质效为引领 改革释活力工行浙江分行营业部着眼全局 再求突破

中国工商银行浙江分行个人金融业务部

质效为引领 改革释活力工行浙江分行营业部着眼全局 再求突破

中国工商银行浙江分行个人金融业务部

个人信贷业务是一项低资本投入、高盈利回报、极具成长性的优质业务，是零售客户经营的核心业务。随着国内经济步入新常态，互联网金融蓬勃兴起，市场、客户对商业银行个人信贷业务提出了更高要求，在产品高度同质化现实背景下，服务和效率成为竞争比拼关键。浙江分行营业部主动适应新形势，切实加强顶层设计，从组织架构优化着手，建立个人信贷业务运营监控中心，有力支撑个人信贷业务持续快速发展，市场竞争力持续提升，主要表现在五方面：

——更具优势的竞争实力。截至2017年6月15日，浙江分行营业部个人贷款余额达800多亿元，较2014年底增长287.23亿元，自2015年以来连续三年跨越百亿台阶，贷款余额、贷款增量始终保持四行第一，5月末个人住房贷款余额达700多亿元，余额、增量保持四行第一。

——更具活力的营销团队。原从事个贷操作的客户经理全部转化为个贷营销经理，专职负责个贷市场拓展，腾挪出更多时间用于市场拓展和客户经营管理，对市场、客户需求信息掌握更丰富、更及时，有更充裕的时间深度了解市场、客户，并及时调整策略争取主动，增强市场、客户把控力。

——更为高效的运营效率。建立个贷中心后，各环节效率均有大幅提升，以系统录入为例，通过脱机模板外包录入与扫描，个贷中心员工专职录入，将录入时间减少至半小时/笔。与以往对比，现在中心员工最多一天能录入25笔，效率提升明显。同时由于集约化运营管理实施，可整体把控放款节奏，对市场变化反应灵敏度明显提高。

——更为严密的风险防控。集约管理提高了操作的标准化、规范化水平，业务操作风险控制由分散到集中，可实现统一管理，大幅降低了个人操作风险，有效防范潜在风险。如在贷款发放上，严格按照要求将一手房按揭贷款打入预售资金监管账户，避免为业务拓展而违规操作等风险发生。

——更为深入的同业合作。目前我行运营模式得到杭州市公积金中心认可，我行成为首家开放协办行（15家）银行，并实现公积金贷款审核业务的开展，使我行对公积金业务有了一定主动权，成为营销楼盘、客户的一大抓手。

浙江分行营业部在建立、运营个贷中心过程中总结了一些经验与体会：

一、求真务实，找准关键症结

传统个人信贷业务运营管理模式已无法适应当下、未来市场竞争需要，浙江分行营业部为提升区域核心竞争力，以提实效为目标展开分析，找准业务发展中的主要症结：

一是投入产出低。原模式下，个贷客户经理承担了营销以外的诸多职能，甚至包揽贷前、贷中、贷后大部分工作，高附加值营销活动开展不足，而每年个贷客户经理人力成本费用不低，“高成本投入、低效益产出”问题严重。

二是处理效率低。近一年，浙江分行营业部累计投放个人贷款近3万笔，而合作机构对效率要求越来越高。原个人客户经理一干到底的模式下，单笔个人贷款仅系统录入就需1小时左右，一天至多受理5笔左右贷款，个贷从业人员时常处于“5+2”“白加黑”的工作状态，业务处理效率低下。

三是需求响应弱。正是由于个人客户经理大量时间花费在简单重复劳动上，真正用于客户精益管理和目标市场深度拓展的精力被挤占，对客户、市场需求变化反应不敏感，对个别优质开发商需求无法及时响应，严重影响零售业务经营发展。

二、直面困难，完善组织架构

浙江分行营业部在找准个人贷款业务发展症结后，直面困难，完善组织架构，于2016年6月正式组建成立个人信贷业务运营监控中心（以下简称“个贷中心”）。

浙江分行营业部于2015年开始设计筹建个贷中心，具体实施中克服了诸多困难，具体有四个方面：

一是统一思想认识。在个贷中心筹建过程中，部分行对营业部实施方案提出异议，主要集中在效率提升上，如集中至分行层面后，部分合作机构将不再是全辖重点，个贷中心能否同在支行时一样确保接单当日完成操作；支行与个贷中心间资料交接需有人负责，存在审批退回修改等问题，是否影响效率；个贷中心是否成为一个管理部门，变相增加支行负担。在多次与支行各层面个贷从业人员沟通后，最终打消支行顾虑，达成共识，个贷中心定位为服务支撑型，由营业部零售分管行长主管；明确了个人贷款资料交接流程，委托票据传递公司传送资料，个贷中心对当日送达资料必须当日处理。

二是克服业务流程困难。为最大限度减少个人客户经理案头工作，优化客户体验流程，将在政策、系统等多方面实现突破，如在资料不回头的前提下，放款交易跨核算网点完成；集中签约盖章；使用GCMS脱机录入模板由外包人员完成系统录入操作,只要其中任何一环节没有得到妥善处理，都将影响最终实施成效。为切实解决上述问题，营业部经多方调研并在总省行大力支持下，最终解决了跨行放款、脱机录入、支行2号合同章刻制等问题，有力推进了集约化运营改革实施。

三是克服人力资源困难。根据历史业务量测算，个贷中心高效运转必须配备50名左右从业人员，在营业部、支行人力均较为紧张的情况下，如何解决人员来源成为至关重要的问题。最终由人力资源部统一牵头，全行招聘，主要面向中后台人员，不挤占前台营销力量，同时外聘部分外包人员。

