做好供应链管理 推进企业降本增效

赵艳丰

近两年整个家电市场并不是很景气，市场基本上处于一种饱和状态。作为厨电企业，如何让更多的消费者选择产品，让自身企业在大环境不好的前提下也能立于不败之地？这就不能单凭技术力量在竞争中取胜了，要想适应现在新的发展趋势，企业的管理方式必须要调整，而在供应链中的供应商管理模式也要作出相应的改变。

随着厨电市场的迅速发展，企业之间的竞争已经延展到了供应链上，因此供应商管理的优劣已经是考量一个企业竞争力的关键因素。

供应链条上的博弈

部门之间的沟通不足。

S公司是一家非常有实力的厨电厂商，主打吸油烟机产品，在业界已经成功经营了20年，所以拥有完整的供应商管理体系和相应的管理团队。但是在该公司内部，部门与部门之间的沟通不够，而且体系变更频繁，难以有效执行，发送到供应商那里信息也时常给供应商造成很多疑惑。

在S公司的供应商开发选择过程中，采购团队根据供应商开发流程做出了相应的调查报告，但后续和内部其他部门（如研发、工程等）沟通时往往会遇到阻力。因为在和供应商的实际交流过程中，供应商会提出一些利于实际生产的意见，但S公司的研发或者工程部门往往会做出否定的回答，他们只站在设计角度去考虑问题，不去考虑实际操作当中是否可行，这样就会造成新项目开发进度落后，从而大大加长了整个开发周期。而供应商总是希望样品开发能尽快被认可，尽快实现批量化生产，这种慢节奏的开发周期极大影响了和供应商关系的长期维护。

供应商分类管理不清晰。

S公司的供应商数量非常繁多，公司的理念是想要和每家供应商都能成为战略合作伙伴，也希望用同一套供应商评审工具来对所有供应商进行评估。目前S公司并没有对供应商进行有效的分类，只是按照零件属性不同来采购，没有对供应商按照零件难易程度和采购金额大小进行有效的分类，另外也没有对供应商表现好坏进行差别式管理。由于供应商的分类管理不清晰，导致S公司的采购成本升高、交货期拉长。

供应商考评机制不健全。

S公司每月都会开展月度汇报会议一起讨论每个供应商的质量及交付表现，但这仅仅是公司内部作为未来供应商改善审核的参考，并没有对供应商的表现好坏做出反应，更没有对供应商进行公开排名或者打分。有些供应商长期交付表现不好或者质量不稳定，但还是一样每年都在供货，S公司没有严格按照合同管理对这些表现差的供应商进行金钱惩罚，也没有定期去供应商现场针对绩效不好的方面进行督促改善，所以造成相同的问题在长期一段时间内反复出现。反而一些质量交付表现好的供应商，没有相关形式的鼓励及表扬，从而没有扩大与供应商的深入合作以及价格优化。

供应商激励机制不完善。

由于S公司实行的是订单化生产，订单在很大程度上会受到客户的一些突然变更，或者要求提前交付又或是延迟交付，一旦客户要求订单变更也会直接影响到供应商的订单变更。例如在现如今经济环境不好的情况下，客户一直要求订单延期或者取消，而供应商在之前早已安排生产或者准备交付，S公司和供应商沟通之后，供应商同意相应延期或把库存压在自己的仓库，但是零部件积压对供应商仓储管理和资金占用都是一个严重的问题。对于以上情况配合度极好的供应商，S公司又没有对他们有很好的激励机制，使得一些供应商伙伴不愿意长久地合作下去。

从博弈走向共赢

加强企业内部沟通。

目前，S公司的架构非常复杂，公司内部存在部门之间的沟通不流畅、分工不明确，造成了项目进度滞后、供应商开发进度缓慢，大大影响了供应商管理的效果。因此，必须要加强采购部门与横向部门之间的沟通来完善整个供应商管理组织。

其实，S公司采购部门与供应商之间的沟通非常紧密，但主要问题是在于采购部门与不同横向部门的沟通，例如与研发与工程部门如何紧密沟通，由于S公司的架构复杂，往往找不到合适的人员来处理专项事物。

