太多初创公司都在犯“不专注”这个错误

孙陶然

让战争胜利的，是关键战斗的胜利而非辅助战斗的胜利。项羽打赢了一百多次战斗，但关键的垓下之战刘邦胜了，所以天下是刘邦的；让企业成功的，是一个叫得响的拳头产品，而非一堆不温不火的产品；让产品成功的，是一个杀手级应用，而非一堆可有可无的应用。所以，多没有用，解决好关键点才管用，要做减法，集中力量在关键点上，要做好做透关键点。

初创公司一定要做减法，专注在一个产品上；做产品一定要做减法，专注在一个核心功能上。如果说成功有捷径，这就是成功的捷径。

当然，做减法说起来容易做起来很难，因为这是反人性的。

做减法就是要舍得，要放弃很多你认为很重要的东西，甚至是放弃你熟悉的、擅长的东西。不论是放弃哪一种，都很难，因为人的本性是貪大求全和追求稳妥安全，人性就是不舍。

人性天然希望稳妥，不冒风险，当我们对产品不自信时，我们天然喜欢多做几个来增加保险系数。有人认为，很多事情是可以捎带着做的，反正是顺手而为，多做几个有何不可？也有人认为，很多事情天然就是一鱼两吃，一个技术产生可以应用于多个方向，放弃哪个都很可惜，不如齐头并进。最典型的就是2C和2B，原则上很多技术都可以直接服务于C或者帮助B来服务C，所以似乎是不假思索的设立一个2C部门或者一个2B部门一起做。

这些观点都是我坚决反对的。在我看来，既然您认为是顺手的事儿，就说明，你并不认为此事重要。既然不重要，为何一定要做？为何不能舍弃呢？

实际上，宝贵的资源就是在这种有何不可之中大量浪费的。经济学的基础原理是资源是稀缺的，对于初创公司而言，资源更是极其稀缺。初创公司缺人、缺钱、缺时间，这时候再兵分几路，每条路上的资源更加不足，到头来哪件事都做不成，岂不是自己和自己过不去？

雷军当年投资UCWEB的时候和我说，他投资的前提是公司同意砍掉那个惟一赚钱的产品。

投资之前，UCWEB公司有两个产品：一个是2B的，一个是2C的，2B的赚钱，2C的赔钱。创始人希望二者齐头并进，还可以用赚钱的养活不赚钱的。但是雷军认为，2B的业务虽然赚钱但是没有前景，而2C的业务虽然现在不赚钱但是未来前景广阔，于是坚决建议把2B业务砍掉，集中全部人力、物力、财力发展2C业务。这就是后来UCWEB之所以成功的原因。

我在《创业36条军规》中写过这个案例。这是非常大的一种魄力，可以说没有这次业务调整，没有这次减法，就没有UCWEB公司后来的成功。

我看过太多初创公司都在犯“不专注”这个错误，几乎所有公司都在同时运作几个项目，这个也舍不得、那个也放不下，这个觉得可能有前途，那个也怕失去机会。这是创业的大忌，也是大多数创业公司不成功的根本原因。初创公司只有专注在一个产品上，才有更多、更大的机会。

我看过太多的产品，功能设计得复杂无比，恨不得把自己能做出来的都一股脑堆给用户，言下之意：必有一个适合你，你自己看着办吧。这是非常错误的思路，能够让产品成功的，一定是一个杀手级应用而不是一堆可有可无的应用，做不好这个杀手级应用，再多的功能也不可能让一个产品流行起来。可惜这个道理，一半的人不知道，一半的人知道了，下不了决心去做。

1999年，我们开发商务通全中文掌上手写电脑时，我提出一个观点：我们只解决90%的用户90%的需求，那些只有10%的用户在10%的情况下才会用到的功能，坚决去掉。也许看起来我们可以顺手把那些功能加上，但是我相信，天底下没有免费的午餐，这种“顺手”一定会消耗我们大量的资源，并且让产品的用户体验变坏。过于复杂，本身就是破坏用户体验，把用户向外赶。

市场上，所有成功的产品，初始阶段都是非常简单的，抓住一个核心功能，做到极致用户体验，如果这个核心功能是用户的“痛点”，产品就成功了。成功之后，再逐步添加其他辅助功能。这种添加，也有克制，因为产品越复杂也就意味着越难用，超过临界点就会发生质变，由一款用户喜欢的产品变成一款用户不喜欢的产品。

我一直相信，人生中的哲理，万事万物是相通的，有两个道理放之四海而皆准：一个是只有解决关键问题才能解决问题；一个是专注才能成功。人生如此，创业如此，做产品亦如此。endprint