精益管理思想在航空维修企业中的应用

苏东辉

（北京飞机维修工程有限公司上海分公司，上海 201201）

精益管理思想在航空维修企业中的应用

苏东辉

（北京飞机维修工程有限公司上海分公司，上海 201201）

近年来，航空维修市场的竞争越来越激烈，各航空维修企业不得不将“提高维修质量，降低维修成本”提上日程，以面对竞争日益激烈的市场环境。因此，引入精益管理的思想，积极改善企业的各项工作，以降低维修成本，减少浪费，提高维修质量，是非常重要的。在实际工作中，将精益管理思想与民航维修相结合，以此为切入点，简要阐述了精益管理思想在我国民航维修企业中的应用。民航飞机维修企业应用精益管理思想可以有效优化其维修管理流程，缩短维修周期，提高维修质量，改善生产环境，希望相关阐述能对民航飞机维修企业构建精益管理模式有一定的启发。

民航飞机维修企业；精益管理；维修质量；维修成本

在目前的经济形势下，航空公司着手将控制维修成本提到了更重要的层面，致使航空维修业受到了冲击。国内外的维修企业要想抢占行业制高点，变革势在必行。引入精益管理思想，整合维修资源，提升维修效率，减少管理界面，使旗下的飞机维修资源发挥更大的效能，把企业的维修力量打造成世界水准的维修实体，为更多的客户提供高质量、高附加值的机务保障和维修服务，有利于企业在国内乃至世界维修市场中占有更多份额。随着微利时代的来临，精益生产模式将成为提高企业竞争力的有力武器之一。

1 精益管理思想的核心内容

精，即少而精，不投入多余的生产要素，讲求拉动生产，只是在适当的时间生产必要数量的市场需求产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益管理是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。按照精益思想，就是“不仅要正确的做事，而且要做正确的事”“以最小的资源投入为客户提供最大价值的产品或服务”。精益管理的核心内容包括五大原则、七大浪费和五个阶段。五大原则是精益思想的核心内容，是开展精益管理思想研究的基础，包括价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美，如图1所示。在精益理论中，把生产现场中的浪费分为七大类，即七大浪费，具体为不必要的动作、不必要的库存、不必要的运输、等待、过度处理、过度生产和缺陷，如图2所示。精益改进活动分为五个阶段，即“DMAIC”。D为define/定义阶段，指初期项目计划和基准目标确定；M为measure/测量阶段，指对要求事项的理解、数据收集和检验；A为analyze/分析阶段，指原因把握和数据分析；I为improve/改善阶段，指开发解决对策和评价；C为control/控制阶段，指验证解决对策和维持效果。针对精益管理活动的每一个过程都有对应的工具，其中一些常用的、通用的工具有：SIPOC图、C&E矩阵、FMEA（失效模式和效果分析）、流程图、头脑风暴、5W2H分析法、看板管理、6S等。

图1 精益管理思想五大原则

图2 浪费的定义

2 精益管理思想的应用实践

2.1 精益五大原则的应用

价值是由最终用户定义的，识别每个产品族的价值流，使价值流动起来，由客户需求拉动企业的行为，持续改进，趋于尽善尽美，这是精益管理思想的核心内容。要想在某一行业引入精益管理思想，必须找到其各个要素和行业特征的结合点。那么，在航空维修企业中推行精益管理思想的首要任务就是应用精益管理的五大原则，剖析机务维修价值流程，培养优良的机务维修作风，以客户的需求为拉动，持续满足客户的要求。

2.1.1 定义航空维修工作的“价值”

飞机维修产品或服务的价值也是由客户定义的。根据精益思想，机务维修的价值应该是由飞机（发动机、附件）的性能（保证安全的前提条件）和客户的满意度组成。最终使用我们修好的飞机或发动机或飞机附件的航空公司的飞行员、乘务员和旅客，才是我们价值的最终确定者。哪怕我们自认为工作做得再好，但不能在特定时间内满足用户需求的特定服务，我们劳动产生的价值也是没有意义的。这里可以用一个公式来解释，即：机务维修的价值＝客户满意度－投入的资源。

2.1.2 航空维修中的“价值流”

确定每件产品或某系列产品的全部价值流是精益思想的第二步，这一阶段通常会暴露出大量的、错综复杂的浪费

问题。航空维修中的价值流可以定义为进行维修方案的设计、维修生产计划与控制和维修生产的实施过程中的一系列特定活动。我们在推行的过程中，要利用价值流的概念确定我们每个小的航空维修产品或服务的价值流，甄别机务维修活动中增值的活动和不增值的活动，消除不增值的且不必要的活动。这是识别价值流的目的之一。

2.1.3 航空维修中的“流动”

