纯虚拟医院存在天然短板

文/解 伟

从在线挂号咨询平台到互联网医院，冲破了“轻”问诊、“浅”依赖、“薄”利润等经营桎梏，堪称“互联网＋医疗”重要的业态进化。目前，互联网医院已经探索形成了3种模式：一类是实体医院主动延伸“线上”业务，如积极“触网”的浙江大学附属第一医院、华中科技大学同济医学院附属武汉中心医院等；一类是互联网企业依托实体医院，同时与其他医院在线上广泛合作，如微医与宁夏医科大学总医院共建的宁夏互联网医院；一类是不绑定实体医院、只在线上提供诊疗撮合的纯虚拟医院，比如与银川签约、“大多将采取‘纯线上’模式”的15家企业。其中，前两类机构可称为“线上线下结合型”，第三类机构严格讲并不符合现行的医疗机构设置审批标准，实为经营性中介机构。

根据国家卫生计生委印发的《关于推进医疗机构远程服务的意见》，“远程”的两端必须是医疗机构。纯虚拟医院既谋求“医院”名份，又不肯依托固定的实体医院，理由是便于整合更大范围的线下碎片资源。其实，依托实体并不妨碍大范围整合，自营商品丰富又自建物流体系的“京东”一样成为交易撮合型电商巨头，宁夏互联网医院一样打造起“连接国内外的医生协作平台”。但从财务角度看，实体医院属于“重资产”范畴，需获得土地、建筑房屋、配置设备、采购药械、招聘并培训专业人员，要办理繁琐的审批手续。“纯线上”医院却可以通过虚拟“整合”避免药品器械设备等支出，也不必按医疗用房标准建筑房屋，几层写字楼加系统研发、IT设备购置维护、技术人员雇用的开支，相当于大型医院建设一个信息中心；以略具“比较优势”的劳务报酬便可购得即拿即用的优质医疗专业服务，又不用培养医生、支付基本工资，通过“外部化”转嫁了人力成本，轻装上阵的优势十分明显。

只是在现阶段，纯虚拟医院要成为主流模式，还需克服以下局限：

纯虚拟医院服务能力完全依赖于签约的线下医生，而没有隶属关系、分散缔约的医生个体，其履约能力存在不稳定性。况且互联网医院也必须保障基本的医疗质量安全，像医疗质控、合理用药、纠纷处置、医疗安全事件上报等均离不开专职专业人员，不可能完全靠线上整合来的碎片资源。

“有恒产者有恒心”不仅是情怀使然，背后更有深刻的经济学内涵。因为固定资产投资会沉淀为“退出成本”，制约“挥手自兹去”的潇洒任性，所以实体医院一般不会用破产、解散来应对大额债务、医患纠纷等危机，“轻资产”的虚拟医院金蝉脱壳却容易得多，一旦解体可能连维权对象都找不到了。“轻轻地我走了，正如我轻轻地来，拍拍屁股，留下一地‘烂菜’”——资产、准入门槛过低的领域，易成游资肆虐的乐土，这已被实践反复证明。

纯虚拟医院作为“附生”型经营机构，本身并不生产医疗服务，只能做“再分配”文章。在供应充足且供需衔接不畅时，纯虚拟医院可以超越地理、物理等空间限制，高效匹配供需双方，通过“帕累托改进”实现医生、患者、企业、医院的多赢。但是当供需标的指向了稀缺性资源，这种改进就会遇到“瓶颈”，随着供应极限的到来，等米下锅的交易撮合机构过多反而会加剧供需失衡、推高交易成本。媒体曾报道A互联网医院将10个由院士领衔的跨学科会诊中心“平移”到B互联网医院，因为专家资源的稀缺度越高，就越不可能快速“再造”，只能大范围地“平移”共享。可是共享者数量也不能无限增加，当线下医生的碎片时间已经“整合”到无潜可挖，共赢式增长将不可持续，此时线上或线下任何一方想要增加服务供给都只能以另一方减少供给为代价，“玉帛”不够分，“干戈”就难以避免。

互联网企业具有无边界扩张和低边际成本的特点，“一地注册，服务全国”、“巨树遮天，寸草难生”，最终会形成寡头垄断格局。所以在市场启动初期，就要注意参与规模的适度，不能让少数大鳄直接占山为王，也不能放任虾米泥沙一轰而上。毕竟这个圈子里除丁香园、春雨医生等少数企业既有拓荒的前瞻眼光又有深耕的持久定力，还有大量野心膨胀、在泡沫中狂欢的资本玩家，而且多数没有独创的经营模式，只是跟风模仿、同质化竞争。勺子多饭少，又不愿干增量培育的辛苦活儿，要么多掺水把干饭煮成稀粥，要么盯着别人的碗伺机“偷食”，解决不了看病难旧痛点，还会降低服务性价比、扰乱行业秩序形成新的痛点。

纯虚拟医院存在天然“短板”，比如线上整合的资源再丰富，患者可得的服务仍取决于实际支付能力；既与基层结成转诊关系，又以预约大医院专家为营销点，不可能为坚持分级诊疗而得罪顾客，网络技术则降低了趋高就医成本、放大了“虹吸”能力；纯虚拟医院规模再大，遇上突发公共卫生事件这样需要“实处发力”的情况，终究无法迅速组织起专业队伍为地方提供应急支援。

市场不是万能的，总体来说对互联网医院应持包容心态，但对其具体的业态分化则应辨证分析、区别对待，有利于做大稀缺资源增量、改善供需矛盾的当然要积极扶持，彻底“脱实入虚”、高度依赖存量再分配的则要适当干预，不可撒手放任自由市场发威，把“由乱及治”当成产业成熟必经阶段和必须付出的学费。