释放国际中餐连锁特许加盟红利

北京黄记煌餐饮管理有限责任公司是从事饮食研究、餐饮连锁加盟及餐饮连锁管理的平台公司，其品牌黄记煌三汁焖锅自2004年推向市场以来发展迅速，目前经营店面已达600多家，覆盖了200多个城市，并已成功进军海外市场。目前已在澳大利亚、加拿大、美国、印度尼西亚、泰国、马来西亚等多个国家地区开设了20多家店面。创始人黄耕先生更是探索出一条中国民族餐饮连锁企业为国内外发展的坚实之路。

“黄记煌”到今年，已经13岁了。13年来，我们一直在发展中创新，也可以说是在创新中发展，我们努力建设中国特色的餐饮加盟体系。

中国特色的餐饮加盟体系

2004年到2010年，“黄记煌”走的是传统加盟的连锁之路。在合作经营过程中，发现存在很多问题。比如，最初做连锁时，像很多企业一样，请肯德基、麦当劳体系的专业人士梳理企业架构。在经营过程中，我发现中国人做事时人情占首位，所以不能照搬国外成功经验。于是，在对市场进行深入分析研究之后，我决定进行模式调整。最初，我发现直营方式很利于餐饮发展。但是，反复推敲之后，认为连锁加盟符合未来发展趋势。因为连锁加盟能够“优势共享”，每个加盟商都有地域优势、资本优势、人脉优势等各方面的优势，所以“加盟”对企业拓展有很好的帮助。

2010年底，我想既然“黄记煌”已经为大众认同，应该做点强势的事。通过内部调研探讨后，我们大刀阔斧地改革，把原来所有的加盟店全部转换成为合约式控股，我们叫“管理直营店”。和加盟商重新签约，我直接控股51%，但是我一分钱都不用出。“黄记煌”发展势头非常好，经营效益也不错，既然加盟商想挣这个钱，那么你谈什么条件都行。最初，黄记煌只收取加盟费和保证金，改成合约式控股后，不仅保证金会多收取一些，每个月还会和各门店利润分成。股权上我控51%，加盟店负责人不是法人，只是一个管理者。同时，成立了7家区域管理公司。根据加盟店的分布情况，在全国划分了7个区域，每个区域设立一家区域管理公司，加盟店归属区域公司管理。这条路走到2015年，走了差不多5年的时间。

“管理直营店” 有好处也有风险，虽然我们在这个过程中没有承担实际风险，但是有潜在风险。风险在于加盟店不是法人主体，法人主体是区域公司。所以，加盟店一旦发生问题，区域公司要承担法律责任。于是从2015年开始，我们起用了“有限合伙制”。在投资界和律师界，有限合伙制用得比较多。有限合伙制是指在有一个以上的合伙人承担无限责任的基础上，允许更多的投资人承担有限责任的经营组织形式。我们申请营业执照的时候，工商局还说：“餐饮公司还有有限合伙制？”后来我们把法律文件拿出来给他们看，政府是有这个文件的。第一个领“有限合伙执照”的是“黃记煌三汁焖锅（北京西红门宜家店）”。随后，用近两年的时间，把目前90%左右的门店改成有限合伙制。

“黄记煌”是品牌输出方，日常品牌管理、整个产业链材料的配送、不断的督导巡视等是总公司应该做的。如果没有管控体系，那么就算品牌力量再强大，各个地区加盟也不一定会经营成什么样。再好的品牌，也要有人进行日常维护。

怎么把投资人变成我们的职业经理人，这些年来我一直在摸索这条路，在这条发展路上，很多时候我们在进行身份的转化。2012年成立于全国区域时，7个区域老总原来有4个是加盟商，走到现在黄记煌调整为4个大区公司时，还是有2个大区公司老总，包括总部公司的运营老总是我们原来的加盟商。餐饮培养人的渠道无外乎自己从员工里不断培养，要不就是空降兵。空降兵也好，你自己培养的人也好，都不是投资人。我从加盟商里培养高管，他既是投资人又是高管，而且在工作中他也会进行自己身份的转化。比如说公司的指令是不是符合加盟商或者是合作伙伴的利益，我们能听到很多真实的声音。要想做好一个连锁企业，肯定是有总部、有社会化的供应平台和加盟商，把这三点有效地进行链接，才能把平台做好。不论哪一点缺失了，都可能会有问题。

“黄记煌”源自家传的一道菜

做餐饮大部分是根据地域文化传承、企业传承、家族传承。我做“黄记煌”是源自我们家一道菜，这道菜给了我灵感，虽然现在“黄记煌”运营根本看不到这道菜的影子，但是只有我心里知道。因为，在寻找模式时这道菜给了我灵感，这道菜标准化流程后，才能更好地复制、传承、扩张。我当初设计“黄记煌”时有几个基本诉求，先把诉求找出来，然后在找模式。我的三个诉求是：没有厨师、没有油烟、没有原材料重复利用。

我是产品主义。从产品角度来讲，13年前我刚做黄记煌时就卖鲶鱼、鸡翅，每天一人两人吃了，现在谁吃得动，鲶鱼几乎没人吃，所以现在改别的了，鲶鱼销售额基本上连个位数都到不了，占的比例非常小。但是我们在这个过程中，虽然大家从表象看变化并不是特别大，但是从公司来讲每天都在变，光装修形式都转变四次了，现在已经到4.0了。中国人到外国，会发现很多百年老店，虽然墙皮都很斑驳了，但依旧保持着古朴的风格。但是在中国，每次和商场续签合约时，都会被要求店面改造升级。不仅是店面在变，“吃”更善变，每年都有流行的。