“流动”这一过程就是要求我们放弃已经形成的“批量生产效率更高”的概念，重新认识“职能”和“部门”。在航空维修中，价值的流动就是维修生产实施流程中维修项目从上一道工序到下一道工序之间的连续流动，并实现高效有序的维修生产。在机务维修中，很多维修生产过程与机械制造的流程有相似之处，可以用流水线原理来设计维修生产过程，比如定检维修部件修理等，不但要让部件和器材等流动起来，还要让生产控制中的信息流动起来，实现准确、及时、闭环的要求。

2.1.4 航空维修中的“拉动”

制造业要按照客户的需求实施及时生产，即首先要了解顾客需要什么样的产品，需要多少，然后拉动生产。将其应用到航空维修企业，最直接的理解是：在没有得到明确的飞机维修合同之前，不会开始维修或提供相应的服务，否则就是生产浪费。我们可以发散一下思维再将其应用到机务维修中。比如，我们可以换位思考，站在航班销售部门、运行控制部门、飞行乘务部门和地面服务部门的角度，考虑客户的需求，以此拉动并改进我们的机务维修工作，树立良好的机务维修作风和机务服务意识。

2.1.5 尽善尽美

在飞机维修工作中也一样，我们确定了维修工作的价值，识别出工作中的价值流，并让我们的维修工作流动起来，让我们的工具器材流动起来，以下一节点用户的需求为考量，那么，我们一定能完成客户满意的、保证安全质量的飞机维修工作。通过这样不断的循环，我们会做得越来越好，维修周期缩短，成本降低，企业更具竞争力。

2.2 精益七大浪费的应用

表1 航空维修中的浪费案例

持续不断地消除浪费是精益管理实施的根本，发现浪费和消除浪费是精益管理实施中的主要工作。与很多传统企业一样，航空维修企业中也存在各种各样的浪费情况。用机务的语言理解浪费，识别航空维修生产的浪费，消除浪费，控制维修成本，以最小的资源投入为客户提供安全、正点的优质维修服务，是在航空维修企业推行精益管理的主要工作和目标。表1列举了航空维修中的一些浪费案例，结合企业自身特点和流程的特性，采取措施，减少和消除这些浪费，就能逐渐“精益”。

2.3 精益管理的具体实施

五大原则和七大浪费的应用找到了精益思想与航空维修工作的切合点，要系统地将精益管理思想应用到航空维修工作中，还需要按照精益管理活动的5个阶段开展一系列的分析、改进和控制活动，才能达到“精益”的效果，实现降低成本，提高效率，进而提高效益的目的。

2.3.1 立项

精益管理的起源是精益生产，很多例子和名词无不带有制造业的痕迹。航空维修与企业大规模生产有很多不同点，要想在公司内顺利推行精益管理，试点项目的选择至关重要。机务维修中的维修生产环节是比较接近精益生产领域的，因此，可以根据公司特点先从维修生产的飞机定检维修、航线维修、发动机修理或附件修理中选择产品开始试点精益管理。

2.3.2 定义（D：Define）

从项目启动开始就已经开始了精益5个阶段中的定义阶段，这个阶段主要工作流程如图3所示。

图3 项目定义阶段流程图

项目背景实际上就是立项原因，存在的问题分析是对工作流程中一些明显问题进行梳理。项目的范围在一定程度上决定了精益项目的难易程度，还将影响项目组的成员结构。明确顾客和品质关键点（CTQ）是为后面定义关键绩效指标（KPI）做准备，满足客户要求是精益思想的核心，不同的用户关注不同的CTQ，定义的KPI要与顾客关注的CTQ密切相关。定义KPI就是要明确项目的关键绩效衡量指标，它是衡量项目开展前后改善效果的重要依据，不能受非流程内部因素的干扰。现状描述和目标确定就是要在此阶段明确现阶段的KPI水平，以及通过改善期望达到的目标。这个目标不应该过于容易实现，定高一点的目标对项目更有激励作用，一般以KPI提升15%左右作为目标。以上这些工作明确了，也就基本明确了后续工作涉及的范围和内容，在此基础上组建项目改善小组，进行职责分工。人员划分涵盖整个流程，并尽量做到各有所长，同时，还应包含相关部门协调人员的职责。最后，根据项目流程发生的频次制订项目推进计划。

2.3.3 测量（M：Measure）

2.3.3.1 数据测量

对KPI相关数据的测量工作是贯穿项目改善过程始终的。在测量阶段，通过对KPI相关数据的现况进行测量，有利于后续分析和改善效果确认。

2.3.3.2 关键影响因素初步挖掘和分析

测量阶段的另一项重要工作是通过流程图分析全部影响因素，初步挖掘出项目KPI的潜在关键影响因素。

在精益管理活动中，常用的流程图有价值流程图（VSM）、逻辑流程图、库存位置图、物理流程图（意大利面条图）、时间增值图，等等。在实际工作中，要根据不同项目的特点选择其中一种或几种描绘流程，找出流程中的不增值点，以便于后期分析和制订措施。

