市场转型下航天劳务派遣员工激励机制的探索与研究

◎北京精密机电控制设备研究所 陈华

市场转型下航天劳务派遣员工激励机制的探索与研究

◎北京精密机电控制设备研究所 陈华

劳务派遣通常是由派遣单位与被派遣劳动者签订劳动合同，与实际用工单位签订派遣协议，由劳务派遣单位将与其建立劳动合同关系的劳动者派往用工单位，被派遣劳动者在用工单位的指挥和管理下提供劳务服务，派遣单位从用工单位获取劳务费，并向劳动者支付劳动报酬。与传统用工方式相比，劳务派遣最显著的特点是派遣单位“招人不用人”，用工单位“用人不招人”。因此，劳务派遣是在三方当事人、两种契约模式下运作的一种雇佣和使用相分离的就业模式。劳务派遣用工方式是对人力资源开发与管理的制度创新，其便捷体现在人事管理便捷、成本支出降低、用人机动灵活、减少人事纠纷、充分保障员工权益。

随着国家军工体制改革和军民融合战略的实施，行业格局正发生深刻变化，各种身份员工交织、管理难度与日俱增、人才流失问题日渐突出、核心人才被各方竞相争夺。就北京精密机电控制设备研究所而言，劳务派遣员工总数已占一线技能人员总数的60 %，还有20%的成熟劳务派遣人员正在从事技术、管理岗位。目前我所的劳务派遣员工的用工期限呈现长期化趋势，工作年限达到5年以上的占到80%以上，有个别劳务派遣员工已经在本单位工作期限长达十年以上。

劳务派遣员工有着不同于正式员工的特殊性，激励方式也应不同于正式员工。应该在传统方式上探寻更适合派遣员工的激励方法，实现对派遣员工的有效激励。

一、激励机制现状

1．优势

一是享有职称晋升通道。

按照劳务派遣人员的技能技术水平，分为初、中、高级以上等职称系列。从2015年开始，一线技能劳务派遣员工享有同正式员工相同的技师以上职称评聘资格和权利。

二是工资结构大致统一。

研究所将工资分为岗位工资、绩效工资和能力工资三部分。制定了向一线技能骨干倾斜的薪酬体系，按照专业分类设置岗位，根据岗位工作难度、技术含量等因素设置岗位能力系数。同时，劳务派遣员工同正式职工一样，享有相同的岗位工资和绩效工资。绩效工资实行工时制，即遵循多劳多得、效益优先原则。但是在薪酬结构上：劳务派遣员工的工资结构没有“能力工资”这部分，致使同等岗位、同等劳动强度下的劳务派遣员工的工资薪酬低于正式员工。

三是鼓励参与技能大赛。

由于研究所大部分劳务派遣员工为一线工人，因此采用竞赛激励与薪酬激励相结合的方式，鼓励员工结合岗位专业特点，参加每年的北京市、中国运载火箭研究院技能大赛，通过“以赛代练”提高本领、提升技能。

四是开展年度突出贡献评选。

采用荣誉激励与薪酬激励相结合的策略，每年评选出突出贡献团队和个人、劳动模范、突出贡献共产党员。同时事业部还将根据表现，评选事业部嘉奖人物、感动人物明星、党员标兵等称号，给予精神和物质奖励，以培养员工的归属感和幸福感。

2. 不足

一是激励缺乏系统性和整体性。

在劳务派遣员工激励方面缺乏总体设计思路。虽然研究所在近2年针对劳务派遣员工队伍的建设与激励，开展了一系列的调研摸底、访谈等工作，也形成了劳务派遣前期调研报告。但是，由于二次转型时期，成几何级数递增的科研生产任务给人力资源管理增添了新的挑战，所以需要一个长远的派遣人员的整体设计思路，能够使激励手段更加丰富、配套措施更加完善、派遣人员人尽其才、才尽其用。

二是制度有待进一步健全。

培训制度、转正通道、岗位设置、日常管理等方面的制度化建设仍然不能与时俱进。研究所和事业部在制定激励政策时，需要充分考虑到派遣员工的特殊性，避免“一刀切”地对所有人采取同样的激励手段。

三是身份观念根深蒂固。

身份问题是困扰“劳务派遣员工”的重要问题。由于不是正式员工，派遣员工在薪酬结构、职务晋升、员工提干、评先创优等方面会受到影响。因此，建议在日常交往、工作合作等方面，建立以“英雄不论出处”的企业文化和氛围，最大程度地发挥人才的作用。

二、激励机制的实施保障措施

1．科学合理的绩效管理

一是组织绩效与个人绩效。在薪酬设计上，要基于企业长远目标和企业战略规划。在劳务派遣员工中，通过与核心员工进行不断地沟通了解，使上级组织的愿景与员工个人之间达成共识，进而确定支撑组织目标的个人绩效体系，以合同或协议的方式落实到对个人的考核，形成上下目标一致、行动一致的目标导向。

二是引入优秀劳务派遣人员转正机制。随着用人体制的改革，规范外聘员工转正程序，公开透明地对劳务派遣员工中业绩贡献表现特别突出的员工或在市级以上技能竞赛中成绩特别优异的员工给予“转正”的奖励，不仅能有效解决同工不同酬带来的内部公平问题，同时也会最大限度地调动广大外聘员工的工作积极性。

