海底捞：盛名之下，其实难副

文/饶军

海底捞：盛名之下，其实难副

文/饶军

近日，以服务成名的海底捞在后厨安全上失守。北京海底捞劲松店、太阳宫店被曝多次发现老鼠爬窜、餐具清洗不到位等问题，8月25日媒体报道出海底捞个别门店存在的问题之后，张勇第一时间召集海底捞董事会和相关管理人员紧急开会，并商量出一份《关于海底捞火锅北京劲松店、北京太阳宫店事件的致歉信》以及《处理通报》。随后，他要求管理层将《致歉信》和《处理通报》第一时间发给海底捞每一位员工，要求引以为戒并落实整改。北京市食药监局26日要求海底捞北京各门店一个月内实现后厨可视化，海底捞次日发声明，表示落实整改、接受监督。

“五年以后，海底捞有两种可能性。第一种可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋；第二种可能性是活下来，那五年后一定面临国际化的问题，”这是海底捞掌门人2013年的预判。在海底捞及其服务被捧上“神坛”不久，掌门人张勇便多次公开表达过自己的焦虑，“盛名之下其实难副。”现在北京海底捞出现的事情也许是对于他的一个回应。

服务至上成其名

1994年在四川简阳起步的海底捞火锅不过是4张餐桌的小店。15年后，它已经在北京、上海、西安、郑州等地拥有36家分店，成为全国知名火锅品牌之一。凡来过海底捞的人，恐怕都很难不对细致入微的服务留下强烈的印象:顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。更深的感触是服务员个个精神饱满，快乐感染了每位顾客。这是一个理念先行，项目随后的企业。你在这里消费时会前所未有地体会到，你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心！感动是必然的、正常的、感慨万千的，而达到这种效果，在其他餐饮企业是何其罕见！这个叫海底捞的火锅企业，完全颠覆了人们对“服务”的既有认识。

海底捞在免费服务上做到了极致。我觉得可能全中国所有学习海尔的跟随者或模仿者，都无法与海底捞相比。由于行业的特殊性，海底捞在免费服务上比海尔走得更远。从差异化竞争的角度看，海底捞所开创的这种服务战略是很成功的，不仅如此，这种成功还大大地提高了整个行业甚至社会的服务意识与水平。公正地看，海尔至少把家电业的服务进程加快了三到五年，并且形成了一大批的跟随者或模仿者。基本上所有的家电公司在服务上都是海尔的模仿者，而在其他行业最典型的“榜样”，早期有房地产领跑者万科，现在超过万科的是从重庆走出来的房地产“黑马”龙湖，甚至像招商银行、淘宝网都是这一模式的受益者。

海底捞在免费服务上做到了极致。我觉得可能全中国所有学习海尔的跟随者或模仿者，都无法与海底捞相比。由于行业的特殊性，海底捞在免费服务上比海尔走得更远。

人性化下的利润

如果说海尔的服务模式是“五星服务”，那么海底捞的服务模式就是一种“超级五星模式”。凭着这种“超五星级”免费服务战略，再加上其对员工的“家管理哲学”，海底捞在几年间积累了大量的忠诚客户，而且这些客户都在不停地为海底捞转介绍新的客户。这样造成的结果是，海底捞有意无意地实现了饥饿营销：永远有无数的客户愿意排队等座，而等座的过程又创造了对服务的需求，反过来，这种需求又创造了“超级五星级服务”，“超级五星服务”又创造潜在的客户忠诚，这一系列“精心运营”的结果，是海底捞生意的火爆，以及网络上到处遍布着这样的呼吁——要是天下的公司都像海底捞一样多好！

海底捞无疑是一个成功的商业故事，在餐饮业中，火锅是对食物烹调要求相对较低的一种。火锅作为中国民间最为流行的美食之一，在任何一座城市经营火锅店都非易事，在中国创造一个火锅品牌更是充满挑战。缺乏差异化使得火锅业竞争异常激烈，经营者往往会尽量降低运营成本而与竞争对手区分开。但这些途径往往很快被整个行业复制，包括曾经被披露的反复使用锅底等行业黑幕。海底捞的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜而著称。结合他们的超品质服务，我们不免好奇海底捞的利润如何，又来自哪里,也许正如海底捞自己的广告语:“好火锅自己会说话”，它每年3亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。

中国作为一个人口众多的餐饮消费大国，餐饮龙头企业发展并不理想，百强餐饮企业的市场份额居然不到10,。在这样一个劳动密集型、低门槛的激烈竞争市场，不少餐厅选择“跟风”来招揽顾客。海底捞并没有为此去开发各式各样的特色应景，而是先确立餐厅文化理念，再选择顾客并培养他们的忠诚度。

