关于代际冲突的产生与管理对策研究

覃芳

摘 要：目前大部分有关代际的研究结果显示，工作场所中的代际差异会引发代际冲突，但是却很少对代际冲突的本质、诱因、影响进行实证研究。研究发现代际冲突引发的原因是基于世代员工感知到的差异，员工处理代际冲突的策略有三类：成就导向、形象导向和自我导向。另外，外界因素（例如社会因素和与工作年相关的因素）会影响员工感知到的代际差异。另外，构建了代际冲突的产生和管理机制模型，来解释代际差异的感知、代际冲突的产生和应对策略机制。

关键词：代际冲突；应对策略

中图分类号：D9 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.27.065

当今工作场所是一个由四个世代的员工组成的多世代场所。这四个世代的员工在相处过程中会对对方形成一定的感知。例如，Haeger andLingham （2013）提到，员工感知到的差异来自于主管对他们期望的差异。这种感知会导致刻板印象、偏见或者紧张。大量实践和文献研究结果表明，无论是确确实实存在的代际差异，还是感知到的代际差异，都会引起代际冲突。然而，现有文献主要研究代际差异是否存在，而没有探究年轻员工和年长员工感知代际差异的过程。

本研究主要的贡献有四个：第一，构建理论模型和研究假设解释代际差异导致人际关系紧张的类型以及员工应对这种紧张的对策。虽然代际冲突经常被认为是代际差异的产物，却很少有学者从理论上解释，也很少有学者阐述代际冲突是如何产生的。然而，理解这种作用机理对管理代际冲突至关重要。第二，对价值观和行为的代际差异的感知造成代际压力和冲突是本文的研究成果之一，即使员工彼此之间还未有过接触，这种感知也会引发代际冲突。通过对引发紧张的类型进行分类，我们会发现由行为、态度、身份等引发的代际冲突的新模式，了解这个新模式很重要，因为人们在确切接触之前会带有倾向性的偏见从而产生冲突。第三，本文提供了员工应对代际冲突的办法。虽然现有的很多研究都提出了缓解代际冲突的办法，但是本文提供了员工处理代际冲突的依据。

1 有关世代的研究

在过去几十年里，很多文献实证研究研究了工作场所的代际差异。大部分研究是定量分析，并且研究对象是基于出生年限划分的群体。世代群体一般被划分为“马歇尔”世代/“Y世代”、“X世代”、“婴儿潮世代”。

学者们对代际差异进行了各方面的研究，例如工作价值观、心理特质、职业模式、个性、动机、承诺、留任、工作满意度、领导风格和领导偏好、创造力水平等。然而，由于样本的变化和研究方法的差异，关于工作场所代际差异的本质并没有形成统一的认识。

社会学家认为代际传递有益于催生新思想和新转变。最早研究世代的理论的学者是曼海姆（1952），他认为出生于同一时间段的群体在价值观形成的关键时期经历了相同的历史事件和社会环境。在同一时期，他们拥有共同的机会和经历，即 “集体记忆”，这些集体记忆让他们形成相似的态度、想法和行为。从这个角度来说，世代是特定历史条件下成长的人群，并且世代能解释这个处于该世代的人群的行为。虽然这些观点给解释世代现象提供了视角，但是很少有研究将世代作为人际互动现象研究。

也有一些学者认为，代际差异在学术上的重要性被夸大了，而且它们比现实更加虚幻。但是不管是质疑派学者还是肯定派学者都承认一点，大众媒介和实践型学术期刊都对各个世代员工抱有刻板印象的态度。近段时间的研究证明世代的刻板印象经常被员工和管理者体提及。不论代际差异是否存在，刻板印象是真实存在的，并且它会影响个体的认知和行为，进而引发冲突。目前的研究还没有解释代际冲突的本质或者前因和结果变量。

2 代际冲突

最近对世代研究的最新的研究方向是基于身份认同，包括社会认同和自我归类。根据社会认同理论，个体根据相似性和差异性对自己和他人进行归类。个体会根据自身的特点将自己归类为特定的世代群体，而将与自己不相似的群体归类为组外人员，个体的这种自我归类行为满足了两种需求：归属和差异化——个体通过比较自己和他人，然后进行分组，从而寻找归属感。在工作场所，这种组与组之间的比较非常常见，因为这种比较形成个体对组内成员的积极偏见和对组外人员的消极偏见，影响组与组之间的互动。由于个体通过世代认同划分组内和组外，所以组与组之间会发生冲突。

基于身份认同的冲突在组织中很常见而且对管理者来说具有挑战性。由于个体可能会因为一些人口统计因素（例如年龄）进行身份认同的确认，所以组织的多样性可能会引发更频繁的冲突。与此类似，不同世代的员工会导致人际关系紧张。这种冲突会降低信任，引发一系列消极后果，例如离职、低生产率和工作异常行为等。