三是核心劳务派遣员工绩效考核与普通员工绩效考核。紧紧把握住劳务派遣员工中核心员工的要求，瞄准组织目标进行顶层设计，建立起科学有效的针对核心员工的绩效考核体系。研究所应结合核心员工的特点，综合运用管理工具设计出一套合适的绩效管理制度。同时，在绩效考核结果的运用上，要体现“以价值创造者”为本，合理拉开差距，转变薪酬奖励机制。另外，“可观的薪酬”是为了留住企业的中流砥柱，是为骨干人才设计的。因此，制定具有吸引力的薪酬体系，可以有效稳定劳务派遣用工队伍，减少骨干人员流动性，提高他们对企业的向心力和认同感。

2．大力拓宽职业发展通道

一是复合型职业发展。现有体系的职务岗位往往是“人多坑少，僧多粥少”，“千军万马过独木桥”，不利于人才发展。客观上也会造成骨干人才失意离职，亟待建立研究院层面的核心人才多通道体系，着力打通组织边界、技术边界和管理边界。目前研究所已经建立了《多能工管理机制》，有能力的员工可以胜任多工种操作，此举为员工多方面技能发展搭建平台，加大激励力度，实现纵向发展、横向交流，培养一支适合研究院发展的复合型核心人才。

二是任职资格体系。研究院已建立任职资格体系和员工多通道发展体系，指导员工建立职业发展规划。研究所在研究院的牵引下，通过建立职位一纸禅、业务活动库、业务模型，相继开发了技术、技能、管理、领导四大族群的任职资格体系。不论劳务派遣、企业、事业员工都可以根据自身的能力成果、业绩表现，申报1～4级的不同级别，而且每个级别又内分为预备、正式、职业三个层次，其中3级参照副高级职称享受薪酬待遇，4级参照正高级职称享受薪酬待遇。此套体系旨在为职工提供通畅的职业通道、规范性的工作指南基础上，进一步清晰员工专业广度和深度，强化人力资源管理与主营业务融合度，实现员工、岗位与业务需求的高度匹配。不仅如此，全体员工都将在任职资格体系这个大系统下定岗定位、明确目标、清晰方向。同时，任职资格体系在人力资源管理中落地，可以在人员调配、干部选拔、职业发展、培训培养、薪酬激励中科学运用体系成果，实现员工个人利益和组织利益最大化。

三是完善个性化培训计划。目前，研究所已经建立了“新超越”大讲堂并形成了较为完善的员工培训体系，并依托“新超越”大讲堂，有机地将企业需求与员工需求联系在一起；另一方面，鼓励劳务派遣员工结合专业特点参加继续教育学习，在提升专业能力的同时获得学历的提升。研究所规定，全所员工凡是取得本科学位的可以报销学费的60%，凡是取得硕士学位的可报销学费的70%；鼓励职工利用专用培训经费，参加学术交流活动；鼓励在各大报刊杂志发表论文等智力成果；从2014年起，建立了《金牌师徒管理办法》、《拜师学艺管理办法》，并根据一线劳务派遣员工的表现，授予金牌、银牌和铜牌勋章及奖金。

3．以“伺服精神”为载体经营好劳务派遣人员的情感

一是用“伺服精神”感染人。伺服机构本身的特征及其在整个系统中要发挥的功能决定了不仅要在伺服机构内部保持和谐，而且每个部件都要稳定一致的运行。液压能源是伺服机构的心脏；伺服阀像人的大脑，所有的命令都要通过它来传达；作动器如人的胳膊和腿，是实际的执行机构；液压油是人的血液；过滤器则相当于人的肾脏，起到清洁油液的作用。同理，市场化转型时期，各类派遣员工、事业员工、企业员工都要在研究所的大愿景下，求同存异、见贤思齐、取长补短、相互补充、协调发展。

二是解决好劳务派遣人员的难点和痛点。

要紧密围绕职工生活中的痛点，发动资源予以解决，营造航天大家庭温暖，积极运用各种手段解决员工后顾之忧。例如，研究院团委积极牵头，组织广大青年以团购价格购置性价比较高的房子、研究院启动建设“双五百”小户型公寓、加快生活区改造，与地方政府沟通，建设自住型住房。

由于东高地地处丰台，优质教育资源匮乏，子女教育问题一直是萦绕员工心头的难点。研究院党委高度重视，经过多方协调，充分发挥名校办学的示范引领和辐射作用，2017年9月北京十二中钱学森学校将要在东高地面向全市招生，致力打造“精高博特”的航天科技教育特色。航天幼儿园的办园水平也在北京市影响深远。

三是关注员工心理健康。

研究所于2015年引入了员工帮助计划，并培养了20余名中级咨询师。建立了心理咨询室，定期发放心理健康学习资料，举办讲座。通过个人访谈、座谈问卷等方式为每名员工出具一份“心理健康体检报告”，并及时帮助解决心理问题；另一方面管理者定期组织寓教于乐、丰富多彩的文体活动，创造轻松良好的组织氛围，弱化工作压力带来的精神紧迫感，发挥员工特长，为其成长搭建平台，使人文关怀深入人心，让员工快乐的心情延续到工作中。