2.3.4 分析（A：Analyze）

在分析阶段，主要是进一步分析流程细节，找出其中存在的浪费点。在此过程中，要有效分析测量阶段采集的数据，不断分析分析阶段的新数据，找出流程中存在的问题。同时，可应用因果矩阵定性确定项目的关键因素，并对关键因素进行FMEA分析。

2.3.4.1 绘制因果矩阵

C&E矩阵（因果矩阵）用于从若干关键原因中找到对过程结果输出变量（客户关心的）有较大影响的因素，从而初步确定改善方向，这是精益管理活动中常用的工具之一。C&E矩阵的绘制流程如图4所示。其中，输入输出相关性的团队评估得分是团队集体商量并取得一致意见（如果有争议，可以采用少数服从多数的原则），分值只能选0（不相关），1（弱相关），3（中相关），6（较强相关），9（强相关）中的一个数值。通过矩阵图分析得出影响输出的关键因素，从关键因素开始改进，输出更大的价值。

图4 C&E矩阵绘制流程

2.3.4.2 FMEA分析

FMEA在产品设计过程中应用得比较多。应用到航空维修活动中，主要是用FMEA的基本思想对维修过程和维修过程中涉及到的工具、设备、器材状态进行分析，规避质量风险，减少不安全事件的发生，提高维修工作的可靠性，降低产品成本，提升竞争力。FMEA应用可以针对整个维修过程，评价所有我们能想到的或曾发生过的要素变化对维修工作的影响，也可以针对曾发生过的失效、故障对流程或维修产品造成的影响进行分析，从而制订措施，避免同类事件再次发生。这项工作与现在民航维修业中的SMS风险管理工作不谋而合。

2.3.5 改进（I：Improve）

测量和分析必要的工作流程后，系统中存在的主要问题都会被挖掘出来。这时，就要运用头脑风暴等方式制订出适合的改进方案，并付诸实施。这些改进措施可以是对原有流程进行局部的改进，如果原有流程问题比较多，也可以重新设计流程，用全新的业务流程代替现有流程。

2.3.6 控制（C：Control）

在改进过程中，测量工作并没有停止，分析工作也还在进行，这样可以检测到改进过程或者说是新的流程是否有问题，是否符合改进方案中预先确定的控制标准，发现问题及时解决，以期让改进方案不断完善，流程尽善尽美。待设备运行稳定后，将最后的流程作为标准流程，以程序文件或工作标准等文件形式固定下来，使之成为制度、常态，并对项目KPI指标Y的变化进行对比，证实改进效果。

2.3.7 效果

汉莎技术公司通过精益管理项目，使除起落架外的各类附件修理周期从以往的平均17 d减少至目前的7.6 d，取得了良好的效果。

瑞航技术公司采取一系列的精益措施，将A320奇数C检缩短到了3 d，偶数C检缩短到4.5 d，大大提高了其维修周期的竞争力。

国内某航空维修企业经过精益改善，A330飞机和B737-800飞机C检停场周期全面缩短了20%，机械员的有效工时利用率由原来的56%提高到71%，文件准备工作的周期缩短了71%，90%以上的发动机维修周期缩短了40%，起落架大修周期平均缩短24%，器材验收周期缩短了80%.

3 结论

在当前经济形势的影响下，MRO企业需要不断提升自身的竞争实力，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。要想做到这一点，一方面要控制运营成本，另一方面，则需要提供有竞争力的维修周期和报价。面对这看似矛盾的2个指标，我们需要采取一种科学的管理方法来完成相关工作。而精益管理正是以消除浪费、优化流程为核心的一种科学的管理方法。精，即没有浪费，益，即收获。所有经营管理活动都要有益有效，具有经济性。其核心思想是优化流程，理顺流动，改进技术，杜绝无效劳动，消除浪费，合理利用各种资源，降低生产成本，提高产品质量，达到以最少的投入创造最大利益的目的。

与其他行业相比，MRO业的精益管理起步比较晚，因为维修企业与制造工厂的生产模式存在差异，执行起来有一定的难度。但是，国内外多个航空维修企业应用精益管理思想进行流程优化和改善，不管是在维修生产上，还是在行政管理上，都取得了不错的成效，同一维修项目在不同公司实施，可能改善的成果也不一样了，这是因为各公司的实际情况不可能完全一样。因此，实施精益管理要充分理解精益管理思想的内涵，并与企业实际情况紧密结合。这样做，定能取得意想不到的成果。

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V267

A

10.15913/j.cnki.kjycx.2017.20.019

2095－6835（2017）20－0019－04

苏东辉（1982—），女，大学本科，工程硕士，工程师，研究方向是航空器维修、航空工程、适航与维修。

〔编辑：白洁〕