以订单为中心 就是以消费者为中心

张炜

其实，不同时期，订单中心在哪里，对于厂商来说都是不同的。以往，厂家认为，只要是代理商订的货就是订单，那么代理商就是厂家的订单中心。对于代理商来说，每年开招商会，吸收下级渠道客户的货款就是收到了订单，那么，下级渠道客户就是代理商的订单中心。

然而，随着渠道不断缩短，分销效率的不断提高，以及电商对于渠道的颠覆性改造，使得消费者作为订单的最终接受者，与厂家的距离正在缩短，消费者在市场中的位置正在前移。也就是说，现在的市场已经从原来的卖方市场转为买方市场。在这个背景下，无论是厂家还是代理商，都要改变营销战略和模式，才能取得市场的主动权。

我们先看几个今年的案例。

经历了2016年的库存调整之后，2017年中国空调业迎来销量新纪录。数据显示，1～7月空调的内销市场累计销售量为5373万套，同比增幅达67%。其中，美的空调内销1～7月增长103%，远超主要对手65.3%的增幅。美的增幅抢眼的背后，是2016年压出货、清库存，使得今年渠道库存水平降至历史最低，旺季库存不足300万套，实现报复式增长。

控制库存的方法其实不复杂，美的空调根据代理商的销售规模计算出一个合理的库存比例，发现库存量超过该比例的代理商，一律停止发货。这样，倒逼着每个销售层级只能靠拉动终端销售来实现规模的增长，回归终端销售这一市场核心。改变靠压库存完成任务，完不成任务下课换人的传统做法。这与以前业务员拼命让代理商进货，让产品堆在仓库里，形成了鲜明的对比。

空调行业因为销售模式的特殊性，都是淡季蓄水的压货制模式，实际的销售数据统计是通过安装卡来计算的。没有安装卡的量就在代理商的仓库里。有的时候，二者相差的数据很大，说明以前的空调代理商很多都是靠压库存拿返利生存的，空调从工厂出来之后，就成入了各级代理商的库存。每年的进货量与实际安装卡的差，积少成多，代理商的库存成了堰塞湖，风险非常大。

进入2017年冷冻年度，美的空调继续向零库存目标迈进，以全价值链经营提升盈利能力。美的空调要求产品不能在销售公司的仓库里，也不是在代理商的仓库里，而是通过分销商的推动，顺利地进入到消费者家里。因为分销商是不压库存的，都是空调卖出去才会再提货。通过快速周转节约了库存成本和资金占用，确保经销商利润，让大家都有信心“推高卖贵”，最终提升整体盈利和市场份额。直接表现是美的空调净利率不断提升，2017年冷冻年度达到历史最高10%。同时，传统代理商也转变为终端服务运营商，所有的资源全部向终端集中。通过多频次、小快灵的促销活动，推动产品的快速分销、零售和配送。将降低的资金和仓储成本全部投入到市场中。风险化解，成本也降低了，市场真正形成了良性循环，取得了市场的主动权。

2018冷冻年度开盘之后，美的广西销售公司没有按照惯例开大会，而是让几个核心的代理商与重点分销商们一起讨论细致的销售规划。当分销商有了销售的信心和动力，产品会迅速被市场消化，他们打款和提货的动力自然就会加强，代理商不用靠压库存完成任务，市场就形成了良性循环。

所以说，厂家首先要做好两端的工作，一是制造端，研发好产品，掌握新技术。另一端是终端，注重体验，注重培训，注重美誉度的传播，让消费者重复购买，实现更多的实际销售。

市场变了，代理商内部也要随着转变，一切工作都要围绕着提高运营效率和终端的实际销售来展开，围绕着分销渠道的实贩卖来展开。例如，做好终端导购的培训，制定促进中高端产品销售的激励机制，能够让产品迅速地进入消费者的手里。在这个转变中，有的代理商能够跟着厂家的思路走，加强终端的执行力，保持合理库存，让资金转起来，提高效率，降低成本，厂家就愿意合作；反之，有的代理商还是只压货，不推动实际销售，库存量不断提高，毛利低，不符合厂家的思路，那么就会逐渐被厂家淘汰。同时，电商也是促使传统代理商提高运营效率的因素。

2017年上半年，桂友集团的厨电和小家电两大品类在规模没有缩减的情况下，毛利平均提升2%以上，厨房电器规模还增长40%以上；小家电三大品牌紧跟品牌的部署，实现10%以上的增长。这些成绩就是靠提高销售质量，保持合理库存，积极做推广活动达成的。通过调整产品销售结构，聚焦中高端，通过陈列、体验、演示、促销等，激活终端。

与代理商有着相同感受的是县市级市场的家电零售卖场。一些还抱着传统模式发展的小型卖场，在电商的冲击下，在资金、管理、采销等层面几乎都失去了往日的优势。即便是想改变，一家店面的单打独斗也很难突围。这个时候在广西，行业新兵“奇客平台”应运而生。该平台从今年2月份成立以来，归入旗下的门店数量已经达到了6家，预计年底将达到8～10家。以平均单店销售2000万元计算，奇客平台成立的第一年，预计规模将达到近2亿元。

奇客平台是针对县市级市场零售经营痛点而诞生的，它通过对家电零售管理的深入剖析，用O2O的模式，打通了各个后台的各个管理模块，实现资金、库存、营销等全方位共享，整合采销资源，降低了整体的运营成本。例如，原来6家店各自为政，库存总规模要2000万元。而进入奇客的管理平台之后，库存是共享的，那么6家门店只需要保持1000万元的库存水平就可以了，节约出来的资金可以投入到市场运营和推广中。统一的营销管理也会降低市场推广成本，提升营销效果。

奇客平台对未来县市级零售的构想，是通过互联网技术的应用，做到小终端，大后台。前台的终端陈列可能只需要几百平米，更多的产品将通过VR技术来体验。既让消费者实现现场体验，更提供超出门店本身的产品库选择。优化体验的同时，也节约更大的房租成本，让更多资源投入到门店推广中。

奇客平台的优势正是传统县城家电零售卖场的短板，因此，正在获得更多同行的关注和认可。奇客平台的门店因为市场表现突出，销售数据已经纳入到中怡康数据采集体系中。这是来自市场和行业的重要认可，必定会吸引更多优质的品牌资源、市场资源的加入。

以上案例讓我们看到，从B2B2C到B2C，订单中心定义的改变，是在新技术新思路的运营过程中，渠道缩短，市场效率提升的结果。在这个大背景下，厂商协同，厂家要优化制造端到销售端的流程，代理商要提升运营效率，实现价值链上的共赢。（责编 邱麦平）endprint