基于冰山模型的企业HRBP胜任力研究

王 辉，杨锐鸽

(湘潭大学 商学院，湖南 湘潭 411105)

基于冰山模型的企业HRBP胜任力研究

王 辉，杨锐鸽

(湘潭大学 商学院，湖南 湘潭 411105)

基于目前我国企业HRBP职位需求及存在的问题，运用冰山模型理论构建HRBP胜任力模型，并提出提升HRBP胜任素质的建议，为企业优化人力资源管理实践提供参考。

HRBP；企业；冰山模型；胜任力

近些年，随着全球经济一体化进程的加快，企业发展对人力资源提出了更高的要求。为了适应社会的发展和市场的变动，企业对人力资源部门的需求已不仅仅局限于传统的人力资源管理的六大模块，而是将传统的职能弱化，将其领域由狭小的行政事务处理延伸到企业组织战略发展的路径上，人力资源管理要推动企业的战略落地和业务的成长，成为企业业务发展的内在驱动能力。据此，人力资源的“三支柱模型”，即HRSSC(Human Resource Shared Service Center人力资源共享服务中心)、HRBP(Human Resource Business Partner人力资源业务合作伙伴)、HRCOE(Human Resource Center of Excellence or Center of Expertise人力资源专家)新型管理模式被越来越多的国内外企业采用并实践。由于HRBP在“三支柱模型”中的基础和主动地位，HRBP职位的设置逐渐成为一股潮流发展起来。现实是，许多企业尽管设立了HRBP职位，但对HRBP岗位职责和胜任力素质要求模糊甚至缺乏，导致大多数企业推行HRBP效果不显著。HRBP在企业中的成功运行，除了构建与之相适应的人力资源管理“三支柱”模式，提供组织环境；还需要有一支具备相应胜任力的HRBP队伍。目前，相关研究从组织环境视角研究企业HRBP发展的较多，从HRBP胜任力视角研究的很少，亟待学界予以关注。

一 HRBP在企业中的角色定位与作用机制

(一)HRBP的角色定位

HRBP是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，他们的主要工作是协助各业务部门高层及经理在员工发展、人才发掘以及员工能力的培养等方面的工作。人力资源管理大师戴维·尤里奇(1997)在对惠普等企业实践研究的基础上，提出了HRBP四角色模型，即战略伙伴(Strategic Partner)、变革推动者(Change Agent)、员工代言人(Employee Champion)和行政专家(Functional Expert)。要成为战略合作伙伴，需要掌握战略、市场和经济方面有关知识；要成为一个行政专家，必须懂得流程再造，掌握企业运营过程；要成为变革推动者，必须要有自信，同时掌握相应的工作技能；要成为员工代言人，必须赢得他人尊重。[1]戴维·尤里奇(2007)将HRBP的定义更加外延，一个优秀的HRBP需要扮演好六种角色：可靠的实践家、文化的引导者、战略变革的设计师、日常工作的战术家、业务的盟友以及人才管理和组织的设计者。[2]随后，国内外许多学者对HRBP进行了研究，普遍认为HRBP是企业派驻到各业务部门的人力资源管理者，主要是协助各业务部门经理进行部门人力资源规划、员工培训与发展、人才发掘等方面的工作(Raja,2010；[3]安世民，张月萍，2014；[4]黄素坚，2015[5])。

(二)HRBP的作用机制

HRBP与HRSSC、HRCOE，共同构成“HR三支柱模型”，依据这一模型我们构建了HRBP的作用机制(图1)，在这一作用机制中，我们按照人力资源管理解决方案从设计、制作到实施的这一过程，将人力资源管理体系分成人力资源管理后台(HRSSC和HRCOE)、人力资源管理前台(HRBP)和人力资源管理内部客户(业务部门)。具体的作用流程分为两个阶段：

第一阶段：HRCOE负责制定人力资源管理政策、制度等方案，并将方案交付给HRSSC，HRSSC据此制定标准化的人力资源服务产品(薪酬、福利、员工查询、档案管理等)，并交付给HRBP，HRBP作为人力资源管理前台，在获得HRSSC交付的标准化人力资源服务产品之后，根据所联系部门的特征，制定个性化的HR产品解决方案，将人力资源管理和其自身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中，在这个过程中由HRCOE来提供技术支持。同时，HRBP向HRCOE和HRSSC反馈业务部门实施人力资源服务产品的进度和有效性。这一阶段实际上是人力资源管理部门内部运作机制。