对多样性进行分类，有表面多样性（例如年龄和其他统计学性质）和深层多样性（例如价值观、想法和行为）。虽然表层的多样性会在组织成立初期引发冲突，但是随着深层多样性的重要性变得越来越重要，表层多样性的影响力会越来越小。不同的世代拥有不同的价值观，这些被感知到的价值观差异会导致代际冲突（深层面的多样性）。表层多样性和深层多样性共同作用，会引发持久的、难以管理的代际冲突。

另一个研究重点是世代之间的互动和员工如何应对冲突。有学者认为虽然复杂的冲突很有挑战性， 但是只要每个小组能认清共同的目标就很容易解决。虽然有研究指出冲突的结果是破坏性还是建设性取决于冲突的类型、工作小组的性质和多样性的水平，很多研究言论都认为代际冲突是破坏性的。因此，我们跟应该了解缓解代际冲突的策略。

3 组织内的代际冲突

理解组织内的代际冲突，我们首先要研究的是员工感知到的代际差异和紧张的本质。本文对冲突的定义采用Thomas （1992）的理解，即學术界对冲突的定义并没有统一，但大部分学者都认为冲突是不同集体之间互动导致的结果，是不同集体间不相容、对立集体的干扰和冲突。Stohl and Cheney （2001）的言论与此类似，他们认为紧张感会导致组间的不舒适。有鉴于此，我们认为紧张感是一种潜在的冲突，是一种不安感而非公然的侵犯。

3.1 基于价值观差异引发的紧张感

价值观的差异会引起紧张感是由于每一个世代看重某一个价值观的程度不一样。目前存在两大类型的价值观：传统型和创新型。

基于价值观差异的感知即有的世代维持已有的价值观并反对创新，有的世代拥有创新型的价值观。例如，年轻员工认为他们的想法“冲突传统的禁锢”或者能“突破极限”，而且他们认为年长员工总是想维持现状，不会挑战或改变传统做法。而年长员工则认为他们的价值观符合正式的程序，并觉得年轻员工没有包容性并总是想去改变。不管是年轻世代还是年长世代，都将价值观的变化视为代际差异。

我们认为这种紧张感来自于世代对“守旧”和“远见”的感知。总的来说，年长员工认为年轻员工是自由主义者，缺乏精神，而且没有老员工那样爱国。与此相反，年轻员工认为年长员工在政治和精神上都很保守，不能接受多样性。

3.2 基于行为差异引发紧张感

个体通过他人的行为是否与自己一致从而将他人归入别组所引发的紧张感。当他人的行为与自己相冲突的时候，紧张感就产生了。采访中发现三种类型的行为引起的紧张感：付出与收获、高技术和低技术与技巧性和非技巧性的沟通方式。

3.2.1 付出与收获

年长员工认为年轻员工总希望不劳而获，而年长员工能通过努力工作获得想要的结果。在另一方面，年轻员工认为在年长员工在工作上投入过多，年轻员工却想追求工作与生活的平衡。

3.2.2 高技术和低技术

依靠技术（软件或硬件）完成工作也会给世代带来紧张感。有员工认为技术是不同世代间的巨大的鸿沟。年轻员工对年长员工不接受新技术而感到挫败。在另一方面，年长员工认为年轻员工忽视了传统的工作方式因为年轻员工总是以技术为先。

3.2.3 技巧性和非技巧性的溝通方式

年长员工在与年轻员工沟通的过程中缺乏沟通技巧而无法将信息传递给年轻员工。年长员工认为缺乏技巧的沟通会导致消极后果，例如低效率、冲突、信息不明确、信息传递受阻等。有的年长员工认为导致这些消极后果的原因就是年轻员工总是追求新的沟通方式导致的。

3.3 基于身份认同差异引发的紧张感

这种紧张感源自于个体如何定义别人，或者其他人如何定义个体。在有关身份认同的文献中，基于身份认同的紧张感源自于自我防御。在本研究中，我们将此分类为以自我/他人为中心、单一/多元化身份。

3.3.1 以自我/他人为中心

这种差异是指个体是将集体的身份放在首位还是将自己的身份放在首位。在有关个性的研究中，Triandis and colleagues（1985）描述了自我中心和非自我中心的差别。自我中心强调个人目标，观点和需求凌驾于他人之上，而与之则相反，非自我中心强调共同信念与关心他人。新生代员工更加强调“自我”，他们想的是“我如何才能成功”，而老一辈员工想的是“我们如何才能获得成功”。

