服务管理 新型厂商合作的增值途径

白洋

传统订单管理主要目的为“压货”

与国外家电市场直营的形式所不同，中国家电产业自诞生以来，就形成了具有本土特色的产、供、销一条涉及厂商、上下游、终端等多方的供应链条。在这个链条上，消费者看到的是品牌的影响力和在终端的号召力，而处于产业链中间层的代理商群体，最初很少有人关注。

实际上，代理商也是具有中国特色的家电群体。由于我国终端形态复杂，厂家为了适应各地终端和消费市场的这种多元化业态，同时为化解铺货和资金压力，必须通过若干个代理商承接各个区域市场，并将产品从生产线上输送到代理商的库房中。

于是，最原始或者最传统的厂商合作，就围绕产品的“转移”而展开。铺货、压货，成为一种市场常态，只要厂家业务经理完成货品的“转移”，基本上就算完成了年度任务。

一段时间内，这种原始的厂商合作关系进展的还算顺利。尤其是上世纪八十到九十年代，我国依然处于物资匮乏阶段，家电产品的销售也是“卖方市场”，供不应求的局面持续了很长一段时间，只要代理商手中有货，就不愁销售。

这种局面以改革开放为转折点。一方面，随着现代化生产的普及，制造生产效率极大提高，另一方面，招商引资等开放政策下一大批外资、合资家电品牌进入中国市场，家电产业“百家争鸣，百花齐放”的时代来临。一些国产家电品牌率先开始树立品牌意识、营销意识，并将这种发展观念传递给合作的代理商群体。而代理商群除了接受库存累积之外，也开始想办法如何更好的、更多的将产品销售出去。

进入21世纪，市场经济的竞争进一步刺激了家电市场，伴随供大于求现象日趋明显的，是代理商的库存数量。更为确切的说，是传统代理商的库存压力倍增。一方面，市场需求在缩紧，产能却随着效率的提升、设备的改进不断扩大；另一方面，电子商务的来势汹汹打破了原有的渠道平衡，线上活动花样的层出不穷一时间让以传统为重的商家慌了手脚。

面对中国家电前所未有的压力和变革，一些优秀家电品牌已经在探索一条新形势下的厂商合作关系。一味的压货或者转移库存很显然已经不再适应当前的市场形势。一手抓品牌宣传的同时，一手开始在“动销”上做文章。因为今天的市场，空前开放，也空前激烈，代理商、尤其是优质代理商更是稀缺资源，厂家不再一味的将合作商家当做库存转移和资金平台，而是需要集结双方的力量，共同撬动市场。

现代化的管理手段是“服务”

由结果考核到过程考核。

过去，厂家对业务经理的考核是“今年完成多少任务？”，确切的说是“今年厂家清空了多少库存”，绩效考核的是单方面的结果，而非双向考核。而从前两年开始，很多厂家已经从内部改变了这种业务考核机制，转而增加“今年代理商库存消化了多少？”的考核方向。考核体制的改变直观的说明了一个问题，厂商合作关系发生了一个最明显的由单项结果向双向结果的转移。

好太太电器在国内市场深耕十几年，近两年的变化在业界有目共睹，这种变化不仅仅在于品牌知名度的提升、市场份额的扩大以及销售网点的布局，更重要的是，好太太代理商群体的转变。

2015年，好太太电器提出了“我变，世界变！”的转型宣言，并以此为分水岭，展开一系列的市场动作，其中最显著的是对代理商群体的重新梳理和定位。

改变从观念开始，改变过去传统代理商“小富即安”的心态，不断进行市场环境和发展战略的讲解，同时配合新品的持续推出，向商家传递改变的信号。同时好太太电器高层发出“一定要让代理商跟上市场、跟上厂家发展变化脚步”的决心。

在这场改革中最为突出的，是好太太电器在全国范围内帮扶代理商开展的持续“伙拼”营销推广活动。2016年全年，好太太电器在全国市场开展百场巡回“伙拼”活动。厂家市场部派出专项小组带队，营销老总包括董事长亦亲自上阵助威，帮扶代理商制定详细的活动方案，持续不断的推进全国活动进程。

过去，代理商、尤其是做三四级城市的商家，总认为市场空间有限、消费能力有限、销售提升有限，缺乏主动营销意识。实际上，厂家站在全国统筹的角度，眼光、远见以及战略规划要高于代理商，将这种角度和资源聚焦在某一市场，改变过去的订单管理，主动走到市场一线服务于代理商，帮扶、甚至倒逼商家的发展。相信一些同样有眼光、有见地的商家势必追随。

2013年，在由《现代家电》在广州顺德举办的中国家电营销年会上，苏泊尔高层曾经在会上发言明确表示，苏泊尔代理商要做好渠道扁平的准备。所谓的渠道扁平，即要求代理商深耕区域市场，包括三、四级乃至五、六级市场，将其品牌和产品做到市场的每个角落。并且强调如果代理商不“扁平”，那厂家就“扁平你”。其改革的决心可见一斑。实际上，之所以苏泊尔敢“放话”代理商，很大程度上在于品牌做好了帮扶、服务商家的具体规划和措施。

较早的，苏泊尔预见了国内厨房电器市场的变化，并提前进行业务服务团队的组建。首先从相对薄弱的市场出发，派驻专门服务小组，帮助当地代理商开展渠道深耕。当然，如果商家不是太弱势的话，一般经过几次点拨，絕大多数的商家便会自己摸清套路，继而以此进行复制，服务于自己的下级分销商客户。

