“双一流”背景下的高校学科建设管理体制创新探索

张强++王建升++杜启振

Aug.2017Vol.33No.4

DOI：10.13216/j.cnki.upcjess.2017.04.0016

摘要：健全学科建设管理体制是高校全面深化内部综合改革的重要组成部分，“双一流”计划的推进实施，更是将学科建设管理体制问题摆在十分突出的位置。当前，高校学科建设管理体制还存在组织结构不健全、职责不明确、制度建设不完善等问题。高校应当坚持以学科建设为龙头和统领，选择适合学校实际情况的学科建设管理体制，健全学科组织结构，清晰界定各层级的权责边界，并完善学科配套管理制度和机制，以保障学科建设管理体制健康高效运行。

关键词：学科建设；管理体制；权力配置；组织结构

中图分类号：G647

文献标识码：A

文章编号：16735595（2017）04009205

学科建设是一项复杂的系统工程，内涵丰富，外延广阔，若缺乏科学的管理体制，是很难健康持续发展的。学科建设管理体制既是高校学科建设的重要内容，也是学科建设的重要保障。国务院《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》（以下简称《总体方案》）指出：要坚持以一流为目标、以学科为基础、以绩效为杠杆、以改革为动力，创新学科组织模式，建立激励约束机制，着力破除体制机制障碍，加快构建充满活力、富有效率、更加开放、有利于学校科学发展的体制机制。[1]“双一流”建设对学科建设管理体制提出了更高要求，理顺学校、学院、学科的权责关系，充分发挥各层级机构的积极性、创造性，建立完善与高校办学目标和发展水平相匹配的学科建设管理体制，是高校在高等教育新常态和“双一流”背景下加强内涵建设的重要任务与手段，是高校全面深化内部综合改革的必然要求，对于促进学科健康发展和学校科学发展具有十分重要的现实意义。

一、高校学科建设管理体制的主要类型

在现行的校院两级管理模式下，高校主要有以下四种类型的学科建设管理体制：

一是“学校—学院”两级管理体制。该管理体制下，学校负责学科整体布局规划、重大事项的审议和审定，学院有明确的分管领导或者职能机构负责相关学科的规划、建设和管理，统筹人、财、物资源，学科层面主要负责具体建设任务的执行落实。该类型注重学院在学科建设中的职能和作用，有利于统筹院系资源支持学科建设，还可以统筹同一学院多学科建设，但学科层面的自主权较小，导致其缺乏自身建设积极性和主动性，不利于激发学科内生动力和活力，从而在一定程度上降低了学科建设的效率。使用这种管理体制的高校有西南政法大学、上海财经大学等。

二是“学校—学科”两级管理体制。该管理体制下，学校负责学科整体布局规划、建设管理、绩效考核等工作，学科层面有明确的负责人，在人、财、物方面拥有较多或完全自主权，学院为相关学科发展提供支持。该类型主要适用于院系设置与学科一致以及学校学科较少、相对集中或者学校针对某些学科进行重点建设等情形。优点是管理层级少，沟通较为顺畅，工作效率高；缺点是弱化了学院在学科建设中的职能和作用，在统筹院系资源支持学科建设方面存在不足，甚至可能会造成资源配置上的重复和浪费。使用这种管理体制的高校较少，多为对其他管理类型的补充。

三是“学校—学院—学科”三级管理体制。该管理体制下，学校负责学科建设重大事项的审议和审定，学院负责相关学科的规划建设和管理考核，为学科发展提供支持，学科层面在人、财、物方面有一定的自主权。该类型是对“学校—学院”两级管理体制的拓展和延伸，不仅注重学院在学科建设中的职能和作用，还赋予学科层面一定的自主权，调动学科自身积极性。“学校—学院—学科”两级机构三级管理的模式被认为是现代大学特别是高校学科建设管理体制的最佳选择。[2]使用这种管理体制的高校有西北工业大学、中国矿业大学、中国政法大学、北京交通大学、江汉大学、沈阳药科大学等。

