基于利润分配的供应链核心企业确定方法研究

周忠宝，刘艳，刘文斌，2，孙亮

（1.湖南大学工商管理学院，湖南长沙410082；

2.Business School，University of Kent，Kent，CT2 7PE，United Kingdom）

基于利润分配的供应链核心企业确定方法研究

周忠宝1，刘艳1，刘文斌1，2，孙亮1

（1.湖南大学工商管理学院，湖南长沙410082；

2.Business School，University of Kent，Kent，CT2 7PE，United Kingdom）

核心企业的确定对于供应链管理具有重要意义，现有确定核心企业的方法普遍依赖专家经验进行定性分析。基于此，本文从供应链的驱动源出发，通过分析利润在不同节点间的分配，提出了一种定性和定量相结合的确定供应链核心企业的方法，并通过两个实例，确定了供应链中相应的核心企业，对本文所提方法的合理性与实用性进行了验证。

供应链；核心企业；利润分配

一、引言

供应链管理（Supply Chain Management，SCM）的研究始于20世纪80年代初，至90年代，国外已经初步形成了供应链管理的研究体系。目前供应链管理相关研究主要有以下几个方向：供应链集成、供应链设计、供应链伙伴评价与选择、供应链库存技术、供应链绩效评价、供应链协调与牛鞭效应等。其中有部分学者分析了核心企业对供应链的作用机理。刘云枫等认为产品特征是决定核心企业位置的重要因素之一［1］。曾丽萍等对核心企业领导下的供应链进行了优化，并站在核心企业的角度对供应链内部利益进行了分配［2］。朱庆华等探讨了绿色供应链中核心企业与政府的博弈过程，指出核心企业应首先应对政府制定的环保法规采取措施，并以此影响上下游企业的行为［3］。陈娟等针对供应链中的核心企业，提出了基于闭环供应链管理战略和战术层面的召回管理框架模型［4］。但这些研究大都假定供应链的核心企业是已知的。然而，如何确定供应链的核心企业却未受到应有的重视，而实际上这是一个至关重要的问题，是开展其他相关研究工作的基础。

供应链核心企业的定义大体可以分为三类：一是根据节点企业自身性质进行定义。绝大多数研究都是这一思路：如Guillen等认为在某一行业或某个领域内具有中心地位和先锋作用的技术开放型企业才是核心企业［5］。Harland等认为具有核心能力、个别明显优势的企业才能称之为核心企业［6］。马士华等则认为核心企业一定是整条供应链上的战略和信息调度中心、协调与管理中心，在整条供应链中扮演不可替代的角色［7，8］。此类核心企业的定义，仅关注供应链节点企业自身应该具备某种性质，而未考虑整条供应链的构建与运作，因而有失偏颇。比如Guillen等的定义强调“核心企业”是“技术开发型企业”，但像第三方物流公司——宝供物流及零售业巨头——沃尔玛这样的“非技术开发型企业”企业，很明显不符合上面的定义，但这些企业却都是核心企业。Harland等学者提出的定义则过于宽泛，因为供应链中各节点企业所具有的核心能力可能处在不同的领域范围内，要对其进行比较是不恰当的。

二是通过供应链的瓶颈约束进行定义。卢松泉认为核心企业是指供应链上拥有该供应链的瓶颈约束资源（技术、市场、原始资源、信息），决定供应链的运行节奏和效率，在物流、信息流、工作流等资源配置方面胜任组织协调工作，能够实现并提升整条供应链核心竞争优势的企业［9］。此定义也存在明显的不足。例如：根据木桶原理，核心企业就是木桶中的短板，它决定供应链的效率。而在实际运作中，由于某些企业信息化程度不高、设备老化，或者某些不可抗力等原因，导致这些企业成为供应链的瓶颈，但这些企业可能对整个供应链的控制力有限，并非核心企业。

三是从供应链的驱动源进行定义。Frad认为供应链的最先发起者才是供应链的核心企业。因为受其自身利益的驱动，它会根据自己的标准挑选跟自己节奏相似的上下游企业作为战略合作伙伴来构建供应链，并自动承担起管理与控制整条供应链的角色［10］。Carney认为只有充当供应链驱动力的企业才是核心企业。这种驱动力就是基于利润推动和追求利润拉动两者的总和，它驱动了供应链去最大限度地满足顾客需求并获取最大利润［11］。吴军等认为最先对供应链潜在的财务风险、战略风险、运作风险进行规避以及应急协调管理的节点企业才称之为供应链的核心企业［12］。我们认为此种定义比较恰当。因为整条供应链运作就像一部由许多零件构成的机器一样，其性能的好坏在很大程度上取决于充当驱动源的“发动机”。只有当发动机高速运作，并协调好各零部件后，整个机器才能高效率的工作。此外，驱动源一旦开启，就会基于自身的利益而主动发挥信息共享和物流集散调度的作用，并对整条供应链的绩效负责。

