热议现代医院管理制度

制度先行引领实践

《健康报》社总编辑、《中国卫生》杂志社编委周冰：

周 冰

“建立现代医院管理制度”是医改攻坚战的重要组成部分。2016年8月，习近平总书记在全国卫生与健康大会上的讲话中提出，“着力推进基本医改卫生制度建设，努力在分级诊疗制度、现代医院管理制度、全民医保制度、药品供应保障制度、综合监管制度5项基本医疗制度建设上取得突破。”2017年4月18日，中央全面深化改革领导小组第三十四次会议审议通过了《关于建立现代医院管理制度的指导意见》。会议指出，建立现代医院管理制度，要着力完善公立医院管理体制和运行机制，促进社会办医健康发展，推动各级各类医院管理规范化、精细化、科学化，建立责权清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度。尽管相关文件已经出台，外部条件相对成熟，但建立现代医院管理制度的实践探索还较为有限。期待各地卫生计生行政部门、各级医疗机构积极参与，探索现代医院管理制度的内涵，总结经验，趟出全面改革之路。

新疆维吾尔自治区卫生计生委副主任彭永：

彭 永

医改的步步深入，体现了统筹安排、突出重点、循序渐进的改革思路，如今已经进行到完成“立柱架梁”任务的阶段，改革目标和路径越来越明晰。根据今年深化医改的顶层设计，抓好分级诊疗制度、现代医院管理制度、全民医疗保障制度、药品供应保障制度、综合监管制度5项制度建设是重中之重。这说明建立现代医院管理制度意义重大、影响深远。有人说管理一家医院就像管理一家企业，事实上这两者之间既有共性，又有区别。企业和医院在管理方式上可以互学互建，但是目标和价值却大不相同。建立现代医院管理制度，还需要不断探索实践，找出可复制的路径。

首都医科大学副校长管仲军：

管仲军

现代医院管理制度并不是高不可攀的话题。在医院微观层面，从规划发展目标、功能定位，到明确内部管理体系、评价指标，院长能做的事情很多。甚至把医院门诊的就医体验做到极致，也是这项制度包含的重要内容。尽管建立现代医院管理制度的外部环境还不够完善，但院长仍需在推进内部精细化管理上多下功夫。

宁夏医科大学副校长、宁夏医科大学总医院院长杨银学：

杨银学

建设现代医院管理制度，是一项浩瀚工程。在医疗行业实现法人治理，将要经历一个漫长的过程，需要破除许多利益的藩篱。眼下，首先应该明确公立医院的定位，到底是事业单位，还是带有企业色彩？如果医院定位不明确，那么建立现代医院管理制度将变得非常艰难。

“管办营”三方各归其位

国家卫生计生委体改司公立医院改革处处长甘戈：

甘 戈

建立现代医院管理制度是公立医院改革的应有之义，要合理界定政府和公立医院的责权关系，实现政府办好医、部门管好医、院长经营好医、患者有序就医、社会支持医疗卫生事业发展的良好局面。

建立现代医院管理制度，要推进政事分开，厘清政府和医院的权力清单，把政府该放的权放下去，该收的权收回来。政府作为出资人履行举办监督职责，公立医院作为事业单位法人行使经营管理自主权，包括内部人事管理、机构设置、中层干部聘任、人员招聘和人才引进、内部绩效考核与分配、年度预算执行等。

建立现代医院管理制度，要推进管办分开，将分散在各部门的公立医院举办职能集中，明确举办权力和责任主体，实现权责一致。各有关部门从直接管理公立医院转为行业管理，聚焦政策法规、行业规划、标准规范制定，强化对各级各类医院医疗质量安全、医疗费用、大处方、欺诈骗保、药品回扣等的监管职责。

建立现代医院管理制度，要健全外部治理体系。政府委托公立医院管理委员会等统筹履行办医职能。在公立医院较多的城市，还可探索设立管理中心、管理局等办医机构作为管委会的办事机构。管理委员会或管理中心、管理局要对公立医院进行绩效考核。

建立现代医院管理制度，要健全内部管理制度。院长全面负责医院行政和业务工作；公立医院发展规划、“三重一大”事项以及涉及医务人员切身利益的重要问题，要经医院党组织会议研究讨论同意。各级各类医院应制定章程，以章程为统领，建立健全内部管理机构、管理制度、议事规则、办事程序等，提高运行效率，让医院管理更加科学化、规范化、精细化。

矫正政府缺位与越位

江西省卫生计生委副主任曾传美：

曾传美

完善公立医院治理机制，必须合理界定政府有关部门与公立医院的权力边界，让决策层、执行层、监督层成为彼此紧密咬合的齿轮。具体而言，政府管方向、管政策、管引导、管规划、管评价，公立医院享有经营管理自主权、用人自主权。

公立医院所有者的职权分散在卫生、财政、编制、组织、人社、发改等部门，存在“条块分割、多龙治水”的现状，应逐步建立一个统一、高效、权威的管人、管事、管资产、管绩效的公立医院举办机构。为此，江西省7个试点城市和80个县（市）成立了政府主要领导牵头的公立医院管理委员会，统筹履行政府办医职能。