3.3.2 单一/多元身份

第二个基于身份的代际差异体现在一个或多个显著的身份上。年轻员工对年长员工评价只基于工作表现，而年轻员工认为他们自己有比年长员工更多元化的身份。年长员工认为自己有多种身份，比如家庭角色，志愿者等；他们也认为年轻员工有多种身份和角色。

基于身份认同的紧张感来源于个体对自己和他人的评价。根据年轻员工的描述，年长更倾向基于职位评价年轻员工。

4 管理代际冲突的策略

员工在应对冲突时有三种应对策略：成就导向型、印象导向型、自我导向型。

成就导向型：特点是有自己的沟通风格（沟通渠道和语言风格的选择）和有效的执行力。这两个特点能够向其他员工展示自己对组织的价值。有效的执行力能减缓来自各方的压力。

印象导向型：采用印象导向型策略的员工注重管理其他员工对他的印象。与成就导向型策略不同，印象导向型策略不通过运工作有关的成果树立形象。这个策略的特点是正面展示形象和通过管理个人信息树立形象。例如，员工会隐瞒自己的真实年龄，以获得某些优势。

自我导向型：相比于前两类策略侧重于实现集体目标或者建立良好印象，自我导向型策略更偏向自我利益，它的特点是防卫和回避。很多年轻员工在与其他世代的员工相处过程中非常注重自我目标的实现。年长员工平时不与年轻员工交谈，从而避免冲突的发生。

5 冲突类型与应对策略之间的关系

冲突的是以上三种因素共同作用下发生的，因此在冲突场合很难选定某种具体的策略解决。

首先，在由行为代际差异引发的冲突中，大多数员工选择用成就导向型策略，也可能是出于对统一行为差异的表现，即为了实现某个特定的结果，不同世代的员工必须进行某种具体类型的行动。

其次，员工会使用印象导向型策略缓解各种因素引发的冲突。

最后，人们常用自我导向型策略解决由于价值观、行为、身份的代际差异引起的紧张感。基于身份认同的紧张感来自于同一世代和不同世代的员工对自己先入为主的感知的差异。员工会采取一些前瞻性的行动来保护自己的利益。压力引起的紧张感会促使人们争斗或者逃避，这时候人们就会采用自我保护或者减少对话来避免冲突的产生。此外，在由于价值观差异和行为差异引发紧张感时，也会采用自我导向型策略，例如，沟通技巧的差异会纠正不同世代的员工避免采用某种沟通技巧。

综上，形成代际冲突与管理对策机制模型（图1）。

6 结论

6.1 理论贡献

虽然首先，本文的假设和模型有助于理解代际冲突的产生以及如何管理代际冲突。已经有很多学者对价值观和态度的代际差异会引起代际差异进行猜想，但是我们的模型更进一步提出了不同类型的代际差异与三种代际冲突之间的理论联系。

其次，本文对代际冲突产生的机理进行了证明，即价值观和行为的差异会引发紧张感从而引发代际冲突。虽然有大量研究暗示代际的刻板印象和其他原因，我们通过构建基于价值观、行为、身份这三个维度进行代际冲突的研究，建立了一个更加全面的代际互动的模型。

最后，本研究扩展了对组织多样性的理解。在传统研究中，对组织多样性进行或深（例如价值观）或浅（例如年龄）的描述，但是很少有综合起来考虑的。但是代际差异研究将两者都考虑了。因此，世代研究既考虑表面多样性又考虑深层多样性。

总之，我们的理论贡献有助于增加现存文献的知识。本研究也说明了真实的代际差异并不像主流媒体报道的那样清晰。

6.2 實践贡献

大量关于代际差异和刻板印象的研究和报道是毫无依据的，使管理者无法了解代际差异是否存在以及如何管理代际差异。本研究提供了更加丰富的代际差异图景，使管理者更进一步的理解代际现象，例如代际差异会产生局势紧张，员工会采取何种措施避免或者缓解代际差异。管理者可以根据此种现象，制定更加有效的措施，例如世代知识培训，正向和逆向指导计划等。值得关注的一点是年年长员工在组织中留存的时间更长，而且多世代共存、共同工作是必然。

如前所述，年轻员工在与年长员工沟通不顺，存在诸多问题。而且年长员工在于年轻员工相处时会使用回避策略。因此，管理者应该知道年轻员工和年长员工的期望和经历，以实现知识经验的待机传递。

6.3 总结

本研究发现与以往研究不同类型的代际冲突，提出了新的管理策略，研究结果建立了代际互动的动态过程。在当代多世代共存的工作环境下，世代及其影响成为越来越重要的话题，我们的研究结论增加了学术研究和实践指导的价值，它不仅呈现了世代之间如何相互影响的图景，也提供了未来研究多世代工作场所员工高效率工作提供了指导方向。

参考文献

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