多区域模式下的基层班组文化建设实践

李冉 刘宇 李东

摘要：班组文化是企业文化建设的基石，多区域管理是电力企业班组文化建设面临的新常态，本文分析了多区域模式下的班组管理特点，结合实际提出多区域班组文化建设途径，推动班组健康发展。

关键词：多区域；班组；文化建设

一、概述

班组是企业开展生产经营活动的基础单位，是企业各项工作推进的最终实施组织。班组文化是企业班组的价值观、信念、仪式、符号、处事方式、工作干劲、协作精神、语言特色等诸多因素组成的特有的文化形象。班组文化建设是企业文化管理的重要内容，是企业文化建设的基石。班组文化建设其对于培养班组成员爱企情怀、培养班组成员优良品德、班组精神，有着至关重要的作用。只有将企业文化建设各个方面落实到基层各个班组，才能充分发挥文化引领作用，为企业健康发展提供强大的精神支柱和动力源泉。

近年来，我国电力企业快速发展，电力生产与经营管理范围逐步向外拓展和延伸。与之适应，部分班组原先承担的工作任务、管理的设备、负责的工程，可能将从较为单一固定的区域，逐渐转变为多个区域。而且，近年来国内大型水电企业在发展过程中，越来越多地选择在城市建设集控中心，对几十甚至数百公里外的电站进行远程监视控制，造就了大量远距离跨区域生产业务的产生，同时，电厂实施了“城市+现场”的优化工作模式，开启了两地值班方式，由于专业统一管理和机构扁平化的要求，许多班组需要实施多区域管理，对班组管理和文化建设带来了挑战。

二、多区域模式下的特点

班组文化是企业文化的子文化，也是企业文化的最终体现。企业文化在建设过程中，必须突出班组的组织作用，发动全体员工一起参与。与单区域班组相比，多区域模式下的班组管理面临着如下挑战。

（一）班组协调难度增加

班组管辖区域扩展之后，其承担的工作任务分散在多个区域，工作任务和协调压力也不一致，班组需要提高协调力度，将物资、经费等各类资源以及富有经验的员工在不同区域间合理调配，妥善安排不同区域的工作任务。遇到区域重要工作时，抽调其他区域员工共同协作完成，或者将生产业务在不同的区域之间进行转移，保障班组工作任务完成。

（二）员工工作积极性降低

不同区域之间相距较远，考虑家庭和生活需要，班组员工通常在城市定居，但考虑现场需要，需轮流到一个或多个区域工作，路途精力耗费较多，另一方面由于承担工作任务经常变动，工作主动性和积极性有降低的趋势，遇到困难有拖延逃避的现象，工作效率和执行力有待提高。

（三）员工诉求复杂

由于身处不同区域，员工本人的工作态度、工作方式以及个人性格、发展诉求等差别较大，长期驻守现场员工受到关注和沟通的机会较少，需要加大关注，加强沟通，合理安排工作方式和任务分工，提升班组凝聚力。

在这种情况下，企业班组文化建设必须转变思路，主动适应多区域工作模式的特点，采取多种措施，充分发挥文化引领作用，克服多区域模式下的问题，努力提升班组工作绩效，为企业安全生产和核心能力提升发挥重要作用。

三、多区域班组文化建设实践

梯调中心成都调控中心通信部是长江电力下属基层班组，负责三峡集团公司成都、溪洛渡、向家坝区域通信系统的运行维护，为工程建设和电力生产提供电路、宽带、视频、电话、纤芯等多方位通信服务。部门现有员工17人，平均年龄30岁，其中2名员工为管理人员，4名员工常期驻守现场，4名员工为新入职员工，其余7名员工需轮流到溪洛渡、向家坝工地值守，4名常期驻守现场员工也定期安排到成都轮班。

自2012年成立以来，部门主动适应多区域模式下的各项工作要求，积极推进班组文化建设，不断营造良好的文化氛围，推动部门各项工作任务的顺利完成，部门管理水平和工作绩效不断提升。主要做法有：

（一）注重文化提炼，凝聚发展合力

在成立之初，部门结合工作实际，提炼了具有自身特色的“专业、高效、创新、奉献”班组核心理念，并以此完成了部门宣传手册、文化墙、宣传栏、介绍PPT等的设计和制作，使班组管理的各个区域统一了认识，组织员工按照共同目标和核心理念认真落实各项工作，而員工不管身处哪个区域，都以班组目标为工作目标，努力规范自身行为，完成班组交给的任务。文化理念的提炼，对鼓舞员工斗志，凝聚部门发展合力起到了很好的作用。