持续不断的培训是服务的主要手段。

奥普，作为我国的浴霸品牌，是当之无愧的行业头把交椅。而在热水器行业来讲，奥普却是“后来者”。其热水器事业部总经理傅扣林在2014年全盘接手之后，在他的行程中就马不停蹄的展开“培训”的脚步。

2017开年，奥普热水器亮相全国各地展会，与此相呼应的，是各个区域市场分销会议的召开。每场会议，傅总最主要的任务就是“教会代理商卖货！”奥普的品牌红利，电热、速热、燃热的产品优势，本区域市场销售数据的变化，消费者喜好需求，等等。各种与市场销售相关的信息源源不断的向代理商群体输送和传递。傅总强调，依托奥普的品牌优势，奥普热水器有很大的市场空间，但对于从未接触奥普或者热水器的商家、尤其是下级市场的商家来讲，已经习惯了传统的自然销售模式。而今天的市场形势已经发生了非常大的变化，消费者信息来源、产品选择均呈现碎片化和多元化，如果不帮助商家树立市场竞争和主动营销的意识以及方法，不会加快市场的推进速度。endprint

實际上，培训的目的不仅在于“授人以渔”，还有一种很重要的作用在于进行厂家思想观念和行动的传递。2014年，安吉尔提出“蝶变”的转型战略之后，一直致力“高端净饮水专家”的传递和推广。围绕产品线的迭代更新，安吉尔在代理商内部展开持续不断的培训会议，反复强调品牌定位、产品定位、渠道定位。去年，安吉尔再次提出渠道策略，在传统终端零售卖场之外，扩展商用、地产、建材家居和O2O渠道，今年再次组织核心代理商集中讨论渠道裂变的可能性和可行性。

如果说安吉尔的变化从品牌定位开始，那么对于来自意大利的品牌法罗力来讲，其变化则来自各个区域市场的裂变。

今年，法罗力集团突出“聚焦中国，聚焦样板市场”的战略规划，这是继法罗力进入中国市场十几年以来一次非常大的转型战略。今年上半年，法罗力在内蒙古呼和浩特、山西阳泉、陕西渭南三地举办三场“样板市场”区域会议以及一场北区代理商峰会，法罗力亚太区总裁、中国区副总经理、北区营销总经理随之出席，并用两天时间走访终端，同时，周边以及全国重点代理商均参加了区域样板会议，了解当地市场的推进情况，取经学习。

实际上，从2015年法罗力推出烟灶系列厨电产品之后，已经开始释放一种品牌转型信号，无论在零售卖场还是终端专卖店，可以看到焕然一新的产品陈列、终端形象和品牌营销。伴随样板市场区域培训会议的推进，主动营销小分队也随之成立。主动营销小分队的主要任务就是协助厂家服务于区域样板市场的代理商老板，共同制定并开展活动，并将活动经验进行总结梳理，以便迅速复制到全国市场，形成星火燎原之势。法罗力亚太区总裁反复强调，真正的销售不是产品从厂家库房转移到代理商的库房，而是走进用户家中，用户开启并使用。

从以上几个品牌的市场动作已经不难看出，代理商的资金、物流周转的职能虽然没有转变。但是，这个过程却已经在发生改变，越来越多的品牌商开始意识到，主动营销、服务管理的重要性。一味“压货”的时代已经过去，打造良性盈利链条上的商业法则是：让对方先赚到钱。而服务是一种更为先进的管理方式，服务管理以不同方式呈现，但最终目的只有一个——厂商共赢。

调整方向继而提升品牌溢价

所谓品牌，至少要满足两个条件，第一，知名度；第二，溢价能力。在形成并满足这两个条件的过程中，厂家始终占据着主导地位。

好太太电器湛江代理商黄总，是与好太太合作十多年的老客户，也可以说是好太太合作时间最长的老朋友。在品牌提出改革变化的战略之后，需要代理商的响应和承接。于是，黄总率先开始在公司内部进行改革，第一步就是扩招人员，组建团队，继而在厂家的协助下展开市场推广活动。一年时间，销售额翻倍增长，打破了过去其认为“市场空间有限，难以增长。”的认识。像黄总这样的案例以及千万级的商家，这两年在好太太代理商群体中层出。而越来越多的代理商表示，终端形象、特别是专卖店形象的升级改善，已经成为吸引高端消费者的第一要素，“产品提升、形象提升，服务提升，高端产品销售提升水到渠成。今年上半年，高端机的销售在我们整体销售中的占比已经达到了35%。”好太太电器淮安代理商告诉记者。

而对于安吉尔来讲，其A6产品在净水市场上的大获成功，意味着安吉尔在中国净饮水行业中的品牌地位。在品尝到转型成功之后，安吉尔尝试着推出全新的直饮水机、管线机以及商用净水机，进一步充实了产品线。对代理商来讲，产品线的丰富给商家带来更多可操作的市场空间，也为渠道多元化的尝试提供了可能。在行业品牌销售、尤其是高端机型销售数据中，安吉尔一直名列前茅。

无论是整体品牌形象的提升、营销质量的提升、终端占有率的提升，还是高端机市场份额的提升，都是品牌溢价力形成的原因和市场回馈，一切的结果都来自于厂商合力，抱团发展。endprint