第二阶段：HRBP作为人力资源管理前台，直接面向各个业务部门，承担和履行如下职责。一是，HRBP在获得HRSSC交付的标准化人力资源服务产品之后，从业务部门的视角来制定和实施个性化的人力资源服务产品，推进人力资源管理制度在业务部门的落实，履行行政专家的角色。二是，HRBP参与制定与公司整体策略相结合的业务部门人力资源规划；建立所在业务部门的人力资源管理体系；参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设，推动业务部门的变革与发展，履行战略伙伴和变革推动者的角色。三是，HRBP帮助业务部门维护和处理员工关系，履行员工代言人的角色。这一阶段实际上是人力资源管理部门与业务部门的相互作用机制。

图1 HRBP作用机制

由此可见，HRBP职位的设置打破了传统模式下人力资源部门与业务部门泾渭分明的格局，HRBP是链接人力资源管理后台(HRSSC和HRCOE)与内部客户(业务部门)的桥梁和纽带，HRBP一方面代表人力资源管理部门向业务部门提供个性化的人力资源服务产品，另一方面，HRBP又代表业务部门向人力资源管理部门传递业务需求，以便HRCOE和HRSSC以业务部门为导向来变革人力资源管理。因此，HRBP在企业中的存在价值非常明显。

二 HRBP在我国企业发展应用现状

HRBP这一职位早在10年前就已经在我国产生应用，但就目前来说，设置这一岗位的企业主要还是老牌的外资企业，本土企业的HRBP的设立和应用仍处于起步阶段。就数量上来说，只有少数知名大企业如华为、阿里巴巴、联想、腾讯等设立了HRBP的职位，还有大部分企业没有设立该职位。从质量上来说，设立HRBP职位的企业，大部分只是更换职位名称，HRBP职责与传统HR无差异，对HRBP的职能定位十分不合理，HRBP作为业务合作伙伴的价值不明显。为了深入了解国内HRBP的发展应用现状，本文采集了国内某知名猎头网站全国范围一个星期内的HRBP的招聘信息，结果如下：

(一)企业对HRBP需求数量分析

从行业类型来看，我国设立HRBP职位的行业主要集中于互联网科技企业，在随机抽取的150家发布招聘HRBP信息的企业中，114家属于互联网/电子商务/IT服务行业，占76%；14家属于消费品/零售/服饰行业，占10%；11家属于金融/信托/基金行业，占7%；6家属于服务/旅游行业，占4%；5家属于制药/医疗行业，占3%(见图2)。从企业性质来看，这150家设立有HRBP职位的企业中外资企业59家，占39.3%；民营企业77家，占51.3%；中外合营企业有10家，占6.7%；其他企业有4家，仅占2.7%(见图3)。由此看来，中国企业HRBP的发展与国外相比，仍然有很大的差距。从企业规模来看，这150家设立有HRBP职位的企业规模在10000人以上的企业有27家，规模在5000-10000人的有21家，规模在2000-5000人的有31家，规模在1000-2000人的有26家，规模在500-999人的有19家，规模在100-499人的有23家，规模在50-99人的仅2家，规模在1-49人的仅有1家(见图4)，可见在中国企业群体中占绝大比例的中小企业对HRBP职位设置相对不重视。

图2 按企业所属行业分布

图3 按企业性质分布

图4 按企业规模分布

(二)企业HRBP胜任力分析

我们对这150家企业对HRBP 招聘信息中的职责描述和岗位界定进行分析发现，只有8%的公司对HRBP的职责要求和胜任素质要求有明确的规定。剩余92%的公司仍然是沿用旧有的HR的职责要求和胜任素质要求，这反映出许多企业对HRBP角色和职能定位模糊，导致对HRBP素质要求不明确。对上述企业调查显示，绝大多数HRBP的从业者来自于传统的HR部门，还有部分HRBP从业者为业务部门人员转型而来。相比HRBP的四大角色及相应的胜任素质，这些正在转型和发展中的HRBP在胜任素质上暴露出了如下一些问题：

1.知识结构不完善。HRBP作为人力资源管理部门和业务部门的桥梁与纽带，不仅需要熟知人力资源管理的专业知识，还应该精通生产、销售、财务等业务部门的专业知识或企业日常工作流程所涉及到的其他专业知识。从上述对设有HRBP职位的公司调查来看，这些企业中的HRBP部分来自于传统的HR部门，懂人力资源管理专业知识，缺乏业务部门知识；还有部分来自业务部门，懂业务缺乏人力资源管理专业知识；同时兼备的比例极少。知识结构不完善严重的制约了HRBP完成自身工作，实现自身价值。

