然竞争逐渐激烈，但是重要客户更换卖家、调整价格或订单缩减的意愿并不强烈。

4.替代产品或服务的威胁

从C企业拥有的三大核心产品（干雾抑尘系统、射雾器、抑尘网），来分析目前粉尘治理领域的市场替代产品情况。

（1）干雾抑尘系统

C公司在我国干雾抑尘系统领域处于行业领先地位，连续多年保持市场占有率第一，技术发展成熟，行业应用经验丰富，尤其是在港口、煤炭、钢铁行业形成了一定的垄断地位。同类产品在市场上，没有其他同等质量的技术系统或设备可以替代。

（2）射雾器

近年来，随着国家对大气环境治理的日益重视，各地政府、环卫公司开始将射雾器用于市政拆迁、治污除霾等领域，该市场有可能成井喷式发展。

目前，C公司已经率先开发出了各种型号远射程的射雾器设备，具有市场先入优势，在同类市场上没有其他可替代产品。

（3）抑尘网

与前两项产品不同，抑尘网行业竞争异常激烈，C公司主要的竞争对众多，该行业产品同质化严重，业务利润率较低，技术升级换代的可能性较小。

5.新进入者的威胁

（1）技术和工艺壁垒

抑尘系统对产品设计要求都很高，设备供应商需根据每一个项目客户的具体需求进行方案设计、设备选型和设定技术参数，具有较高的个性化成分，技术含量高、集成难度大，对系统设备提供商技术和工艺要求高。对于新加入者来说，干雾抑尘本行业具有较高的技术和工艺壁垒。

（2）经验壁垒

除尘系统在项目施工过程中，需要根据各种不可预料的因素对设备进行参数、工艺调整，有丰富项目经验的设备提供商能够更好的发现和解决出现的各种问题。是否具有同类型项目的过往业绩和丰富项目经验构成进入本行业的重要壁垒。

（3）品牌壁垒

除尘系统产品与设备具有价值大、技术成熟度要求高的特点，客户对设备供应商的项目经验、品牌知名度、美誉度以及综合实力都有较高的要求。对行业的新入者来说，这种基于长期合作而形成的客户关系和品牌效应是进入本行业的较大障碍。

（三）案例优劣分析

1.项目优势

（1）工业粉尘治理作为环保产业的细分领域，市场增长潜力巨大，目前尚未有上市企业涉足无组织粉尘治理领域，行业竞争相对不激烈。

（2）C公司客户多为大型重工业企业，分布范围广、行业多元化，是公司的核心价值之一。无论是供应商还是客户，想通过讨价还价方式来对C公司施加压力的影响力不大。

（3）C公司作为中国最大干雾抑尘设备生厂商，行业地位突出，具有丰富的行业经验和产品研发能力，同类市场上可构成威胁的替代性产品不多。

（4）C公司与A集团所属B公司在业务技术、产品、市场、管理上具有互补性，两者合并将在细分领域形成垄断地位。

2.项目风险

（1）钢铁、煤炭行业处于低谷，行业客户压缩了环保的投入，会影响C公司的营业收入。

（2）随着市场竞争的日趋激烈的不断增强，C公司研发成本不断增加，产品毛利率有下降趋势。

三、结论

经五力模型分析，我们可以得出，收购C公司，A集团就同时擁有了抑尘市场上最先进水平的粉尘试剂（B公司）和技术设备（C公司），对于进一步完善A集团环保产业链，做大做强环保业务，迅速形成“大气治理”板块具有战略意义。

【参考文献】

[1] 弗兰克·罗特尔梅尔著，范黎波，吴易明译.战略管理.北京：中国人民大学出版社，2015

[2] 侯章良，刘立新.战略管理最重要的5个工具.广东：广东经济出版社，2008

[3] 通过波特五力分析模型寻找优质公司.MBA智库，2008

[4] 环境保护部黄润秋副部长在中国环境保护产业协会第五次会员代表大会上的讲话.中国环境保护产业协会，2016