（二）强化制度建设，规范员工行为

班組文化要通过班组制度、班组行为和班组工作成果来最终体现。近年来，部门梳理修订了适应多区域工作特点的运行值班制度、考勤与休假制度等管理制度40余项，各个区域统一标准、统一要求；加大制度宣贯力度，加强班组成员执行各项规章制度自我约束，并定期对制度的执行情况进行梳理评估，逐步建立班组标准化、规范化管理的长效机制；推进定置管理，编制适合部门特点的定置管理办法和推进计划，融入文化元素，定期开展办公区域和作业场所环境整治，改善工作环境，有效提高工作效率。

（三）严格计划控制，提升执行力

多区域模式下需要加大力度控制工作任务的质量和进度，对此班组实施了smart计划控制和PDCA循环管理，每周制订表单化的工作计划下达，任务涵盖各个区域，每天早会对前一天的工作完成情况进行评估，对于未能完成的工作分析原因、采取措施；同时，将安全、培训、党建、创新、标准化等部门管理各个方面拟定具体的实施计划，计划的完成情况与绩效挂钩，工作任务层层压实，部门的执行力和管理水平不断提高。

（四）落实岗位责任，促进安全生产

以本质安全建设为核心，细化安全生产责任制，扎实抓好安全生产各项工作。修订部门工作分工和绩效考核细则，将各个区域的安全责任和工作压力传递到每个岗位、每位员工；梳理完善安全台帐、安全管理制度、安全检查与考核、安全演练等安全活动各个方面，建立适应部门自身特点的安全管理体系；成立设备管理小组，建立设备台帐，结合实际开展设备缺陷诊断分析并制定预防措施，确保安全生产零事故目标的实现。

（五）强化学习培训，提升员工素质

加强班组学习管理，支部制定理论学习计划，认真开展“两学一做”学习教育，不断提升党员政治素质和综合能力；推进专业融合，按照“全能型人才+专家型人才”的要求对部门员工进行培养，每位员工都要求学习和掌握基本的交换、传输、电源等通信专业技能，另外鼓励员工大胆实践，倡导精益求精的工匠精神，努力培养独当一面的专业能手；强化新入职员工培训，编写培训计划和培训方案，完善培训教材，不断规范培训工作各个环节；积极组织技术学习和研讨，开展导师带徒、青年员工上讲台、技能比武等活动，鼓励员工参加各类培训及认证考试、论文撰写等工作，提升员工整体素质。

（六）丰富文体活动，增强员工关爱

文体活动是班组文化建设的重要方面，部门积极组织各类文体活动，活动尽量考虑现场员工参加，活动包括区域内部、区域间等形式，在上级组织的辩论赛、读书活动、篮球比赛以及各类征文等活動中都强有力的发出了金沙江通信人的声音，成绩斐然，增进员工相互了解的同时，丰富了员工也于文化生活；同时倡导以人为本的价值理念，关注员工特别是现场员工的精神需求和价值追求，经常到现场开展谈心谈话和职工关爱，提高现场员工的归属感，以文化激发内生动力，营造团结和谐的工作氛围，促进员工与企业共同发展、和谐发展。

（七）加大典型宣传，树立品牌形象

积极开展明星员工评选等先进典型创建活动，选树了爱岗敬业、常年驻守现场的青年员工典型杨梅青，弘扬班组正能量；创新方式，安排支部党员亲身讲解“两学一做”具体内容，倾力制作微型党课视频；根据部门三地轮班工作特点，开展党员责任区、党员示范岗等主题活动，提升党员职工投身安全生产与创新管理工作的积极性、主动性和创造性；创新文化传播渠道，利用微信、QQ等新媒體，加大微宣传力度，积极推送企业文化小故事和摄影作品，对外展示部门良好的工作形象。

经过几年的努力，成都调控中心通信部先后荣获长江电力红旗班组、长江电力安康杯先进集体等荣誉，“电力生产通信系统监控与综合管理”项目获得中国设备管理协会“第二届全国设备管理创新成果二等奖”。

四、结语

“企业千根针，班组一条线”，企业文化建设的重心只有下移到基层班组，才能充分发挥企业文化建设“软实力”的作用。随着电力企业多区域模式的不断推进，班组文化建设需要不断完善、丰富多区域班组文化建设内容，营造浓厚的积极向上的工作生活氛围，让班组价值观念、工作理念、行为准则等深入员工心中，为企业发展提供动力源泉。