2.能力水平不足。来自于人力资源管理部门的HRBP在实践中占大多数，这部分人群精通人力资源管理传统模块的操作，但是一旦转型为HRBP，会由于不熟悉业务部门工作和流程，难以有针对性地开展工作，在制定业务部门人力资源管理体系的过程中将遇到挑战。另一类HRBP来自业务部门，这部分人群熟知业务部门的工作和流程，但因为不熟悉人力资源管理工作而缺乏推进业务部门改革的驱动力。所以，HRBP的能力水平的不足很大程度上阻碍了我国本土企业HRBP的运用效果。

3.HRBP的角色定位不准确。许多企业对HRBP角色的定位和职责的划分并不是十分明确，HRBP不知道自己隶属于HR部门还是业务部门，这使得企业在对HRBP职位进行工作分析时无法确定其角色归属和职责。不同的企业将HRBP划入不同的部门之中，使得HRBP处境尴尬，角色定位模糊。

4.缺乏变革的内驱力和胜任力。HRBP作为变革推动者，一方面协助人力资源部门完成自身的人力资源的改革；另一方面根据业务部门特点和独特需求提供个性化人力资源政策和措施。在这些工作的开展中，其变革的内驱力和胜任力非常重要。但事实上，很多企业并未将HRBP纳入到企业战略决策团队之中，使得HRBP的变革推动者这一角色被忽略，导致HRBP缺乏变革内驱力，也缺乏改革的决心和毅力。

三 基于冰山模型的HRBP胜任力分析

(一)冰山模型

“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰( David McClelland) 于 1973 年正式提出，他在其构建的 “冰山模型”(图5)中将员工的素质的不同表现划分为两个部分：一部分是呈现在人们视野中的1/8的“冰山以上的部分”如基本知识、资质、技能行为，是外在表现，较为容易观察和测量，称为显性素质；另一部分是看不到的7/8的“冰山以下的部分”如社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以观察和测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但对于区别人的行为表现和素质起着关键性的作用。[6]

美国学者Spencer(1993)在此基础上从特征的角度提出了“素质冰山模型”。“素质冰山模型”把裸露在水面部分的知识和技能，定义为基准性素质(Threshold Competence)，即对任职者基础素质的要求，基准性素质容易被测量和观察，因而也容易被模仿，可以通过针对性的培训习得，把潜藏于水下的深层部分的内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度，定义为鉴别性素质(Differentiating Competence)，它是区分绩效优异者与平平者的关键因素，相对于基准性素质而言，鉴别性素质不容易被观察和测量，也难以改变和评价，这部分素质很难通过后天的培训得以形成。[6]冰山模型为我们分析HRBP的胜任力提供了理论支撑。

图5 冰山模型

(二)基于冰山模型的HRBP胜任力分析

HRBP胜任力是取得高绩效所必需具备的胜任素质特征。我们以冰山模型为理论依据，构建包含显性胜任力和隐性胜任力在内的HRBP胜任力模型(见表一)。

1.HRBP的显性胜任素质。HRBP的显性胜任素质包括从事HRBP工作所必需的理论知识和专业技能，这是胜任工作的必须能力，如同冰山水面以上部分，是显而易见的，可以通过一定方式测量和评估的，比较容易通过学习和培训获得的能力。作为HRBP人员，担任HRBP的工作任务角色，必须要精通各种人力资源基本知识和相关业务知识，拥有良好的知识素养和专业技能。知识素养即具备人力资源管理领域的专业知识和财务管理、市场营销、法务等其他知识。专业技能包括两个方面：一是管理能力，能够从企业战略的高度思考人力资源管理问题，将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素，包括变革领导力、变革协调能力、关系管理能力、项目管理能力等；二是专业能力，能够运用人力资源管理专业知识构建人力资源架构和管理体系并将其在业务部门实施与运作。

2.HRBP的隐性胜任素质。HRBP的隐性胜任素质包括HRBP人员的角色定位、自我认知、特质和动机，这部分不易被测量和察觉，是区分普通员工和高效工作者的关键部分。因此，优秀的HRBP应当具备如下隐性素质：

(1)角色定位和自我认知。角色定位是指处于特定的社会和规则中的个人给他人的形象表现或印象，包括角色的行为、认知、期待和评价。自我认知是自身对客观自己的认识和评价。一个优秀的HRBP需要扮演好六种角色：可靠的实践家、文化的引导者、战略变革的设计师、日常工作的战术家、业务的盟友以及人才管理和组织的设计者。因此，HRBP需要具备战略思维、团队精神、表达能力、沟通能力、适应能力、敬业精神等素质。

(2)特质。特质是个体特有的个性特征，这些个性与职业相关联，HRBP自身特质的优良对推进人力资源工作有着重要影响。优秀的HRBP人员需要具备的特质有乐观的心态、积极的工作态度、责任心、自信心、毅力、高亲和度。

