国内常用工程项目管理模式的比较分析

韩华柳

（江苏经贸职业技术学院， 江苏 南京 211168）

国内常用工程项目管理模式的比较分析

韩华柳

（江苏经贸职业技术学院， 江苏 南京 211168）

本文介绍了国内常用的几种工程项目管理模式，对这些项目管理模式的特征要素进行对比，重点分析各自的优缺点、适用范围，有助于企业根据项目特点及企业自身情况选择合理的项目管理模式。

建设工程；项目管理；模式

0 前言

工程项目管理是指从项目开始至完成，通过策划、组织、协调、控制等活动，使工程项目在既定的资源和环境条件下，其费用、进度和质量目标得以实现。[1]

工程项目与其他项目显著区别在于投资大、周期长、风险高、个体差异性大，其管理水平的高低及管理模式的选择，直接关系到项目建设的成败，决定企业的投资效益。随着我国经济日益融入全球市场，越来越多的国外先进工程项目管理模式被引入国内的建设领域，结合国情，发展成为具有我国建筑工程特色的项目管理模式，提高了我国建设管理水平，推动经济、社会发展。本文针对国内现阶段运用较为广泛的几种项目管理模式进行梳理，对关键特征要素进行对比，分析优缺点、适用范围，为企业结合项目选择合理的项目管理模式提供参考。

1 常用的几种项目管理模式

1.1 DBB模式

DBB模式，即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式，这是最传统，也是国际上最为通用的项目管理模式。这种模式下，设计、施工分别由不同的单位来完成，强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在实施过程中，业主委托招标代理咨询单位负责项目的招标，委托监理咨询单位负责项目的监督管理，同时协调设计单位配合，以确保项目顺利实施。

1.2 EPC模式

EPC模式，即设计-采购-建造(Engineering-Procurement-Construction)模式，国内称之为“工程总承包”模式，或“交钥匙工程”模式。这种模式下，业主只负责整体性的、原则性的、目标性的管理和控制工作，将设计、采购、施工等委托给一家EPC承包商来完成，业主不需在聘请监理工程师来管理工程。EPC承包商负责对工程的进度、费用、质量、安全进行管理和控制。[2]

1.3 PMC模式

PMC模式，即项目管理承包(Project Management Contracting)模式，是指由业主通过招标的方式确定一家项目管理承包商，与其签订项目管理承包合同，委托其对项目全过程进行集成化管理，涵盖项目整体规划、招标、设计、采购、施工、竣工验收、交付使用等各个阶段，对项目的质量、进度、投资等全面管理。

1.4 BOT模式

BOT模式，即建造-运营-移交(Build-Operate-Transfer)模式。这种模式兴起于上世纪80年代，广泛用于政府主导的基础设施建设，实质上是基础设施投资、建设和经营的一种方式。这种模式下，政府和私人机构之间达成协议，明确实施项目的特许权，由私人机构负责项目资金筹集、设计、建造、经营和管理。协议期满后，私人机构再将基础设施无偿移交给政府。

1.5 PPP模式

PPP模式，即公私合营（Public-Private-Partnership）模式，是指在公共服务领域，政府与社会主体（企业）之间，以特许权协议为基础，将部分政府责任以特许经营权方式转移给社会主体，政府与社会主体建立起“利益共享、风险共担、全程合作”的共同体关系，政府的财政负担减轻，社会主体的投资风险减小，彼此之间形成一种伙伴式的合作关系。这是现阶段国内公共服务领域，采用较为广泛项目管理模式。

2 项目管理模式的比较分析

结合常用项目管理模式的特点，针对每种项目管理模式的特征要素进行分析对比，具体分析内容如表1所示。

表1 常用项目管理模式的比较

3 项目管理模式优缺点及适用范围分析

3.1 DBB模式优缺点及适用范围

3.1.1 DBB模式优点

运用比较广泛，管理方法比较成熟。参与项目的业主、设计、施工三方对有关程序都很熟悉，能在合同约定下，各自行使自己的权利和履行着义务，权、责、利分配明确。

3.1.2 DBB模式缺点

（1）业主需全过程参与项目，工作量大，对业主项目管理机构要求较高。

（2）项目实施必须按设计—招标—建造的顺序方式进行，设计基本完成后，才开始施工招标，项目建设周期较长，不利于工期紧项目。

（3）设计与施工会出现脱节现象，施工单位无法参与设计工作，设计对施工中存在问题不能及时掌握，出现工程质量事故后，责任不清。

（4）项目实施前期费用较高，实施过程中会出现较多变更，不利于项目投资控制。

3.1.3 DBB模式适用范围

DBB模式适用范围广，通用性强，是现今普通工程项目最为通用、最为传统的管理模式，尤其适用于业主机构技术力量较强、工期要求不高的项目。

3.2 EPC模式优缺点及适用范围

3.2.1 EPC模式优点

（1）业主负责整体性的、原则性的、目标性的管理和控制工作，整体工作量较小，利于业主机构设置。

（2）EPC承包商负责设计、采购、施工等全部工作，使其能够充分发挥主观能动性，利用其专业优势及先进管理经验，有效解决设计与施工的衔接问题，减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾，利于做好整个项目的统筹规划和协同运作。

（3）工作内容及职责明确，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到EPC承包商。

（4）采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用，项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。[3]