中国石油大学学报（社会科学版）2017年8月

第33卷第4期张强，等：“双一流”背景下的高校学科建设管理体制创新探索

四是“学校—学科群—学科”三级管理体制。该管理体制下，学校负责学科建设重大事项的审议和审定，学科群由相關学科组成专家委员会，负责学科群的规划建设、资源统筹和管理考核，学科也有明确的负责人，并有一定自主权。这种管理体制是学科综合化趋势下的产物，主要适用于学科较多的综合性院校、实施集群化发展战略的高校以及特色鲜明的行业类高校等，该类型管理体制多采用项目管理模式，能够统筹全校学科资源，易形成学科集群优势和特色，有效促进学科间的交叉融合，有利于培育新的学科增长点和新兴学科。由于学科群总体上属于松散型的组织结构，其内部既有主干学科，也有若干关联学科，在统一目标、配置资源、协调发展以及处理学院学科关系等方面均比较复杂，而且易受学校层级组织结构的影响，很大程度上需要学校层面进行调控，学科自主性相对较弱，具体建设运行有一定难度。使用这种管理体制的代表高校是上海理工大学。

二、当前高校学科建设管理体制存在的主要问题及原因分析

当前，国家“双一流”建设的实施细则已经出台，并投入“引导专项”经费进行支持和推进，许多省市和高校已经提前拟定了“双一流”建设方案或者计划，采取了一些实质性建设措施，理论界、学术界也对“双一流”有关问题进行了热烈的研究和讨论，可以说，“双一流”建设已经蓬勃开展起来。然而，对学科建设管理体制的深入研究和改革实践相对较少，总的来看，高校学科建设管理体制还存在一些问题，这些问题与“双一流”建设的要求是不相符的。

（一）高校学科建设管理体制存在的主要问题

1.组织结构不健全，学院学科角色缺位

学科建设组织结构不健全主要集中在学院、学科层面，学院、学科层面往往没有实体化的部门和人员与学校层面的管理部门进行对应，比如高校“校—院—系”层级结构下，教学、科研等工作几乎均可通过“分管院领导—系主任—教师”这样的路径安排落实，但学科建设不是完全与系、教师直接对应的，分管学科建设的院领导很难通过上述路径去落实具体工作，学院办公室常常会配备专职科研秘书、教学秘书，却较少配备专职的学科秘书，所以各层面的组织关系不顺畅，组织体系不健全。此外，还存在学科负责人不明确或者频繁更换等情况，学科层面长期处于不利于自身发展的放任状态，学院、学科层面的功能缺失、角色缺位，致使学科发展方向分散、难成合力。endprint

2.职责不明确，权责不对等

“职责不明确”主要表现为：学校、学院、学科等各层面的职责范围界定不够清晰，存在模糊、交叉甚至空白地带，一些具体工作不知该由谁来承担责任。“权责不对等”主要表现为：一方面，学校层面集权程度较高，却将大量精力消耗在繁琐的日常事务当中，而忽视有关学科建设战略性、方向性问题的研究和决策；另一方面，学院、学科分权较少，常常是疲于应付、被动执行，抑制了学院、学科的积极性和创造性，特别是学科负责人责任制没有落实到位，学科负责人甚至只是徒有“虚名”，在获取学科发展所必需的资源方面面临制度困境，例如，受到学校人事制度的限制，引进的人才可能并不是学科急需的人才。[3]87加之，学院、学科负责人由于权责设置不到位而出现精力投入不够，控制力不强，管理不到位、不权威等问题。这些都在一定程度上限制了学科的发展。

3.制度建设不完善，运行效率不高

以系统论的观点审视，学科建设管理体制不是一个孤立的框架，与学科建设管理体制相配套的具体制度、办法、举措是管理体制的“血肉”，是健全管理体制的内在要求和不可或缺的要素基因。当前，高校学科建设中还存在规章制度不完善、支持政策不系统、具体业务流程不规范、学科基础信息数据库缺失、学科经费管理不严格、学科运行监管乏力、学科考核激励机制不健全、各学科内部的管理制度严重不平衡以及其他学科建设举措落实不到位等情况，这在很大程度上影响了学科建设管理体制的运行效率和作用发挥，是高校深化学科建设管理体制改革必须解决的重要问题。