(3)动机。是个体对自己认为有意义和价值的工作，乐意去完成并且力求达到内心理想状态的过程。HRBP作为人力资源部和业务部之间桥梁和纽带，工作内容具有挑战性，工作压力比较大。在这种压力下，HRBP如果没有强大的内驱力和动机，难以发挥HRBP的职能。因此，HRBP需要具备成就意向、内驱力、进取精神、创新精神等内驱力和动机。

表一 HRBP胜任力模型

四 提升企业HRBP胜任力的对策建议

(一)进行科学的工作分析，明确HRBP胜任素质

针对目前许多公司对HRBP部门归属不明确、职责要求和传统HR无差异，难以发挥出HRBP所承担的战略伙伴、变革推动者、员工代言人和行政专家四大角色，不能真正成为业务部门伙伴等现实问题，基于HRBP的胜任力模型，企业应当开展工作分析，进一步明确HRBP的工作职责和胜任素质要求。工作分析是人力资源管理体系的基石，通过工作分析，制定HRBP职位说明书，能够明确界定HRBP的工作职责、胜任素质以及工作关联等相关信息，为企业确定HRBP招聘标准、HRBP绩效考核、薪酬水平、培训开发等其他人力资源管理模块标准提供科学依据。

(二)严把招聘任用关，甄别HRBP隐性胜任素质

我们在调查中发现，目前HRBP的招聘中缺乏对HRBP职责的描述，即便有也与传统HR职责相似，同时对HRBP的胜任素质要求模糊，这些现象导致企业招聘的HRBP难以胜任该岗位。相对于显性素质而言，隐性素质不容易被观察和测量，也难于改变和评价，这部分素质很难通过后天的培训得以形成。而通过工作分析，明确HRBP的工作职责和胜任素质能够为招聘提供科学依据，在此基础上发布的招聘信息和开展的招聘环节，能够有效地甄别应聘者的隐性素质，提高招聘的有效性，提升企业HRBP的整体素质。

(三)构建高效培训体系，提升HRBP显性胜任素质

显性素质相对于隐性素质而言，更容易通过培训获得和提升。目前，很多企业都非常重视对员工的培训，但一些企业的培训缺乏针对性，特别是在企业对HRBP职责不明确、胜任素质要求不明确的前提下，HRBP的培训内容和培训方法都缺乏针对性和有效性。为此，企业应当在工作分析的基础上，根据HRBP职位说明书，构建高效培训体系，提升HRBP队伍的显性胜任力。一方面，针对不同特点的HRBP开发不同的培训课程体系，针对由传统HR转型的HRBP加强对与业务部门相关的知识和变革领导力、变革协调能力、关系管理能力、项目管理能力等技能的培训；针对由业务部门转型的HRBP加强对人力资源管理技能的培训。另一方面，应加强培训效果的跟踪与分析，确保培训体系对员工胜任力的提升的效果，若效果不理想，则需对培训内容进行改进，甚至重新制定培训项目，[8]从而有效提升HRBP培训的整体效果。

[1] Dave Ulrich. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results [M].Harvard Business Press, 1997.

[2] Dave Ulrich.人力资源管理新政[M].北京：商务印书馆，2007.

[3] Raja J,Green S,Leiringer R.Concurrent and disconnected change programmes:Strategies in support of sercitization and the implementation of business partering[J].Human Resource Management Journal,2010,20(3):258-276.

[4] 安世民，张月萍.中国企业HRBP模式的应用研究[J].中国管理信息化，2014(4):32-34.

[5] 黄素坚.变革时代HR的新角色与胜任力重构[J].现代商业，2015(20):48-49.

[6] 彭剑锋.人力资源管理概论[M].第二版.上海：复旦大学出版社， 2012:216-218.

[7] 蔡成喜，刘 越. HRBP转型路径研究——基于战略柔性角度[J].中国人力资源开发，2013(17)：39-43.

ResearchontheCompetencyofHumanResourceBusinessPartnerBasedonIcebergModel

WANG Hui，YANG Ruige

(Bicsiness School , Xiangtan University, Xiangtan 411105， China)

Based on the analysis of the posts and problems of HRBP in China’s enterprises, this paper uses the “Iceberg Model” theory, to build a competency model of HRBP, and provides some suggestions for promoting the competency of HRBP. The conclusion can provide reference for enterprises’ improvement of human resources management.

HRBP; enterprise; Iceberg Model; ompetency

F272

A

1671-1181(2017)03-0011-05

2016-08-27

2015年湖南省情与决策咨询项目“湖南省国有企业高管薪酬制度改革研究”(2015BZZ062)。

王 辉(1982-)，女，湖南冷水江人，博士，副教授，硕士生导师，研究方向：人力资源管理。