3.2.2 EPC模式缺点

（1）业主依据合同对EPC承包商进行监管，不能对工程进行全程控制，控制力度较低。

（2）EPC承包商对整个项目的造价、工期和质量负责，责任大，风险高。EPC承包商需考虑管理投入成本、利润和风险等因素，工程造价水平一般偏高。

（3）EPC承包商负责设计、采购、施工等全部工作，为了获得更多的利润，可能通过调整设计方案、设备材料档次来降低成本，可能会影响项目的质量。

3.2.3 EPC模式适用范围

EPC模式运用很广泛，对一些技术复杂，业主机构人员少、技术力量弱，工期较紧，风险控制要求高的项目比较使用。

3.3 PMC模式优缺点及适用范围

3.3.1 PMC模式优点

（1）项目管理承包商负责项目全过程管理，业主可以从繁杂的具体事务中解脱出来，负责关键性事宜决策，整体工作量较小，利于做好项目总体把控。

（2）项目管理承包商拥有丰富的管理经验和专业技能，形成统一、连续、系统的管理思路，统一协调和管理项目实施，确保项目质量、进度、投资控制。

（3）项目管理承包合同一般采用成本加酬金的方式，有约束机制，也有激励措施，项目管理承包商承担的风险较低，有利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长，为业主做好项目管理。

3.3.2 PMC模式缺点

（1）业主参与项目程度低，对施工造价、质量和进度的控制影响力降低。

（2）业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理承包商。项目的实施主要依赖项目管理承包商控制，如果管理承包商素质、能力不符合要求，则容易发生管理争端，并可能导致项目管理的成败。

3.3.3 PMC模式适用范围

PMC模式通常适用于投资规模巨大，项目技术复杂，业主自身的融资及项目管理能力有限，管理经验达不到项目管理需求的国际性大型项目。

3.4 BOT模式优缺点及适用范围

3.4.1 BOT模式优点

（1）减轻政府财政负担，避免大量的项目实施风险。

（2）项目组织机构简单,政府部门和私人机构协调容易。

（4）项目回报率明确,严格按照中标价实施,政府和私人机构之间利益纠纷少。

（5）有利于提高项目的运作效率。

（6）可以吸引国外投资，先进的技术和管理经验，以支持国内基础设施的建设。

3.4.2 BOT模式缺点

（1）在特许权期限内，政府将失去对项目所有权和经营权的控制。

（2）公共部门和私人机构往往都需要经过一个长期的调查了解、谈判和磋商过程,以致项目前期准备周期过长,使投标费用过高。

（3）风险分摊不对称，政府虽然转移了建设、融资等风险，却承担了更多的其他责任与风险，如利率、汇率风险等。

（4）可能造成设施的掠夺性经营。

3.4.3 BOT模式适用范围

BOT模式适用于机场、隧道、发电厂、港口、收费公路、电信、供水和污水处理等一些投资较大、建设周期长和可以运营获利的政府主导的基础设施项目。

3.5 PPP模式优缺点及适用范围

3.5.1 PPP模式优点

（1）政府和社会主体（企业）共同参与公共服务领域，政府从基础设施公共服务的提供者转变为监管者，政府职能转换，减轻政府财政负担。

（2）公共部门和私人企业在初始阶段共同参与项目的识别、可行性研究、设施和融资等项目建设过程,保证了项目在技术和经济上的可行性，缩短前期工作周期,使项目费用降低。

（3）在项目实施过程中，政府和社会主体（企业）目标一致，优势互补，可以发挥各自优势和特长，实现合作共赢。

（4）政府与社会主体建立起“利益共享、风险共担、全程合作”的共同体关系，

通过机制安排，在项目初期已实现风险分配，政府承担部分风险，减少私人承担的风险，降低项目融资难度，有助于项目融资成功。[4]

（5）参与PPP项目的社会主体通常在相关公共服务领域积累了丰富的经验与技术，在特定的考核机制下有利于提高公共服务的品质。

3.5.2 PPP模式缺点

（1）相对政府公共服务机构，社会主体（企业）融资成本较高。

（2）PPP项目投标成本和交易费用较高，导致很多规模较小的社会主体对PPP项目望而却步，减少了政府部门对社会资本的选择空间，如何选择确定合作社会主体给政府增加了难度,而且在合作中要负有一定的责任,增加了政府的风险。

（3）为了项目长期稳定运行，PPP合同一般比较严格，灵活性不够，后期实施及运营存在很多不确定性，导致项目后期管理不能因时制宜，管理僵化。

3.5.3 PPP模式适用范围

PPP模式应用范围广泛，该模式突破了引入社会主体参与公共基础设施项目组织机构的多种限制，适用于投资额大、建设周期长、资金回报慢的项目，包括铁路、公路、桥梁、隧道、机场、医院、学校、电信网络等各类公共服务。

4 结束语

根据对目前国内常用的几种项目管理模式对比分析，每种项目管理模式都有其优点、缺点及各自的适用范围。在项目启动实施前，项目参建各方，尤其是业主，了解和选择合理的项目管理模式是项目顺利实施的关键。业主应从项目特点、自身实力、建设条件、控制目标等方面综合考虑，选择最适合项目实施的项目管理模式，以利于做好项目质量、安全、工期、投资控制，确保项目规范、高效，有序实施。

[1]陈立图.浅谈近代典型工程项目管理模式[J].山西建筑，2009，35（3）：217

[2]赵赏鑫. 浅谈工程项目管理模式[J].石油规划设计，2011，22（2）：26-28

[3]康香萍，郭红英.国内外常用工程项目管理模式综述[J].中外公路，2010，30（2）：242-247

[4]刘薇.PPP模式理论阐释及其现实例证[J].改革，2015，251（1）：78-89

TU723

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1007-6344（2017）09-0142-02

韩华柳，男，1981年，江苏经贸职业技术学院，邮编211168，工程师、国家一级建造师、经济师，后勤与基建处副处长。