亚马逊-频频树敌，稳步向前

文/如雅

亚马逊-频频树敌，稳步向前

文/如雅

美国零售业巨头沃尔玛近日宣布将与谷歌公司联手销售其商品。二者的强强联合直接成为了电商巨擘亚马逊的竞争对手。

沃尔玛集团电商部门负责人在其博客公布的一封信中写道,“从九月底,我们将开始与谷歌合作,推荐成千上万的商品,这些商品可以通过谷歌应用软件“谷歌助理”来订购。谷歌官方也表示,届时其线上将推出的产品将涵盖“从洗衣机到乐高玩具”等各个种类。

亚马逊可能是世界上敌人最多的公司。

持续竞争的亚马逊

2010年12月初，谷歌推出云端电子书店Google eBooks，亚马逊马上做出应对，推出Android版Kindle的升级。新版Kindle客户端不但让用户能在Android手机上看书，还提供了杂志和报纸。

其实从2010年10月开始，亚马逊与谷歌的战斗气息就已经开始弥漫。那时候，据传亚马逊正计划开设一家明显违反谷歌政策的应用软件商店，服务于基于 Android操作系统的智能手机，进而与谷歌自有的数字应用程序商店展开正面竞争。而在此之前，亚马逊和谷歌已经是全世界最大的两个云计算服务提供商。

由于商业模式原因，亚马逊是个业务跨行业最多的硅谷巨头，有人统计过历史上与亚马逊打过官司的企业就有一个“班”——沃尔玛、联邦快递，还有玩具反斗城 （Toys“R”Us）等等，而竞争对手就更为庞杂。在财报中，亚马逊将自己的竞争对手足足列出了6组，在全世界，你再也找不出另一家在各个行业与如此多“敌人”作战的公司。

这家企业以网上图书零售起家，后来陈列、贩卖的商品扩展到音乐、影视、玩具……，一直到无所不包的B2C巨无霸；它联合众多零售商，为它们提供技术支持和 在亚马逊上的“摊位”，又使自己成为一个庞大的第三方服务商；它别出心裁地推出了Kindle阅读器，改变了人们的阅读习惯；它建立了一套在电子商务公司绝无仅有的、基于高科技的庞大物流体系；它有着领先谷歌若干年的云计算服务系统——亚马逊是电子商务公司，是IT服务提供商，是硬件制造商，是图书出版 商，是物流公司……亚马逊就像是一个具有多重面孔的巨大怪物，它繁茂的触须随时可能伸向另一个未知商业领域。

掌舵者杰夫 贝索斯

亚马逊的成就颇丰。2000年3月曾入选道琼斯互联网指数的40家企业中，如今只有10家幸存。而在这10家公司中，表现最好的当属亚马逊。它的股价较2000年网络泡沫巅峰期时的股价上涨了近150%，相比而言，雅虎的股价比那时低了77%，而eBay的股价则只是持平。

如果说这个世界上谁能作为“科技改变商业”的论据，亚马逊无疑是最好一个。那么它的“改变力”是如何来的，又将向哪里去？这就首先要去了解这头怪兽的大脑──亚马逊的舵手、精神偶像和首席创新官——CEO杰夫·贝索斯。

亚马逊CEO杰夫·贝索斯是商业史上影响力最大的人物之一。和雅虎、Ebay等传统互联网巨头相比，亚马逊的特别之处在于它的创始人一直在舵手的位置上高瞻远瞩；而和Google、Facebook等后起之秀相比，亚马逊的特别之处在于贝索斯带领着自己创办的公司经历过行业最糟糕的时光。

实际上，如果贝索斯后来没有成功，他无疑将被称为“最顽固的人”。

如今，亚马逊商业模式被充分证明成功，公司也成为市值仅次于谷歌的全球第二大互联网公司。而作为谷歌的天使投资人，贝索斯的商业眼光已经无须证明。不过在 亚马逊创业前7年的漫长亏损期，不考虑市场、销售，而是无止境地将资金投入仓库建设的做法，让贝索斯一直在质疑声中艰难喘息。

作为第一个完整商业年份的1996年，亚马逊在口碑传播中实现了1570万美元的销售额。然而，随着订单的几何级增长，贝索斯意识到，亚马逊如果想继续提 供他所设想的服务水准，就必须拥有自己的库存和配送系统，这也就意味着，亚马逊基于互联网概念的“轻公司”模式，必须被舍弃。

1996年11月，亚马逊在西雅图建立了第一个库房，从此一发不可收。实际上，亚马逊现在遍布美国的19个配送中心（物流中心），有7个建于2002年盈利之前。

对于当时的亚马逊来说，建仓库是一个大胆的决定。每个仓库耗资近 5000 万美元，建这些仓库非常费钱，而运营起来则更费钱。为了生存，公司不得不发行了 20 多亿美元的债券。一夜之间，亚马逊不再像一家网络公司。