然而，在此之前，需要去培养员工的忠诚度，让员工满意，达到让顾客满意，从而拥有高忠诚度的顾客去实现他的盈利，这或许就是他的驱动力。

海底捞，用自己的方式去满足员工的需求，以便于去提高自己的内部服务质量，将信任和育人理念贯穿于整个运营之中，通过授权给员工给他们行驶免单，赠送礼品等权利，或许会有人滥用权利，这一点决策者无疑是很智慧的，将人置于个体与群体之中，个人的滥用必然使群体对其进行一种无形上的压制，如此，滥用的个体就会迫于这样或那样的心里或者别的因素使其遵守和正确行使自己的权利；另一点，自我实现是人一贯的追求，海底捞给了员工充分的发挥空间，将自己的创新的思想展现出来，在这样的氛围中，自身的价值和空间更大。

在满足员工自身的同时，海底捞将员工的亲人，朋友纳入关怀的的行列中，使员工在周边人中获得一种信任，这样，自然而然形成一种归属感和完成工作的成就感，还有对于未来的期盼，提升工作的效率，他们转而会将自己身上的被关怀付诸于顾客之中，获取顾客满意度，培养忠诚顾客，进而转化为高忠诚度的顾客，达到某种意义上的循环效应和群体传播效应，保证了人流，从而实现盈利。

无疑，在海底捞消费，消费者的确能够享受到最大的性价比，但要想这样的公司越多越好是不可能的，因为这是“利人利己却不利他”的竞争模式——这个“他”指的就是“行业”。海底捞为消费者创造了价值，为自己赚取了利润，却会慢慢地“摧毁”行业的长期发展。而如果行业的发展出了问题，那消费者的价值又如何体现？没有行业的发展海底捞自己又如何能够独善其身？

从海尔模式看海底捞

我们从海底捞的老师海尔所处的行业去看吧。在海尔服务模式曾经成为家电业主流模式之后的今天，我们发现，家电业正在悄悄地进行着一场服务的“收费革命”。在过去，家电厂家们最自豪的口号是“终身免费服务”，但现在，你在国美或苏宁买电器的时候，会发现电器边上标明了再买一年服务多少钱，两年服务多少钱，即使在海尔的柜台，销售人员也不再以免费服务来推销产品，而是更多地提醒消费者，你买了一年服务之后，出任何问题都是厂家的事，这样你的利益才会得到充分的保障。

这一场景，与过去每个厂家都在竞相强调“终身免费”形成了多么强烈的对比？这才是真正的服务的商业逻辑。海尔免费服务模式在兴盛一时之后，“中国特色”终于输给了“国际惯例”——在国外生活过的人都知道，服务是要花钱的，而且越是好的服务，花的钱越多。在西方发达国家，每个消费者都有这样的常识，那就是没有免费的午餐，想要好的服务，那就为好的服务付费。如果哪一个公司过分强调“免费服务”，那只能说明它的产品不够好。只有那些为了赚取客户资源的网络公司做免费服务，而消费者也知道，网络公司提供的并不是免费服务，网络上无处不在的广告就是他们必须付出的代价，这就像免费的电视剧中间插播广告一样。所以，很多消费者宁愿选择付费电视，也不愿意享受免费但有大量广告的电视。

海尔发明的免费服务模式，以及这一模式的极端推行者海底捞的做法，与这种国际化的收费模式正是背道而驰的。中国家电业服务模式从免费到收费的变革过程说明，“免费服务模式”是一种很好的客户价值的手段，但却不可以推向极端。否则服务就会成为销售硬件的附赠品，服务就会沦落到“不值钱”的从属地位，最后导致从事服务的人所提供的价值得不到公正的评价，从而扭曲了服务的价格信号。这种扭曲的价格体系，导致的是整个行业竞争要素的错位，与国际化趋势背离，导致的是管理升级、技术升级与组织制度升级的滞后，最后受损失的仍然是消费者。

未来的海底捞如何仍旧未知

“增加门店却不增加收入、利润对任何一个企业来说都是特别危险的信号。”海底捞固然现在是很有规模，但不难看出，一方面，海底捞的创新放慢了不少，过去以服务创新，这种创新没法做到持续推陈出新，无法持续吸引消费者；快速扩张带来了‘规模不经济’的情况，这就需要企业停下脚步进行消化。

“别人都以为现在海底捞很好，可是我却常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒。以前店少，我自己能亲自管理。现在这么多店要靠层层干部去管，有些很严重的问题都不能及时发现；加之海底捞现在出名了，很多同行在学我们。我总担心搞不好我们十几年的心血就会毁于一旦。”这是张勇的担忧，他看出了问题，但就餐饮业来讲，目前也是没有更好的办法去转化自身的。