四是克服系统方面困难。总行原有业务系统主要服务于审查审批流程及业务风险管理的架构功能，但随着业务快速发展及个贷中心的成立，已无法满足实际业务发展需要。对此营业部自主开发了“个人信贷运控中心业务支持系统”，探索日常集约运营的数字化管理、自动化提醒和智能化处理。

三、着眼全局，发挥中心作用

本着经营效能最优、客户体验最佳、风险防控最强的原则，浙江分行营业部在个贷中心职能架构、运维作用上认真思虑，做好文章：

一是认真思虑职能架构，实现资源利用最大化。浙江分行营业部以服务支撑型部室定位个贷中心，在中心下设立个贷业务受理科、个贷业务综合科、风险监测科、卡分期业务科四个科室，主要负责全辖个人贷款、信用卡汽车分期标准化业务集中操作和风险监控，将个人贷款自营销、受理、调查之后所有流程环节集中操作处理，信用卡分期业务集中审核审批，以进一步提高集约化处理水平和综合风险防控能力。同时为节约人力成本，根据前三年平均业务量测算所需人员，实行定额定编管理，对无实质风险岗位工作实行由外包人员操作管理，其中正式普通员工中有90%以上由支行中后台人员转岗组成，基本未占用支行营销资源，人力资源效率利用实现最大化。

二是做足服务文章，提升服务效率。为确保服务效率提升，及时响应开发商、中介、公积金中心需求，个贷中心从机制建设、流程优化、系统支撑等多方面着手，确保服务时效：

1.建立限时响应机制。支行在完成贷款营销调查后，将相关资料通过封包交换方式传递至个贷中心，根据各行业务量差异，每日进行一次或两次封包交换，资料送至个贷中心后，即进入流水线操作，根据既定的各岗位工作时间节点要求，以最快速度录入系统、上送审批、抵押办理、发放贷款。同时针对部分时效性要求较高的特殊贷款，专门制定应急服务流程，开辟绿色通道，提高放款效率。

2.强化系统支撑。为切实抓好进度管理，专门组织科技力量开发“个人信贷运控中心业务支持系统”，实现个贷中心与支行信贷档案的电子交接，个贷中心各岗位间交接流程管理和贷款操作进度监测管理，对超出设定时间的逐笔报异常，由相关人员收集信息逐笔跟进分析完善解决。同时系统具备短信自动触发提醒功能，在信息录入完毕后提醒客户经理上送流程，放款完毕后提醒客户经理跟进服务，确保支行与个贷中心间无缝对接。

3.实行要素化审查审批。全面梳理调查、审查、审批等各流程环节的风险要素，在强化按揭项目准入管理，加强虚假按揭、楼盘烂尾、批量违约风险防控基础上，对个人住房贷款实行要素化审查审批，以标准化产品视角操作管理个人住房按揭贷款，提高业务流程效率。

4.送服务上门。变分散驻点、分散服务为集中驻点、集中服务，规范统一合作服务标准。对我爱我家、链家等大型优质二手房中介及省市公积金中心，个贷中心每日专人专车上门送、取资料权证，并施行名单制管理，对有相似需求的名单外中介，以份额占比提升为服务合作基础，在提升服务效率的同时，推动个贷竞争力提升。为加快抵押登记办理速度，在业务高峰期及政策变动期及时争取并派驻人员前往各区域不动产局协助操作抵押登记事宜，提高我行贷款抵押办理速度。

三是做足管理文章，提升风控能力。为充分发挥个贷中心作用，利用集约化统一操作优势，在风控管理上提供最大程度支撑：

1.推行资料“四统一”。对所有个贷档案资料、抵押资料实行“四统一”，即统一规范提交资料目录版本、统一制作资料填写模板、统一业务复核要点、统一合同打印要素内容，严防操作风险。

2.实行权证代办机构准入管理。加强源头管控，实施权证代办准入管理，坚持好中选优，优中选优，将代办中介合作面由原来的60余家缩减至17家，有效转变原多、杂、乱的情况，同时逐步落实抵押跟踪机制，实行过程管理，在提高办证效率的同时确保贷款发放后能及时办妥抵押登记手续，将风险扼杀于萌芽。

3.强化抵押权证管理。加强权证统一集中管理，开发“权证档案管理系统”，实现权证登记录入、查询、封包上交现金营运中心统一入库保管。为核验权证真伪，借助房管局下属科技公司开发的“房产信贷风险防范系统”核查，核实抵押登记信息是否准确，确保抵押登记的真实性和有效性。

四、紧咬目标，再寻竞争突破

为进一步发挥个贷中心集约化运维管理的作用，紧咬竞争力提升、市场占比第一目标，浙江分行营业部不断总结，比较同业、系统先进行，拟在以下两方面再寻竞争突破：

一是探索建立个人贷款直营团队。拟探索集中部分优秀个贷客户经理，在个人贷款中心下建立个贷直营团队，对于热销楼盘集中开售时，直营团队协同支行共同至售楼部营销接单，业务归属按揭项目合作支行，对直营团队实行影子价格考核，提高集中争抢按揭份额的力量。

二是探索建设集中催收中心。将探索进一步优化催收机制，完善个人贷款中心功能，尝试在个人贷款中心下组建集中催收团队，负责剪刀差贷款和不良贷款催收工作，并设置专门考核激励机制，按照逾期客户催收可及时实行弹性时间工作制，不断提高催收专业能力与成效，有效应对新形势下资产质量管控局面，同时也能进一步解放个贷客户经理时间，将精力更好投入业务拓展、客户维护和风险调查。