医院预算管理存在的问题及完善建议

韩伟

摘要：现阶段医院部门的预算管理仅仅停留在向上级部门进行预算汇报的局面，不利于医院战略长远发展。为此，本文针对医院预算管理存在的不足，提出了加强预算管理的建议。

关键词：医院；预算管理；建议

新医改政策要求医院实行收支两条线，把全部收支纳入预算管理，并且抓住其中的关键点，从而规范经营管理行为。医院落实预算管理，有利于明确支出的用途和金额，实现对预算资金的事前、事中、事后全过程控制，不断提高资金使用效率和效益。而且实施预算管理有利于规范经济活动，实现内部牵制，防止贪污腐败行为。

一、公立医院预算管理的特点

针对医院的实际情况，实行预算管理是明确医院发展重点，确保医院始终围绕发展目标进行经营活动，并对医院经营成果和考核奖惩提供有效评价依据的重要途径。通过预算管理，医院可以有效地规划资金的使用和后续评价工作，重组和优化医疗资源，提高管理决策的科学性，各部门各科室之间通过预算流程加强彼此的合作，也能够提高工作效率和工作成果，为人民群众提供更优质的医疗服务。

二、医院预算管理存在的不足

（一）缺乏足够的认识与相关专业人才

医院管理层没有清楚认识到预算管理的真正作用，所以导致全面预算管理没有落到实处。另外，在人员的配置上，也缺乏专业人员。因为医院的医疗工作专业性比较强，财务人员很难精通医疗技术流程及相关环节，甚至有些财务人员都不熟悉医护专业知识，这样编制出来的预算往往存在预算与实际脱离的情况。

（二）准备时间不够充分

很多医院没有单独的预算管理部门，预算成为财务部门的分内工作。每年在编制预算前，临时组织有关人员，召开预算管理大会，简单地介绍本年的实际工作情况以及下年度预算的目标，然后财务部门就开始进行预算编制。这样的预算没有准确的基础信息作为支撑，财务人员也没有时间认真调研，而预算编制之后直接下达基层，很难取得预期效果。

（三）预算管理方法失调，管理机制不完备

公立医院自身预算管理的体系和机制缺乏科学性也是导致预算管理效果不佳的重要原因。一是预算管理的体系不够严谨，缺乏严格的约束，预算调整比较随意，有些公立医院甚至将预算编制当做获取资金的手段，忽视管理能力，导致执行过程失调。二是医院的预算管理不够完备，预算管理仅仅停留在收支表面，并未与各部门的业务联系起来。三是医院的非营利性质使其“不得过分追求经济利益”。因此，预算管理内容不够全面，通常是由各个院系部门以财务部为主自行进行预算管理，缺乏综合调整，不能形成全面运算。四是在预算编制方法上，通常采用的也是“今年预算数=上年实际数+计划增长数”的传统编制方法，没有涉及到医院的整体发展规划和各部门的实际情况，缺乏科学性和准确性。

（四）预算执行很难落到实处

执行是预算管理的关键阶段，但是这个阶段出现的问题却很多。经常出现随意调整预算的情况，有章不循，有法不依。另外，由于对预算执行缺乏严格控制，预算变更较多，且没有严格按照相关程序来调整预算，导致预算执行失去了严肃性。

（五）考核与评价流于形式

有的医院在考核过程中，主观性较强，预算考核失去公平性，导致预算管理缺乏权威性；有的医院由于执行过程预算经常变更，导致考核的依据也随时变化，使考核者与被考核者都失去了信心。另外，医院管理层对于考核和评价结果缺乏分析，没有认真查找管理工作中存在的重大问题和漏洞，很难改善医院预算管理工作。

三、医院加强预算管理的建议

（一）培养高素质的预算管理队伍

首先，大力引进专业人才，明确人员职责，大幅度提升医院现有预算管理队伍信息化水平。其次，医院应该对预算管理工作充分重视，不断挖掘具备专业技能的管理人员，提升预算管理水平。再次，针对医院现有预算管理人员，要通过职业教育、专业培训以及在岗学习等方式，不断提升其综合素质，更新思想观念，确保预算管理能够科学有效进行。

（二）建立完善的预算管理机构

医院要成立专门的预算管理机构，认真开展全面预算管理工作，包括预算编制、预算执行、预算调整、考核评价等。同时，预算管理机构还要发挥组织、沟通、协调的积极作用，加强部门间的沟通。另外，要结合医院的发展目标及医院经营管理特点，建立健全预算管理的各项规章制度，提高预算管理水平。

（三）落实预算管理方案

医院各预算执行部门必须以全面预算方案为依据，认真组织采购、诊疗、管理、投融资活动等，对于资金收人必须及时人账，严禁账外设账或设立“小金库”；对于资金支付应当明确支出的预算、限额、用途、金额、支付方式等，要求提供原始单据或相关证明，严格执行授权审批程序。医院应坚持统一的执行标准，对资金流向进行实时监控，严格落实预算管理方案.同时加强授权支付管理，严格按照规定程序进行审批，凡足重大决策、重大事项、大额支付必须经集体决策或联签，以加大资金管控力度，防止出现决策风险，医院要建立预算预警体系，及时分析预算与实际出现偏差的原因，妥善解决预算执行中的问题，实现对资金的实时动态控制。

（四）提高预算编制水平

预算分为年度、季度、月度预算，医院应当制定编制预算的工作制度，根据单位的战略发展目标和各项经营指标，综合采用固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法、绩效预算法等多种预算编制方法，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则编制预算，确保编制指标和编制依据的科学性.编制程序和编制方法的合理性，并且将预算指标进行层层分解，落实到各科室以及个人并进一步充实完善，形成全面预算草案，交由医院董事会或院长审批，审批时应重点关注预算方案的科学性、合理性、可行性，是否与经营战略、管理计划相协调，之后以文件形式下达全面预算方案，由各科室遵照执行。

（五）建立绩效考核机制

为了有效落实全面预算方案，医院可以成立监督考核小组，建立“归口管理”预算制度，做好预算管理绩效评价工.作。医院应建立严格的预算执行考核制度，設置科学合理的绩效考核指标，坚持公开、公平、公正的原则，组织预算执行情况考核。监督考核小组定期对动态监控信息与各科室的预算执行报告进行核对，确认预算完成情况，将考核与奖惩相结合，形成责、权、利相结合的机制，使预算考核机制落地生根针对预算执行考核结果，预算管理机构以及医院管理人员应积极总结预算管理存在的问题，并进一步完善全面预算方案。

总之，医院作为一种特殊的服务性组织，需要提高财政资金的使用效率，向社会公众提供优质的医疗服务，同时深化医疗卫生改革，这既是责任也是挑战。当前，医院应该严格遵循新医改的基本要求，立足于医院现有经济成果基础上，不断创新、完善医院预算管理，以在激烈市场竞争中实现健康发展。

参考文献：

[1]梁新佳，陆岩公立医院预算管理制度的不足与改进[J].中国医院，2016，20（12）.

[2]李超.分析新医改下公立医院全面预算管理体系的构建[J].财经界：学术版，2016（15）.