在做“黄记煌”之前，我做牛肉火锅。筹备“黄记煌”的时候，我决定多口味、多食材发展，绝不做单一食材。放在一个品类上，估计离死就差不太远了。其实这也是经验教训，那时候一赶上禽流感，就面临经营困境。因为餐饮品竞争激烈，食客有很多选择。我认为，这两年餐饮业还会继续优胜劣汰，好多餐饮不注重根上，都在上边漂的，这样也不会坚持太久。好的产品太重要，产品100分制怎么也要50分，连50分都没有估计也就难以长久发展了。

供应链的支撑

作为连锁企业供应链的支撑才是关键的，从做连锁企业的角度来讲，就必须要向人家麦当劳、肯德基、汉堡王系统学习，这是第一要素，必须要有供应链支撑。

做好的连锁企业要有总部，要有供应链系统。供应链这块有的是我们自己可以做，有的是必须要社会化的。从“黄记煌”本身来讲，我也在分析，什么是我该做的供应链，或者是什么我公司自己做的，什么是可以外包的。做一道菜的组成——主料、配料、调味料加火候，分析起来是这四样，无论什么菜，不管什么形势，缺不了的是主料、配料、调味料以及烹饪的火候。主料和配料怎么把控，我觉得挺难的。什么是我能做，调味是我能做的，中国人讲五味调和口才香。现在我研究汁，我不是开餐馆而是卖汁，我的汁一年能卖1000多万份，一份怎么也要挣一元两元的，卖多了就是钱，大概一年光卖调味料也能挣几千万元。我觉得调味是我的强项，我就做调味，剩下的全部社会化。鸡、鸭、鱼、肉都和上游厂家沟通，当然这是一个过程。要从卖方市场逐渐往买方市场转换，量级要一点点培养，这是一个过程。现在我还在这个过程中痛苦的挣扎，我们也在聘请专业负责供应链有经验的老总帮助做这些事。其实以前我们做事都是拍脑袋，后来觉得不行。以前装修、设计、菜品等都是一个人，慢慢感觉一个人不够用了。原因有二：一是术业有专攻，二是人越来越懒。

你必须要有核心的把控，然后去社会化。我干一个调味品厂，我从一开始的小作坊前店后厂，后来稍微有一点规模，整个加工车间不到500平方米，现在已经升级到第四代了。第三代调味品厂就占地10亩，还不包括库房。现在更大了，升级到第四代，我已经有了自己的工业园区。

第三代调味品工厂用人比较多，手工操作的地方也多，那个厂子原来用170人，一个车间光车间生产人就要100人；第四代调味品工厂，工厂面积9000多平方米，员工不到10个，人员成本节省得太多了。不过前期投入很大，厂子仅设备和内部装修就投入7000多万元。以前，员工经常24小时倒班，但是现在，用现代工业手段解决了这个传统的问题。

第四代店，食材全部实现产业链供应

我们也在做品牌4.0升级，我们很多原料跟上游产业OEM（定点生产）合作。找行业内资质比较好、可信度比较高的企业做订单式生产，打上我们的Logo，按照我们的生产工艺要求生产。

以前我们賣的鱼和海鲜都是养殖的、都是鲜活的，确实鲜活比冷冻口感好一些，但是保证不了稳定性。因为没有任何事是完美的，60分是不是能及格，我觉得能及格就行，及格就是一个标准。特别是做连锁企业要强调完美主义我觉得就离死不远了。应该强调标准，企业坚持在标准线范围内就能有生存的空间，所以我觉得标准是非常重要的。

中餐品牌走向海外的根基

现在谈中餐国际化，“黄记煌”这几年也在海外开了一些店。我的很多加盟商原来在国内做，后来因为孩子出国留学，就举家移民。加盟商走到哪儿就把“黄记煌”带到哪儿，带到澳大利亚、美国、加拿大、东南亚都等地。现在，世界各地开了20多家“黄记煌”。当然，“黄记煌”走出国门的先决条件是调味品能出口，我们工厂拥有出口资质。美国的进口检疫非常严，我们这两年通过努力渠道很顺畅地打开了。海外开店有一点好处，买什么食材都是安全的，而且食材也便宜。目前海外人均消费不到30美元。另外，投资也不大。

在海外发展快四年了，“黄记煌”模式在我来讲太重了，在海外开店还应该开得再轻一点。我一直觉得我是懒人，我一直是做减法的，我希望通过我的专业手段把传统的烹饪技法变简单，包括现在网上销售，在天猫旗舰店有一个产品“一汁成菜”，拿这个调味汁。比如今天想吃咖喱味，明天想吃麻辣等，你就买调味汁调咸淡就可以。我就是卖汁的。

中餐走向海外要百花齐放，百家争鸣，我们希望开更多的“黄记煌”。“黄记煌”模式目前来讲非常重，不符合在外面开小店的想法。我们目前也在做实验，我们在北京“盒马鲜生”开出一家实验店。那个店就是减法焖锅，刷碗都不要，锅都是一次性。在国外刷锅太贵了，雇一个人最起码4000元，一天用100个锅才多少钱，一个锅2元多，所以将来刷锅的都没了。当然每家企业的特性不一样，我们就是靠铝箔锅在电炉上直接烹饪。