建立现代医院管理制度，政府既要充分放权，也要适度收权。要将公立医院收入分配权和用人自主权真正下放给医院，而对基本建设、大型设备购置、投融资等一些特定的权力，要加大收权力度，保证医院“有权不任性”。在监督方面，应通过发挥监事会、职代会监督职能，实行下管一级，引入第三方评价等方式，建立纵横交错的监督机制。为加强公立医院监督管理，江西省着力打造高效协同监管体系，形成覆盖乡镇（街道）一级的行业监管网络。

山东省医改办常务副主任孟冬：

孟 冬

为落实人事管理自主权，应允许公立医院对紧缺的专业人才、高层次人才采取考察方式直接招聘。为落实内部分配自主权，应允许突破现行公立医院工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励。为落实科研经费管理自主权，应允许公立医院按规定制定科研经费管理办法，自主规范管理横向科研经费。

山东省在全国率先以省为单位推行公立医院编制管理改革，将公立医院编制管理由“审批制”改为“备案制”。公立医院自主拟订岗位设置方案，根据业务水平、类型特点、床位数、门诊量等确定人员控制总量，并报同级编制和人力资源部门备案，对人员实行分类管理。允许医院自主聘用已经取得专业技术职称的医护人员，并实行竞聘上岗、按岗聘用、合同管理。人员控制总量内的所有医生和其他具有中级职称以上的专业技术人员，可以参加事业单位养老保险，并建立职业年金制度。控制总量内人员在岗位聘用、收入分配、职称评定、管理使用等方面享受同等待遇。

改革政府治理机制

国家卫生计生委医院管理研究所副所长付强：

付 强

目前，学界对于现代医院管理制度的基本理解是，医院在新型的公共治理框架下形成的政府、所有者代表与医院之间责任和权利关系的一系列制度安排，既包括宏观层面的政府治理制度，也包括微观层面的医院内部管理制度。

所谓治理，即通过系统和制度的设置，通过委员会等形式引领医院发展方向。治理职责主要体现在制定战略目标、授予管理层权力、保证医院依照法律法规运营等。所谓管理，即在治理的架构和安排下，开展日常管理，以达到医院发展目标。管理主要职责体现在贯彻战略目标、开展日常管理、进行结果汇报等。

现代医院管理制度的建立取决于政府治理机制的改革与完善，换言之，有什么样的政府治理就有什么样的医院内部管理制度。宏观的国家层面治理包含对基本卫生制度与服务体系的设计、法律规范、筹资及资金分配，相关主体涉及卫生计生、发改、人社、财政、食药监、民政、工信等部门。应当说，整合政府医疗卫生监管体系与职能，形成大卫生管理格局，将分散在众多政府主管部门的公立医院监管权限进行精简、整合，将相关职能赋予一个管理主体统一行使，促进大卫生管理格局的形成，有利于减少公立医院管理运营的行政成本，提高医院运营效率。

(1)水环真空泵抽吸能力不足以将这些空气及时抽走时，会导致凝汽器传热效率下降，汽轮机的排汽焓值上升，有效焓降将降低，使机组热效率下降。根据《600MW火电机组节能对标指导手册》，凝汽器真空度每下降1%，机组的供电煤耗将增加1.79g/(kWh)。

构建全质量管理模式

北京协和医院副院长吴文铭：

吴文铭

制度是医院与医务人员的行动规范与指导，更是医疗质量和患者安全稳步提升的保障与基石。多年来，北京协和医院始终致力于医院管理体系建设，努力提升服务能力、夯实医疗质量、确保患者安全。

持续完善制度，建立协和规范。在评甲创优工作中，医院根据国家规范和协和自身更高的要求，完善管理制度，总结形成一套协和管理体系，并实现了对全国各医院的辐射。

从2016年开始，医院进一步降低效率类指标权重，增加质量类指标，实现管理角度转变。用信息平台串联部门协作，如临床流程、监督管理、结果反馈等方面，提高管理效力。第三方督导有助于确保管理体系的正确运行，同时，医院每年定期开展内部审核，发现问题并持续改进，形成了自我反思、主动改进的质量管理文化。

上海市第一人民医院院长王兴鹏：

王兴鹏

医院管理需要借助全资源配置、全过程控制、全员工参与。我们提出医院全质量管理模式，并将医院发展的战略目标设定为：以临床创新为中心，具备全质量管理体系的现代化研究型医院。

我们首先明确了支撑全质量管理目标的六大要素：质量，基于临床提升学科创新的质量技术系统；人力，基于分类培养与精准评估的人才成长系统；流程，基于效率提升与文化革新的服务流程系统；保供，基于智能驱动与精益一体的保障支持系统；内控，基于制度建设与风险防范的全面内控系统；绩效，基于分类管理与杠杆调节的绩效激励系统。