（二）高校学科建设管理体制问题的原因分析

出现上述问题的原因主要有以下三点：

1.思想认识不统一，没有坚持以学科建设为龙头和统领

思想认识上的重视和统一是健全学科建设管理体制的重要基础和前提。学科是高校发挥人才培养、科学研究和社会服务职能的载体，是高校办学特色和水平的集中体现；学科建设是高校发展的龙头和统领，也是构筑和提升高校核心竞争力的必由之路。一流大学建设的核心是一流学科建设，《总体方案》明确指出，要“坚持以学科为基础”。长期以来，学科建设的重要性、学科建设的理念和内涵未得到正确理解。近年来，随着国家级、省级重点学科建设项目的持续开展以及国家统筹推进“双一流”建设战略的实施，这种情况有所改观，但一些教师、学术骨干甚至领导干部的学科意识、学科建设意识还不够清晰，对学科建设统领作用的认识还不够明确、还不完全统一，对学科建设的龙头地位还心存疑虑，甚至不赞成，也很少从学校发展的战略高度上重视学科建设，对学科建设工作缺乏统筹规划，自然更谈不上对学科建设管理体制的重视了。

2.学科权力配置不平衡，学科权力结构不合理

学科建设管理体制的核心是权力分配问题。当前高校对学科建设的管理多采用自上而下的科层管理方式，学科建设管理体制和学科权力配置受学校传统、发展战略、领导意志及学科实力等诸多因素影响，各层面的学科权力配置不平衡，权力结构普遍“头重脚轻”。[4]学校行政权力在学科发展中始终占优势和主导地位，学科发展规划权、学科负责人的任命权、学科人才引进权、学科建设经费分配和使用权、学科建设项目的审批权、学科设置权等绝大部分行政权力和学术权力集中在学校一级，影响学科发展的大量资源也集中在学校行政组织；作为学科建设主体的学院和学科层面分权程度较低，甚至处于无权或虚权地位。在这种学科权力结构下，学院和学科层面对自身建设发展的决策权非常有限，更多的是参与权和建议权，甚至是直接服从于学校的安排，且学院和学科层面所拥有的学术权力相对而言也是比较弱小的，再加上学术权力受制于行政权力，学科发展规划也易受学校行政偏好的影响，这些都使得学科的自我民主权力往往被虚置[3]8687，甚至有被边缘化的趋势，产生所谓的“行政治理学术”风险。权力分配不平衡、责任划分不合理、权责不对等是学科建设管理体制的核心和本质问题。

3.学科建设有其自身特殊性，缺乏部门联动机制

学科建设是一项系统工程，具有综合性、整体性和系统性的特点，从建设内容和构成要素上分为方向凝练、队伍建设、人才培养、平台建设、科学研究、国际交流、社会服务等多方面，相对某项具体内容而言，学科建设显得比较宏观和“务虚”。学校、学院、学科各层级之间涉及人事任免权、经费分配权、规划决策权、监督考核权等多项权力分配，仅从学校层面上，学科建设就需要人事处、科技处、财务处、研究生院、教务处、学科建设处等多个部门的协调配合，而与学科建设紧密相关的各职能部门之间往往缺乏联动机制，以学科建设统领科研、教学、师资、人才培养等工作缺少具体抓手，对学科建设投入的时间和精力明显不足，致使学科建设管理体制难以做实。

三、高校学科建设管理体制创新路径

随着“双一流”建设的不断推进以及教育改革进入深水区，学科建设所涉及的内部关系越来越复杂，高校只有敢于和善于推动体制机制创新，建立关系明确、权责明晰、管理规范、充满活力的学科建设管理体制，才能从根本上打破束缚、释放活力，充分调动各方学科建设的积极性，取得最大效益。