从供应链驱动源角度去确定核心企业，不仅能找到供应链的动力所在，而且也能分析整条供应链的运行机制。目前虽然有不同学者都从此视角对供应链的核心企业进行了研究，但这些研究都是从概念上进行描述，至今仍然没有一个统一的方法来确定供应链的核心企业。基于此，本文从基于驱动源的供应链核心企业定义出发，提出了一种基于利润分配的定量和定性相结合的核心企业确定方法，将不同产品或者不同数量产品作为利润核算标的来确定供应链的驱动源，即核心企业。这种对供应链核心企业定量和定性相结合的研究方法，为我们清晰地了解供应链内部运作模式提供了可能，也为今后供应链结构模型构造及其运行绩效分析提供新的思路。

二、基于利润分配的供应链核心企业确定方法

从上述分析可知，根据驱动源定义供应链核心企业最为恰当。但是目前对驱动源并没有一个统一的确定方法。从驱动源的角度出发，核心企业就是对整条供应链绩效负责的一个或几个不可替代的企业。由于整条供应链的运作靠核心企业驱动，因而核心企业所创造的利润应该占整条供应链利润的大部分。下面我们给出一种基于总利润分配的供应链核心企业确定方法（注意：不是基于利润率）。

对于供应链中的第j（j＝1，2，…，J）个节点企业，第i（i＝1，…，I）种产品的第m（m＝1，2，…，Mi）种成本记为，总成本核算标的单位售价为成本核算的数量为流通量为该供应链的核心企业可以按照如下步骤来确定：

（3）计算第j个节点企业获得的总利润Rj：

供应链核心企业与标的产品的选择密切相关。选择的标的产品不同，核心企业就会有所差异。例如沃尔玛超市的海飞丝洗发水，创造最大价值的部分在宝洁洗发水制造部，据估计大约60%～70%的成本为生产成本，20%～30%的成本为销售流通成本，所以依此定义整个供应链核心为制造商宝洁。而如果标的产品为沃尔玛超市所有的宝洁产品，则其创造的总利润可能被制造商与零售商所共享。利润的绝大部分不仅归因于宝洁公司的研发与生产，还取决于沃尔玛零售商的运输与仓储，所以在以沃尔玛销售的所有保洁产品为标的物的情形下，供应链结构应为双核心结构，沃尔玛与宝洁都处在核心企业的位置。如果标的物为超市所有日化用品，包括洗发水、沐浴露、洗衣粉、香皂、纸巾、毛巾等等，则由于上游制造商过于分散，固定时间（比如一天或一周内）所创造总利润最大的节点，肯定是处在离消费者需求最近的下游沃尔玛零售商。

下面我们分别以甘肃定西－北京某农产品供应链A和陕西洛川－长沙某水果供应链B作为案例，分析每个供应链的核心企业，具体说明基于利润分配的供应链核心企业确定方法的应用。

三、甘肃定西某农产品供应链A核心企业分析

1.结构模式分析

由于现实情况的复杂性，该农产品的供应链模式是多样的。该农产品的供应链结构模型主要有9种类型：农户－农产品经纪人－当地零售商；农户－农产品经纪人－产地批发商－销售地批发商－农贸市场；农户－农产品经纪人－产地批发商－销售地批发商－超市；农户－农产品经纪人－产地批发商－销售地批发商－加工厂；农户－产地批发商－销售地批发商－农贸市场；农户－产地批发商－销售地批发商－超市；农户－产地批发商－销售地批发商－加工厂；农户－超市；农户－农产品经纪人－加工厂等，见图1。如果考虑整条供应链，需要搜集大量数据，而数据获取非常困难。因此，本文根据重要性原则选择所占比重最大的结构模式，即农户－产地批发商－销地批发商－农贸市场（如图1粗线所示）。该供应链模式是比较典型的四级物流链，包括四个节点，即农户（制造商）、产地批发商、销售地批发商与农贸市场（零售商）。由于该农产品在甘肃定西的年平均产量高达500万吨，为全国三大种植及商品生产基地之一，因此我们选择甘肃定西农户作为供应链的源头节点。考虑到数据的可获得性与调查的可行性，我们选择北京市为供应链的终端节点。相关数据来自文献［13］。

