专业 联动 新风市场关键词

白洋

2015年，在原有净水、空净品类基础上，王总开始代理运营新风品类。可以说，伴随市场发展和需求，其公司的品类也在进行逐步调整和扩大。

显然，这种调整取得了与市场的同步发展：

开辟了代理品牌在本区域乃至整个华北地区的市场，销售渠道覆盖线上线下，公司员工也由刚成立时的7人逐渐增长到300人，销售规模达到上亿元。王总表示，其未来发展方向是由单纯的代理商向健康家居的服务商和舒适环境的提供商转变。其中，中央净水和中央新风无疑是重头戏，通过专业化操作，有效拓展渠道市场；通过品类组合和优化，再次延续新风销售。

在市场实践中对接用户需求

对于空气净化行业来讲，可以说从2011年接触空气净化器开始，便开启了该品类的市场旺季。从2013年～2015年，尤其是2013和2014两年，空气净化器、特别是高端进口品牌的销售以井喷速度发展，市场需求极度旺盛。当时，只要有产品，最旺的月份，王总公司仓库每天早上几十辆车排队拉货，货到即空。

实际上，在做空气净化器的过程中，很多用户都存在认知上的盲点。这种盲点一方面体现在产品上，另一方面体现在对新鲜干净空气的理解上。以至于很多高端家庭同时摆放几台价值共十几万元的空气净化器，但对于去除甲醛、雾霾、杀菌以及二氧化碳浓度等指标并不清楚，对产品和功能的认知非常茫然和盲目。

另外一个现象是有些“专家型”用户，想要同时解决PM2.5和甲醛问题，尤其是在关窗密闭的环境中，同时保证空气质量。健康空气终极解决方案的苗头直指新风系统。

于是，在了解到用户需求点之后，2015年王总公司引进新风产品，转向更专业的系统空气方案提供者。

相比空气净化器，新风是一个全新的产品和项目，需要与以往完全不同的操作思路和方法。

专业操作是经济基础

从2015年至今两年时间里，从内部团队到外部渠道，王总围绕新风的专业属性进行了与以往不同的调整和尝试。

动作之一，拆分原有体系，组建新风队伍。

包括组建新的公司，成立了含导购的销售团队、售后安装团队。经过几年时间的积累，空气净化器已经入住几百家门店。之所以要拆分队伍，主要目的在于需要进行空净化器和新风产品的区隔。因为二者功能不同，各有所重。所以，对于新风的终端销售，重新组建销售队伍，以新思路另外开辟。

动作之二，不断的进行品牌和产品培训，并持续打造专业新风团队。

新风是全新产品，对公司上下全员来讲都是新鲜事物，要想完全了解一个新产品，培训、尤其是轮番持续的培训必不可少。而培训中有个重点群体，就是设计师团队，新风作为系统集成的一部分，最好能够在设计环节就介入家装，从而保证产品的顺利安装和后续使用。

动作之三，投资80万打造新风体验店，斥资建立新风旗舰店。

之所以要建造这样一个旗舰店，除了市场宣导，还在于针对目标消费群，实现精准营销。

目前，在本区域市场的居然之家、红星美凯龙以及3C卖场，均有新风产品陈列，但对于安装新风系统的实际体验效果需要亲测，而且要到用戶家中风口测试，存在诸多不便。为了让测试数值更客观，体验更直观，体验店应需而建。

实际上，在体验店成交最多的，是团购生意。一般会邀请大宗团购的采购人员或者决策者到店体验。在完全封闭的环境下，新风的送风以及空气净化效果不仅能够通过各种指标数值一目了然，还能够亲身体验。这种现场体验感受非常深，工程团购的成交几率也更大。

动作之四，持续推进打造样板，行业内率先在建材城建设新风独立专厅。

2015年初做新风，王总就决定进驻家居建材卖场，并且在当年便成立新风独立展厅。

实际上，有很多品牌更早进驻建材卖场，但绝大多数商家将新风作为配套设备，尤其是与中央空调等配合搭配，新风单品被弱化。王总是较早一批将新风以独立展厅姿态亮相家居卖场的代理商之一，在居然之家，成立第一家新风独立厅，在目前消费市场尚未形成主导品牌格局之际，样板市场和样板展厅的打造，再次强调新风作为专业且全面空气净化方案的主导作用。