（一）合理選择管理体制

管理体制与学科发展的关系如同生产关系与生产力的关系，管理体制适合学科发展的客观需要，就会推动学科发展，管理体制不适合学科发展的客观要求，就会阻碍学科发展。因此，开展学科建设，促进学科发展，需要高校根据实际情况选择合适的学科建设管理体制或者变革现有学科建设管理体制。高校选择何种学科建设管理体制，应当结合学校办学目标、发展战略、院系设置情况、学科分布情况、学科建设规划、学科发展水平、学科相近度（关联度）以及学科建设的实际需要，选取符合学校自身特点和实际的学科建设管理体制，并根据学科建设发展的要求进行适时调整，而不是拘囿于原有利益格局和固定模式套路。高校可以根据情况，综合运用多种类型的管理体制，比如以“学校—学院—学科”三级管理体制为主体，对部分重点建设学科（如一流学科、国家重点学科、新兴学科等）实行“学校—学科”两级管理，或对若干学科实行“学校—学科群—学科”三级管理，或者设立学科建设特区，实施综合管理体制或混合管理体制，以便更好地突出重点、培育新兴、发挥集群优势。endprint

（二）健全学科组织结构

学科组织结构是学科建设管理体制的重要组成部分，是学科建设职责、权力分配的载体和依托，因此，设计并构建完善的组织结构是学科建设管理体制的首要任务。一个健全的学科组织结构通常包括：学校层面的学科建设委员会或学科建设领导小组、分管学科建设的校领导、学科建设职能部门（如学科建设处）；学院层面的学科建设委员会或学科建设领导小组、分管学科建设的院领导、学院学科秘书；学科层面的学科工作组、学科负责人、学科联系人或学科秘书等。通过构建科学合理的学科组织结构，理顺学科建设有关单位和部门在纵向结构、横向结构上的关系，为建立政令畅通、协调配合、运行高效的学科建设机制奠定基础。

（三）清晰界定权责边界

高校应当按照“权力与责任相一致、集权与分权相统一、激励与控制相结合”的权责划分原则[5]，对学科建设的各层级合理分配权力，明确各层级的功能定位，使学科组织结构有效地运转。

1.发挥学校规划、调控、考核等宏观管理职能

学校应当从宏观层面、战略层面更多地关注学科建设的顶层设计、布局优化、发展规划、统筹目标和资源整合等重大、重点问题，简政放权，使学校学科建设职能部门从繁忙的日常事务中解脱出来，加强对学科建设发展的基础性、前瞻性研究和战略考虑，建立与科研、教务等相关职能部门的联动机制，开展过程监测、质量监督和效果评估，增强对学院和学科层面工作的监督和协调，为学院、学科自主管理提供信息、政策等方面的相关咨询和服务，使职能定位由单纯的行政管理职能向“管理与服务并重”甚至“服务为主、管理为辅”转变。要重视发挥学校学术委员会或学科建设委员会的决策、审议、评定和咨询等作用，为学科建设保驾护航。

2.充分发挥学院主体作用

学科不是实体化的组织，其分布在各个学院，一个学院常常拥有多个学科。在校院两级管理体制下，学校的学科建设一般由学院负责具体安排落实和实施，学院在学科日常管理和建设过程中承担主要责任，这就需要赋予学院充分的自主权，使其在学科建设和管理中充分发挥主体作用。例如复旦大学在管理体制改革中，根据院系规划情况进行资源配置，由学院自主决定每个具体学科的发展方向、发展规划、规模定调、资源分派，学校扮演审核、监督角色，集中精力谋划学院无法完成、关系学校发展大计的重大项目。学院可通过制定各学科具体建设发展规划，统筹学院实验室、人才团队、建设经费等学科资源，审核学科经费使用计划，制定具体的激励办法，加强日常管理、论证审批、考核验收等各项工作，全方位、全过程、全要素地支持学科建设发展。同时，学院层面也要注意行政权力与学术权力的结合，要注重发挥学院学术委员会、教授委员会或学科建设委员会等基层学术组织在学科建设上的积极作用，将其作为实现教授治学的基本途径。