图1 供应链A的结构模式

2.节点利润计算

对节点利润进行核算之前，我们先确定节点的数目与标的产品的种类。由以上分析可知，农产品A链为单一类型产品的供应链，即节点数目。下面我们对每个节点的利润率进行求解。

（1）单个农户的利润率计算。由于种植规模不同，单位产品的成本与售价往往有所差异。为了便于问卷调查和统计分析，我们根据耕地面积的大小，把农户分为两类：一类是种植面积在1公顷以下的，称为小农户；另外一类是种植面积在1公顷以上，称为大农户。本项研究随机选取130个小农户和190个大农户。农户的成本主要由农资投入、雇工和租用畜疫及机械投入、销售成本三部分组成，其中第一部分农资投入大致有种薯、化肥、农药、农家肥等4项，雇工和租用畜疫及机械支出主要包括犁地、栽培、除草、收获、畜疫、机械及其他费用等7项，农户销售成本主要包括装袋、运费、装车费、卸车费、过路费、个人路费、过磅费、分级费及其他费用等9项。各项成本的统计数据见表1、表2、表3。

表1 农户农资投入成本汇总表 元／亩

表2 农户生产雇工和租用畜疫及机械投入汇总表 元／亩

表3 农户销售成本情况表 元／千克

对于小农户和大农户，该农产品的销售价格分别为0.76元／千克和0.79元／千克，计算可得小农户的净利润为0.08元／千克、大农户的净利润为0.15元／千克，由此可见大农户可能存在一定的规模效应。根据农产品的数量，采用加权平均可得平均销售价格为0.77元／千克，平均净利润为0.21元／千克。农户的成本利润汇总见表4。

表4 农户总成本利润率表 元／千克

（2）产地批发商的利润率计算。目前定西全市建成有临洮康家崖、陇西文峰、安定交易中心、安定巉口、渭源会川、岷县梅川等6个大型专业批发市场和50多个中型批发市场，年外销量达150万吨以上。产地批发商的成本主要包括分拣成本、包装费用、装车费用、运输费用、卸车费、市场收费、佣金等7项。通过分层随机抽样，选取了27家本地批发商进行了调查，统计数据见表5。采购价格为1.18元／千克，总成本为0.21元／千克，销售价格为1.53元／千克，利润为0.20元／千克。

表5 产地批发商成本收益情况表 单位：元／千克

（3）销售地批发商利润率计算。北京存在规模最大的两家批发市场：北京市新发地农产品批发市场与北京锦绣大地农副产品批发市场。这两大批发市场几乎承担了全北京市该农产品的配置任务。通过对两个批发市场的调查，发现新发地批发商数量在100家左右，锦绣大地批发商数量在50家左右，新发地批发商规模大概是锦绣大地的2倍。农产品A销售地批发商的成本主要包括：包装费用、装卸费、运输费、过路费及其他费用等5项。按照2∶1的比例从这两大批发市场随机选取30家批发商，其成本收益见表6。采购价格为1.90元／千克，成本为0.29元／千克，销售价格为2.45元／千克，利润为0.26元／千克。

表6 销地批发商成本收益情况表 元／千克

（4）终端零售商的利润率计算。计算终端零售商节点利润所需的数据来源于对北京海淀区、朝阳区、中心区、丰台区四大区进行的随机抽样调查，我们在每个区各抽取5个农贸市场，每个农贸市场随机选取5个零售商，从而构成100个样本农贸市场进行了问卷调查。农贸市场的成本主要包括包装费用、装卸费、运输费、个人交通费、市场收费及其他费用等6项。终端零售商的采购成本为2.5元／千克，零售价格为2.88元／千克，总成本为0.114元／千克，因而平均利润为0.27元／千克，见表7。