笔者建议由采购部门牵头成立一个专门项目小组，该小组由采购经理、战略采购员、供应商质量管理员、研发人员、工程人员构成。其中，采购经理以一个项目经理的角色介入，对于任何需要进行的新项目要先开一个项目启动会议，在这个启动会议上明确每一环节的不同部门负责人，明确每个人的职责，稳步推进整个项目进度。

通过项目小组这样的方式，能够让每一环节的人员在项目一开始就参与其中，参与者也都知道项目成立的目的，以及项目开展并实施成功后得到的好处有哪些。对于项目本身来讲，让每位负责人能够直观了解到产品开发进度以及快速参与到问题讨论中来。有了这个项目专题会议，保证项目能按照计划进行，在项目执行期间建议每两周开一个项目进度会议，让每个项目成员了解最新进度和问题所在，及时解决问题，这样对于合格供应商的选定具有积极的推动作用，大大缩短了供应商开发的周期，为公司赢得了时间和成本，供应商关系也会得到大大改善。

还可安排研发和工程人员一起对供应商进行拜访，让他们真正了解到供应商的生产制造能力和质量控制能力，也可以在现场对供应商进行更直观地指导，而不是单纯的像以前让研发纯粹考虑技术的先进性，但完全忽视了供应商的可操作性。这样的好处就可以让S公司研发部门以后能设计出更经济更有操作性的产品，使得整个产品成本也能大大下降。

供应商的分类策略。

S公司的供应商数量繁多，如果对供应商没有进行有效地分类和管理，很难调动起供应商的配合积极性。根据供应商供应物料的重要程度，应分为以下四大類。

1）关键类物料的供应商。

关键物料的价值高、生产难度大，采购周期又很长，供应商可选范围比较小，如果一旦发生质量问题将会严重影响产品的整个装配进度。对于这类供应商要以双赢为目标，要与该供应商建立长期的战略合作关系，除了签订战略合同之外，要对后期的质量交付建立一定的绩效评估体系，另外也可以通过签订额外的保量年限合同，来使得供应商提供富有竞争力的价格和稳定的交付，使得供应商更乐意与S公司配合合作。同时应派遣公司资深的技术专家定期对这类供应商进行访问并提供技术指导，以提高供应商的整体水平。

2）瓶颈类物料的供应商。

这类物料的供应商特点就是量非常小，但是零件重要性和关键物料一样高，同样不容忽视，和这类供应商也要签订长期的合同和价格协议。由于数量较小，应该提早把六个月的采购预估提前发给这类供应商，另外尽量能把同一类别的产品打包一起让他们生产，节约生产成本和缩短交货期。

3）杠杆类物料的供应商。

这类供应商的供应量比较大，但重要性不是太高，可对该类供应商采取建立优先供应关系，跟这类供应商签订价格协议以保证长期供货，同时评价供应商的绩效和供货比例来对供应商进一步分类。

4）一般类物料的供应商。

对于这类物料由于量不是很大，对于产品重要性影响也不大，采购不要投入太多的精力和时间去管理这类供应商，只要引入一定的竞争机制，使采购价格保持较低的价格水平即可。

做好供应商质量考评。

为了保证供货的质量，S公司需要对供货商进行各方面的参数评价、列出报表，针对评价的项目进行横向的对比分析，对他们进行分类排序比较。主要的目的就是为了寻找出最合适最优秀的合作供货商与其进行长时间的战略合作，这是一个淘汰机制。

另外交货准时率尤为重要。因为都是订单式生产，在与客户签订合同时，就已经严格设定了交货时间而且不允许更改，S公司是没有零部件制造能力，所有零部件制造都在供应商那里，S公司内部只有装配生产线，这就意味着所有零部件必须准时交付，否则会严重影响装配进度。下面的内容是关于交期追踪改善的步骤。

1）根据零件难易程度及制造难易程度进行分类，对于交货周期长的要给出至少半年的订单预测，让供应商能够及早准备生产，避免交付延迟，特别是针对机体这类零件，由于是装配第一工位需要的零件，就必须要给出预测，这样才能保证交货及时。