3.重心下移，發挥学科自主功能

将管理重心进一步下移至学科层面，使学科的地位由“虚”变“实”，凸显推动学科发展最直接的行为主体。要健全学科负责人负责制，采取切实措施，选好、用好、服务好学科负责人、学科带头人，充分调动学科负责人、学科带头人的积极性，切实发挥其在学科团队建设、资源整合、人才培养等方面的主导作用。设立专、兼职学科秘书，协助学科负责人做好各项工作的协调、落实。要探索以学科为基本用人单位和落脚点的体制机制，科学规划教师岗位设置、合理配置教师资源；在选人用人方面，赋予学科负责人充分的自主权，提高学科层面的话语权和参与度。要调动广大教师，特别是学术骨干力量在学科建设方面的积极性和主动性，不断激发学科梯队人员在学科建设方面的潜能。增强学科内生动力，激发学科活力，促进学科高效、内涵发展。

（四）完善配套管理机制

学科建设管理体制并非搭建起了组织结构、明确了权责就可以高效运转了，还需要做好方方面面的配套工作，以充实管理体制的内涵，保障管理体制的健康运行。要结合国家“双一流”建设计划，做好各层面的宣传引导工作，进一步解放思想，增强学科观念，充分认识学科建设在学校未来发展中的重要性，努力创造有利于学科建设的舆论氛围和政策环境，形成“人人关心、人人参与、人人有责” 的学科建设局面；要推动学科建设制度化、规范化、信息化建设，健全学科管理制度，实施流程再造，完善学科规划制定、立项审批、经费使用、设备购置、评估验收等具体业务的流程，建立学科建设资源共享的综合信息数据库，对学科进行实时动态监测与分析，强化对学科建设过程的督查和管理；以绩效为杠杆，改革完善学科绩效评价、考核和激励办法，建立以绩效为导向的考核激励机制，开展第三方评估和国际评估，分层、分类开展学科绩效评估，建立科学高效的学科建设评价体系和评估机制，根据评估考核结果进行有效激励，对队伍、资源投入进行及时动态调整，建立退出机制，优胜劣汰，切实推进学科资源高效合理分配，实现学科资源效益最大化。[6]

参考文献：

[1] 国务院关于印发统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案的通知[Z].中华人民共和国国务院公报，2015（32）：110114.

[2] 宣勇.基于学科的大学管理模式选择[J].中国高教研究，2002（4）：4344.

[3] 欧阳霞.大学学科权力配置探析[J].高教探索，2011（2）.

[4] 黎红中，李东方，陈光巨.现代大学基层学术组织结构的创新[J].中国高等教育，2006（5）：21.

[5] 林健.大学校院两级管理模式中的权责划分[J]. 国家教育行政学院学报， 2009 （11）：39.

[6] 李爱彬，周敏.对基于学科的大学三级管理体制与运行机制问题的研究[J]. 辽宁教育研究，2007（5）：67.

责任编辑：袁付娜

The Innovation Path of Discipline Construction Management System in Colleges and Universities under the Background of "Double Worldclass"endprint

ZHANG Qiang， WANG Jiansheng， DU Qizhen

（Discipline Office， China University of Petroleum， Qingdao， Shandong 266580， China）

Abstract： Improving the discipline construction management system is an important part of comprehensively deepening the internal reform of colleges and universities， and the advance and implementation of the "double worldclass" plan further puts its problems in a very prominent position. At present， there still exist some problems， such as incomplete organizational structure， unclear responsibilities and imperfect system construction. Colleges and universities should insist on discipline construction as the key and central task， choose the proper management system suitable for the schools actual situation， improve the discipline structure， clearly define the boundary of power and responsibility at all levels， and form a complete set of discipline construction management system and mechanism to make sure the discipline construction management system runs healthily and efficiently.

Key words： discipline construction； management system； power allocation； organizational structureendprint