动作之五，率先进驻百货、国美、大中、苏宁，让新风更亲民。

在本地高档百货，可以看到王总所代理新风品牌的身影。其主要目的依然是起到教育消费的作用。百货商场聚集了大批高端消费人群，也是很多高端品牌的必入场所，空气净化器的零售价格均在1万元以上，实际上这个价格完全可以购买新风产品，但由于产品认知关系，市场再教育需要持续深入。进驻高端百货正是出于此目的。

同时，国美、大中、苏宁等3C卖场也作为主推阵地，并且联合苏宁专门成了品牌体验厅，让新风更接地气，走近大众消费层面。王总强调，恒氧壁挂式新风单品在3C卖场一定是未来主销机型。

动作六：涉足校园新风，奠定行业地位。

校园新风工程实际上是品牌着力打造的重点渠道。与此相呼应，王总也拿下了750套的新风校园工程、50余套中央新风工程。校园新风是非常理想的一种团购模式，也是树立品牌影响比较有效的方式。

动作之七，创建自己的设计师团队。

与安装类电器一样，新风产品属于典型的“三分产品，七分设计。”尤其是中央新风。在做市场之初，王总就尝过因为缺乏设计造成的安装问题。为此，2016年，公司组建了自己的设计师团队，上门为客户做设计和亲测，找到产品功能最大、性价比最高的方案之后再安装。虽然设计师团队前期投入不低，但是在客户数量不断增加的情况下，极大的提升了工作效率，避免不必要的问题和浪费，对于商家和用户来讲，意味着双重保障，也意味着双赢。

以上是王总这两年做新风市场的一些体会心得，包括在摸索过程中的一些“试错”和调整。

新风市场具有一定的潜力，但同时也是一个需要培育的市场，商家进入之前不仅要看到市场前景，同时需要进行自我衡量，团队，尤其是包括服务、设计、售后的团队打造投入；渠道，根据自身需求和本区域市场特点进行销售网点的铺设和渠道建设。

综合来看，新风项目前期属于投入阶段，除了在终端布局上下功夫之外，前十年的市场运营以及客户积累也为新风业务的拓展提供了有力支撑。

品类联动是上层建筑

2015年之前，十几年的净水市场运作，使王总公司积累了10多万的用户群。其净水品牌定位高端，包括几个外资品牌的空气净化器品类，受众群也集中在高端用户，这无疑为其在推广新风上提供了天然且优质的客户资源。如何有效通过品类联动唤醒新的需求，也是目前正在尝试推进的项目。

一般，针对空净用户，新风的推广有水到渠成的意味。因为购买空气净化器的家庭，都是对空气质量有需求、有要求的客户，且这类型的客户消费观较为成熟，只要能够改善空气质量的产品，都抱有尝试意愿。通过上门更换耗材等服务，让用户进一步了解到新风产品，针对有意愿用户再有针对性的推荐类型产品。

通常通过这种方式转换而来的用户，均为装修完毕家庭，推荐机型为专门针对装修后家庭使用的壁挂式新风机，因为没有涉及复杂的排线走路，推荐成功率较高。

但值得注意的是，这种转化案例有两个实际的结果，一种是用户成交购买；另一种是无功而返，由于上门服务和更换耗材是免费服务，要注意各种成本、尤其是在大区域市场，交通、时间都是成本投入。

第二种是全屋净水的客户挖潜。全屋净水产品涉及前置、中央软水、中央净水和终端净水，一般一旦选择的家庭均全套采购，属于对健康关注且有经济实力的新装修家庭。除了消费实力之外，还有一个很明显的优势，即全屋净水的购买时间段均在装修之前，这样新风、尤其是中央新风系统也可以借势共同设计、提前进入。

品类联动的本质是共享，尤其是客户资源的共享。包括潜在和新客户的开发。新风市场品类联动与产品具有较高关联度，同时拥有匹配的用户资源和专业的销售人员，这些都是做好新风市场包括品类联动的关键因素。endprint