2）定期走访主要供应商，查看他们的生产实际状况以及自身业务情况，把交付准时率化被动为主动。

3）在年初要设定每个供应商的交付准时率目标，建议是每月交付目标设为90%，每月统计各个供应商的交付表现，提供交货业绩效率表给供应商，并将它跟之前定下的目标作比较。

4）如发现有供应商未能达到月交付目标的，跟他们一起商定为何出现交付不好，以及改进交货准时的对策。

5）对供应商作持续的追踪考核检讨，直至交期获得改善为止。

加强供应商的激励策略。

1）对于关键零部件的供应商，可以采取合同有效管理，签订5年期左右的保量合同，在合同里设定一个比例，例如五年内该供应商提供S公司该零件60%的供货量，这就能让供应商看到企业的诚意，让他们知道S公司是把他们作为战略合作来对待的。同时在合同里规定好提供保量的同时，该供应商也要提供一定的技术资金投入，保证有同样的产能能够预留给S公司，这对于推动他们积极投入设备产能和优化生产流程起到了积极作用，同时在年初就把整年的采购计划告知，并每个月更新采购计划，保证他们的有序生产，最终也会体现在产品的价格和交付上面。

2） 对于重要的供應商合作伙伴，应安排高层之间的定期拜访机制，进行每一季度的会议，共同回顾过去一季度合作的状况以及出现的问题，对于一些棘手的问题通过高层的会议得到及时解决，保持双方在发展策略上的一致性。每年组织一次供应商大会，集中交流、增进合作，更多的面对面交流比在邮件电话里要高效很多，同时在每年的家电展会上也可邀请供应商一起探讨公司的新技术，给出相应意见。

3）安排公司技术专家和流程专家去供应商那里进行培训和技术指导，让供应商的生产流程和过程控制得到有效提升。例如对供应商作出精益化生产指导，其实像精益化生产管理在S公司内部做的非常好，这个也可以推广到一些主要供应商当中去，帮助他们了解精益化的理念以及益处有哪些，最终也会帮助供应商能够控制内部成本，来达到交付和产品成本的一个优化，从而达到供需双赢的目的。

建立供应商培养机制。

公司需要优秀而忠诚的供应商。所谓优秀，就是供应商应该具备提供高质量、低价格、及时交付的产品，以及提供超越期望服务的能力；所谓忠诚，就是供应商始终把企业作为第一客户，始终根据企业的需求作为他自身持续改进的目标，即便在企业遇到困难的时候也一如既往地给予大力支持。然而，现实情况却总是一部分优秀的供应商不够忠诚，而忠诚的供应商往往又不是那么优秀，于是不断开发并更换供应商便成为了很多企业的无奈之选。

这样的结果会造成质量、价格、交货期经常波动，服务时好时坏。笔者建议S公司把供应商看作是自己的分公司，把供应商逐步培养成稳定的零部件制造基地。对于关键零部件供应商的培养就尤为重要，因为关键零部件的开发周期长、质量要高，价格和质量以及交付需要维持稳定，一旦哪个环节出现问题，二次采购的周期将会非常长。所以对于这一类型的供应商，需要选择至少两家作为战略供应商，并要与其签订长期的保量合同，让供应商树立信心，全身心的投入到产品开发以及制造当中，在签订保量合同的同时锁定富有竞争力的价格，以达到双赢的目的。这样的模式会使得供应商价格具有竞争力且缩短交货期，交付质量也能维持稳定。

供应链管理改善效果初显

S公司经过了几个月对上述策略的具体实施，目前的供应商管理水平得到了很大改善，特别是在质量、交付上有了很大提升。目前，公司各个部门都按照相关流程来做事，在日常规划、制定与供应商的业务方式、相关文件程序上都有了依据。另外公司也对各类物料的供应商数量进行了精简，使供应商得以整合，不仅节约了企业的管理成本，也提高了相关供应商的采购份额，获得保留的供应商的配合程度也大大提高。

S公司的供应商在激励机制和考评机制的作用下，他们自身的管理水平、生产水平得到了很大提高，生产效率提高了也自然会反应在交付质量上，这样便形成了一个良性的循环。（责编 白洋）