虽然成本巨大，但贝索斯仍然坚持投入巨资建设自己的物流体系。他不断地对外宣称：“大力投入是为了更好地改变世界！”：“我们从不做肤浅的盈利计划。利润是一个公司生存的血液，却不是意义”：“如果你寻求的是短期回报，就别往这儿凑合。我们卓越地投资于未来”。

现在看来，贝索斯当时如此大成本的后台投入就是为成为“网上的沃尔玛”做准备。而且其投入不仅仅是建设基础设施，也包括吸收潜在对手来开拓自己的业务新领域。

在2001年盈利之前，eBay共收购了9家公司，而亚马逊仅在1999年就收购或投资了19家公司！2000年，亚马逊已经成为售卖包括汽车在内的综合商品B2C网站；同时，将自己的Logo改成了现在的从A到Z的暗示售卖一切类别商品的版本。

与此同时，亚马逊在提升用户体验上同样不计成本。在亚马逊的第一本传记《Amazon.com》中，作者描述道：“在贝索斯‘快速长大’（Get big fast）的‘亚马逊信条’下，员工也开始不计成本地操作。操作者可以毫无顾忌地花掉50美元，去保证将一件25美元运送成本的商品送到顾客手中。” 贝索斯曾说：“我们就是要做些过渡建设，如果不这么做，就会像其他互联网公司那样使我的客户失望。”

但是那个时候，没有一个分析人员不认为亚马逊配送系统能力过于超前了，其1999年-2000年设立的配送中心仅用足了配送能力的30%.《巴伦周刊》曾在一篇严厉批评文章中把疯狂扩张的亚马逊称为“Amazon.Bomb”。

亚马逊的起死回生

2000年夏天，互联网泡沫破灭的时候，对新经济保守的分析师们开始“复仇”了，声称“亚马逊糟糕的财务运作把无数的零售商拖入了深渊”，“亚马逊的信用开始极度恶化”。在贝索斯成为20世纪末《时代周刊》的年度人物之后的1年间，亚马逊的股价下跌了67%.

此时的形势与两年前形成鲜明对比。亚马逊已经由互联网经济的先锋代表沦为代罪羔羊，贝索斯本人的“电子商务的热情布道者”形象也堕落为“互联网时代的吹牛 大王。”《巴伦周刊》则直接称其为骗子，而亚马逊的股价跌到15.6美元。在2001年5月23日的股东大会召开之时，一位妇女向贝索斯提问：“我想问 问，批评是否对您彻底无效呢？”

至少当时看起来，这个顽固分子好像也有点儿动摇了。面对严峻的形势，贝索斯第一次跳到前台公开宣称要盈利，声称2001年度“在每一个业务领域实现盈利的目标”是亚马逊公司要努力争取完成的关键任务。当然，那个时候没人相信他能做到。

2001年1月，亚马逊宣布关闭一家配送中心，并解雇了15%（1300名）的员工，并放弃了4000万美元修建新总部的计划。为了证明自己的盈利决心，贝索斯破例允许《纽约时报》的记者连续3天参加亚马逊的各种内部会议，从库存管理与价格制定、到市场推广和用户服务。该记者写道：“它正在试图从各方面去 节约成本以获取利润。他们第一次像这样对每一种商品的销售精打细算。”

就在亚马逊一直未能实现盈利之际，传统卖场沃尔玛和Target突然宣布将进军电子商务市场。在很多人看来，亚马逊的末日似乎即将到来。

成稿于2001年末的《Amazon.com》一书的作者在最后一节曾这样写道：“没有任何一家纯粹的网络零售商，能提供比亚马逊更好的用户体验；我认为 亚马逊应该会继续存在下去，但不会是继续今天这样——我觉得它最后会被一家公司收购，并引入最基本的管理原则，停止过去成本上的错误投入。”

但是，就在人们已经对亚马逊不抱希望的时候，亚马逊却突然升华了——2002年1月22日，刚刚过完38岁生日的贝索斯宣布，在经过长达7年的亏损之后， 公司首次实现510万美元的季度净盈利。在2001年第四季度结束时，亚马逊还拥有10亿美元的现金和可流通的有价证券。这些消息使华尔街和批评者们大吃 一惊。

有人说贝索斯浪子回头般地进行成本控制，是亚马逊起死回生的重要原因。然而现在整个互联网界都知道：那是量变引起了质变，科技真的改变了商业。在随后的几 年中，亚马逊来自电子和普通商品的销售额每年都有40%以上的增长，而网上购物的普及，使得亚马逊巨资建设的物流系统终于派上了用场。贝索斯与整个投资界 做了7年敌人的结果是，在电子商务领域，再没有一个对手可以与亚马逊相提并论了。

如今，亚马逊依旧保持着竞争，与自己，与别的公司竞争，与当下市场竞争，较于当时的无畏，现在却更显成熟，面对谷歌与沃尔玛的合作对抗，亚马逊也寻求了与微软的合作，未来的路，可能仍旧会有那么多对手，但输赢也未必有个定数。