在质量技术系统方面，我们聚焦病种质量，建立基于疾病诊断相关分组（DGRs）与疾病标准化评价的质量考核体系，进行全病种药品和耗材消耗分析，对60个重点病种及手术实行全过程管理，打造重点病种标准化评价系统。在人才成长系统方面，打造晋升激励机制、人才培养机制、人才评估体系、岗位评聘制度、核心人才计划。在服务流程系统方面，我们开展了改善患者体验“十大工程”。在物资供应系统方面，我们覆盖了药品、耗材、试剂7000余种，在现代供应链基础上建设临床药师体系。在管理内控系统方面，我们设定总体目标，规范管理流程，降低运营风险。

南京大学医学院附属鼓楼医院院长韩光曙：

韩光曙

对于一家日均门诊量超过1万人次的大型三甲医院，容易出现无序和不确定性，是医院服务不得不面对的两大难题。而鼓楼医院服务的特点，正是在完成超大门诊量的同时兼顾方便，体现生命崇高、患者至上的理念。

鼓楼医院品牌的核心是10个字：生命、关爱、技术、无损、高雅。人性化、科学化、精细化、现代化、智能化、信息化、生态化、国际化，这是鼓楼医院的建设与设计理念。这些理念逐一被落实在医院的建筑建设、流程改造和各项工作中，让患者和社会直接感知。

以鼓楼门诊服务模式为例，我们做了3件事情。第一是化整为零，将大门诊按楼层划分为4个中等门诊，也就是每层楼都有单独的门诊，具备挂号、收费、检验、辅助检查、取药、看诊等功能。第二是打造机场化的流程设置，一次完整的就医步骤包括预约或自助挂号、打印就诊牌、坐等叫号、按就诊卡就诊。第三是完善的等候服务。我们提供舒适环境和充足座椅，清晰标识与饮水服务设施，门诊就医指南与医生出诊信息，门诊导医服务与志愿者服务。对于等候服务，我认为最重要的有两条，除了在医院里设置足够的凳子，还应该提供免费WiFi。在等候过程中，患者一方面可以了解医生信息，接受健康宣教，也可以更方便地联系亲朋好友。这样，等候时间就会在不知不觉中过去。

河南省人民医院副院长孙培春：

孙培春

人才、学科、互联智慧的健康服务，是医院在确定功能定位和发展战略时的重点发力方向。

医院合理划分人才层次，分类分级分层培养，全院竞聘，全员参与，着力培养医德高尚、技术精湛、创新能力强、发展潜力大的学科带头人和骨干力量，完善医院人才梯队。经过公开答辩选拔、学术委员会评审推荐，确定“23456人才工程”，首批入选161人，组成学科团队41个，投入专项资金7880万元。设立博士新入职专项创业资金每人20万元，用于新入职博士的继续教育。加大科技创新和人才激励力度，提供30万～100万元的科研启动资金；根据个人科研产出制定薪酬待遇；科研产出超额完成部分可享受医院科研奖励政策。

亚专业细分是医院学科建设的重要部署，可以提高诊疗效率与质量，降低医疗风险，是专业技术向高层次发展的必经之路。目前，医院共设置亚专业319个、亚专科113个，以指导临床亚专业细分、临床教学以及科研工作。

医院持续加强医疗管理。对全院113个病区进行全覆盖、无死角巡查；聘请工作作风严谨、熟练掌握病历书写要求的老专家，随机抽取全院各个病区运行病历进行质量控制。此外，以推广临床路径为抓手，规范临床诊疗行为，提高医疗质量。

河南省人民医院党委副书记武素英：

武素英

改善患者体验非常重要，医院服务环境优化改善，服务规范再造重塑，一站式服务延伸完善，休闲式服务温馨贴心，互联智慧健康服务持续深化，空地互联网三位一体紧急救援服务领先突破。

医院院区常年有绿、四季有花，交通秩序井然、管理规范，病区功能齐备、温馨舒适；确保全员全岗全程优质服务，并成立患者权益维护部，更加关注患者权益；一站式服务不断延伸完善，从患者入院到出院全过程管理；休闲式服务温馨贴心，缓解医生、患者的压力和焦虑。此外，医院打造分级诊疗协同平台，开启远程会诊服务和互联智慧云医院，构建医院前中后、线上+线下协作的立体模型，为患者提供诊前、诊中、诊后的闭环服务；依托互联智慧分级诊疗平台的17家市级医院和111家县级医院，规划了158个航空位点，实现了全省域、常态化、全覆盖的航空医疗救援体系。

河北省唐县人民医院院长吴立国：

吴立国

建立现代医院管理制度，需要符合行业特点人事分配制度。

2016年9月，唐县人民医院被批准为河北省创新人员编制管理试点单位。医院抓住机遇，彻底解决了“一所医院两种身份”的问题，使过渡人员由“社会人”变成了“事业单位人”。

同时，医院打破了原人社部门制定的工资制度，实现了分配理念及结构与国际接轨，建立了符合行业特色的四等若干级多档次的总绩效工资分配制度，人员总绩效工资支出不低于医疗总收入的40%。