表7 终端零售商（农贸市场）成本收益情况表 元／千克

3.核心企业的确定

农户与终端零售商，具有规模小、数量多、独立运作等特点。据统计，甘肃定西总共有6区1县，119个乡镇，整个定西该农产品的种植户至少在2000户以上，北京农贸市场也面临同样的问题。如此众多的散户，会导致始端与终端两个节点的流通数量相对于其他节点来说，可以忽略不计。虽然每个节点的单位利润差别不大，但是创造的总利润却相差悬殊。由此，我们可以断定供应链A的核心企业不可能在这两个节点上。

下面我们分析产地批发商与销售地批发商的利润情况。定西有6大批发市场，年对外销售数量大约为150万吨。如采取完全平均的近似算法，则每个产地批发商节点的流通数量为25万吨，计算可得定西每个节点批发商的利润大约在1亿元左右。而北京有规模最大的两大批发市场，负责定西发往北京的大约60%的配置业务，因而每个销售地批发商节点的流通数量大约为45万吨，北京每个销售地批发商的利润大约为2.25亿元左右。各节点利润率与节点总利润见表8。由表可知，供应链A在这两个节点具有积聚效应，因而创造的总利润非常高，远大于其他两个节点，且其所创造的利润总额占据供应链利润总额的绝大部分。因此我们断定农产品A供应链属于双核心的供应链，产地与销售地批发商都是核心企业，分别控制着供应链的上游和下游企业。

这种双核心的供应链，其形成动因与实际情况相吻合。对于源头的种植户而言，常常面临着批发商恶意压低农产品采购价，使农户面临收入过低的窘况。对此政府还提出一系列最低保护价等措施来保护农户。而在另一端的零售商，由于所采购的农产品数量有限，常常面临批发商抬高价格的情况，所以也存在着利润被控制的可能。

表8 供应链A各节点利润表

四、陕西洛川某水果供应链B核心企业分析

1.结构模式分析

供应链B的结构模式也有很多种，见图2。本文以其中一个子链为例，即生产基地—陕西洛川产地批发商—长沙红星批发市场—零售店。

图2 供应链B的结构模式

该类水果从生产基地出发，经过一定的加工处理、分拣包装后，分批运输到生产地的批发商，生产地批发商尽可能把水果转卖给各地的批发商，并将余留部分暂时储存在冷库里。然后各地批发商根据自己的需要，利用批发市场自备的车辆或者第三方物流的车辆把生产地的水果运到各销售地的批发市场。以长沙地区为例，绝大部分是运输到红星批发市场。

2.节点利润计算

（1）红星批发市场的利润计算。根据实地调查红星批发市场5家批发某水果B的门店，我们获取了门店的相关成本统计数据，见表9。

表9 销售地批发商的成本构成 元／斤

从上表可知，红星市场批发商的加权平均总利润为0.562元／斤（1斤＝500克），而整个红星批发市场作为一个产业园区，5家批发商对某水果B的定价是统一的，所以可以把他们整合成一个大的批发商进行分析。据调查一般每周每个批发商进货量大概为400吨／月，可知批发商的利润大约为449600元／月。

（2）洛川批发商的利润计算。洛川批发商是负责从农户那里收购水果，然后销售给各地区批发商的农产品经纪人。据调查，洛川批发商从农户那里收购的价格大概是1.30元／斤，而经转手后，销往长沙地区的价格在2.5－3.5元，我们取平均值3.0元／斤。洛川批发商的成本主要包括分拣费、包装费、装车费、运输费、卸车费、储存费及市场费用等，统计数据见表10。产地批发商的利润为0.762元／斤（1斤＝500克），整个陕西洛川地区的种植面积为1490.7亩，而每亩的产量大概为2500斤左右。洛川县整个有7个镇，每个镇都有一个大的集散市场，可知每个镇收购的水果大概在532390斤左右，利润大概为405683元。

表10 产地批发商的成本构成为 元／斤

（3）零售店与种植户的利润情况。

由表11至表12可知，零售店与种植户的利润分别为0.625元／斤和0.246元／斤，这与产地批发商与销售地批发商的利润率差别不大。但是生产基地与零售店规模小、数量多、独立运行，利润率虽然跟其他节点差不多，但不是核心企业。

表11 零售店的成本构成 元／斤

表12 种植户每亩水果B的物资投入费构成 元／斤

3.核心企业的确定

由上面的分析可知，供应链B上各节点的利润率与总利润见表13。

表13 水果B链上各节点企业成本收益总统计表 元／斤

同样，产地批发商与销售地批发商两个节点获得的总利润最大，分别控制着上游与下游的节点企业，因此都是核心企业，该供应链也是双核心结构的供应链模型。

这一结果与供应链A相同。但是通过数据可知，供应链A的双核心模式更加明显。原因在于定西最近几年建立了大型的批发市场。同时供应链B与实际情况也是相吻合的，产地批发商通过政策扶持建立了各种冷库设施，低价收购农户的水果，并通过信息优势销售给全国各地的批发商。而销售地批发商则由于具有集聚效益与信息优势，也起着定价的地位，控制着零售店的利润。

五、结论

本文从供应链的驱动源入手，提出了一种基于利润分配的确定供应链核心企业的方法。该方法是一种定性和定量分析相结合的方法，弥补了传统定性方法的不足。基于这种方法，本文分别分析了甘肃定西某农产品供应链和陕西洛川某水果供应链的结构模式、节点利润以及相应的核心企业。通过分析发现这两个供应链都属于双核心供应链结构，分析的结果与实际情况吻合，从而验证了本文所提出的方法的合理性与实用性。此外，该方法能够应用于确定各种复杂供应链中的核心企业，为供应链领域的相关研究提供了新的思路。

［1］刘云枫，王夏华.核心企业在供应链中的位置及决定其漂移的4个维度［J］.北京工业大学学报，2005（S1）：179－186.

［2］曾丽萍，孟志青，庄彬，等.以制造商为核心的供应链的优化决策模型［J］.中国管理科学，2005，13（z1）：359－363.

［3］朱庆华，窦一杰.绿色供应链中政府与核心企业进化博弈模型［J］.系统工程理论与实践，2007（12）：85－90.

［4］陈娟，季建华，李美燕.基于闭环供应链核心企业的产品召回应急管理［J］.中国软科学，2010（4）：60－64.

［5］Guillen G，Mele F D，Bagajewicz M J，Espuna A，Puigjaner L.Multiobjective supply chain design under uncertainty.Chemical Engineering Science［J］.2005，60（6）：1535－1553.

［6］Harland C.M.Supply chain management：relationship，chain and network.British Academy of Management［J］. 1996，7（S1）：63－80.

［7］马士华.论核心企业对供应链战略伙伴关系形成的影响［J］.工业工程与管理，2000（1）：24－27.

［8］马士华，陈习勇.供应链环境下的物流能力构成及其特性研究［J］.管理学报，2004（1）：107－111.

［9］卢松泉.供应链核心企业研究［M］.北京：中国物资出版社，2010.

［10］Frad A.Kuglin.Custom－centered supply chain management：a link by link guide［M］.New York：American Management Association Company，1998.

［11］Carney M.The competitiveness of networked production：the role of trust and asset specificity.Journal of Management Studies，1998，35（4）：457－479.

［12］吴军，李健，汪寿阳.供应链风险管理中的几个重要问题［J］.管理科学学报，2006（6）：1－12.

［13］郭欣旺.市场参与方式对农户收入与分配的影响研究［R］.北京：中国农业科学院，2011.

（责任编辑：周小红）

Research on the Determination of Core Enterprises in Supply Chain Based on Profit Distribution

ZHOU Zhong－bao1，LIU Yan1，LIU Wen－bin1，2，SUN Liang1
（1.School of Business Administration，Hunan University，Changsha，Hunan 410082；2.Business School，University of Kent，Kent，CT2 7PE，United Kingdom）

The determination of core enterprises is quite important in supply chain management.However，most approaches depend heavily on the experts’opinions.In this paper，we propose a new approach from the perspective of drive source of supply chain. By analyzing the profit distribution among different nodes in supply chain，the core enterprises are determined by combining qualitative and quantitative information.Two illustrative examples are carried out to show the practicality and rationality of this new approach.

supply chain；core enterprises；profit distribution

F275

：A

：2096－4315（2017）01－0059－08

2017－06－08

国家自然科学基金项目（项目编号：71371067）。

周忠宝（1977—），男，山东齐河人，湖南大学工商管理学院副院长，教授，博士生导师，主要研究方向：金融工程与风险管理、绩效评价与管理等；刘艳（1993—），女，湖南株洲人，湖南大学工商管理学院研究生；刘文斌（1959—），男，湖南长沙人，英国肯特大学商学院（Business School，University of Kent，Kent，CT2 7PE，United Kingdom）教授；孙亮（1988—），女，湖南娄底人，湖南大学工商管理学院研究生。