浅析中国旅游企业多元化战略研究

裴亚楠

摘 要：本文探讨了多元化经营的研究现状，通过三种不同类型的多元化案例，剖析旅游企业多元化经营面临的制约因素，提出旅游企业多元化经营的应对策略。

关键词：旅游企业；多元化；综述；战略；模式

旅游业的相关行业关联性较强，行业利润率普遍较低，季节性、行业易损性强，使得其天生具有借多元化实现增强企业竞争力、规避风险、提高利润的动机。1957年Anosff研究了“多元化”动机和价值效应，使其成为战略管理中的研究热点[1]。一些西方大公司纷纷通过多元化经营实现跨行業、跨地域和跨市场的扩张，多元化战略也成了全球企业青睐的成长模式。然而多元化战略一直是一个备受争议的话题。20世纪70年代后期，西方企业“归核化”发展，显示了多元化战略在实际操作中面临的困境。随着市场经济的发展，中国也在20世纪末，掀起了多元化发展浪潮。一些旅游企业在实施多元化战略上进行了多种尝试，不乏一些多元化战略使得企业资金链断裂、陷入经营困境的案例，那么旅游企业该不该多元化、该进行何种形式的多元化成为了亟需解决的问题。

1.旅游企业多元化战略的概念

随着学者对多元化的不断的探索和深入，多元化战略的概念也越来越丰富。Rumelt指出多元化作为一种战略，就是企业结合自身的资源、能力、技术以及企业发展目标，形成与原来活动相关联或无关联的新业务战略[2]。Pitt等指出元化战略是公司同时参与各种不同业务[3]。国内多元化定义研究起步较晚，且大多延续国外现有的研究成果。康荣平等认为多元化是企业同时在不同的两个或者以上的行业从事生产经营获得，强调行业的多样性[4]。尹文兰认为战略不仅是一种静态的经营方式，也是一种动态的成长行为，前者强调企业经营多个业务，后者强调企业的持续发展的战略行为[5]。综上所述，学者根据不同的研究目的对多元化战略进行了多种的定义，由于多元化过程的复杂性，很难做出一个统一的、无争议的严格定义。笔者认同Rumelt和康荣平的观点，根据不同的研究目的来定义多元化。因此，笔者认为多元化是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同产品或服务的一种发展战略。相对企业专业化经营而言的，多元化其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

2.旅游企业多元化战略的发展现状

在大众旅游时代，人们出游选择日渐个性化，旅游消费也呈现出多元化的拓展趋势，因此旅游企业多元化经营是一个必然趋势。学术界对于旅游企业多元化的关注度正在逐渐波动上升，2016年的文献总量已经达到272篇，其中成果较高的两年为2012 -2016年间，每年成果数量保持在30篇左右。纵观国内外旅游企业多元化战略研究，其范围主要集中在旅游这一特殊行业该不该实施多元化、如何实施多元化、成功实施的条件等角度。王彩萍、徐洪罡以2001-2006年旅游上市公司为样本进行了研究，结果显示多元化经营的旅游企业在盈利能力方面优于非多元化经营企业[6]。庞晓萍以2005-2013年中国旅游类上市公司为样本，探讨了不同层次社会网络对于企业多元化战略的相关关系和因果关系 [7]。研究方法以定量研究为主，定性分析方法应用较少。通过文献梳理，笔者发现大部分研究是基于对相关变量进行维度划分，进而提出研究假设与理论模型。针对旅游企业的研究，基本上是采用旅游上市企业的分析其多元化程度、类型以及该类多元化对企业经营绩效影响的相关分析、方差分析及回归分析等。仅有少部分研究采用定性分析方法，如扎根理论、内容分析法等，多是研究旅游企业多元化中员工流失、员工满意度等对企业经营绩效[8]的影响。国内旅游企业多元化战略企业绩效的研究并不是很多，目前主要的研究内容集中在多元化程度、类型与企业绩效的关系上，研究结果的不同取决样本、变量的不同。苏燕以A股旅游上市公司2006年至2011年连续数据为样本，通过研究表明旅游上市公司归核化程度与企业绩效显着正相关，归核化程度越高，经营绩效越好[9]。张玉兰对2009年至2013年的旅游上市公司的样本数据进行实证分析，发现多元化熵指数对上市公司经营绩效有着积极的正向影响。还有一些学者则认为旅游上市公司多元化战略对企业经营业绩没有影响[10]。刘晓燕以2006年深沪两市15家旅游上市公司为例，用熵指数、赫芬达尔指数、专业化比率度量多元化程度，用净资产收益率与主营业务收入増长率度量企业绩效，发现多元化程度对企业绩效影响不显着[11]。笔者认为，就现有研究成果而言，旅游上市公司多元化程度与企业绩效的研究成果并不一致，大多数旅游学者研究旅游上市公司多元化战略对绩效的影响，主要侧重于多元化成略的某一维度，企业绩效的度量是传统的财务指标，研究方法也是简单的比较分析。

3.旅游企业多元化战略模式

3.1以核心技术和市场资源为主导的多元化

上海锦江集团的多元化经营第一个特点就是围绕自己的核心技术展开产品多元化，集团通过充分发挥核心技术的潜能，尽量覆盖其所在行业范围内的所有产品服务链。多元化战略主要通过以下三种方式实现：（1）以核心技术为主导的多元化。上海锦江集团的核心技术是饭店管理技术，早在80年代集团就已经确立了它在酒店管理方面的优势。集团下属企业锦江集团国际管理公司在吸取国外先进管理经验的同时，结合自己的经验，规范了饭店管理技术、标准，形成了锦江集团饭店管理模式。凭借该核心技术，集团先后发展了多个地区性酒店管理公司，管理技术输出地域已覆盖上海、北京、昆明、哈尔滨、唐山等城市，管理的饭店和商务楼已达50多家，约13598间客房，大多数饭店和商务楼的管理水平已居当地同业的前列。在锦江集团的多元化过程中，锦江集团不断围绕自己的酒店管理这一核心技术，向各种相关业务拓展。1996年，锦江集团又开发了自己的经济型饭店品牌“锦江之星”，使集团的酒店产品从高档市场拓宽到了经济型市场。（2）以市场需求为核心的多元化。锦江集团不仅以管理公司的技术为核心发展自己的多元化产品结构，而且还结合集团的客源市场向其他业务拓展。上海锦江集团的主营业务是酒店管理，其主要客户大多既是酒店的业主也是经营房地产的业主，不仅需要优质的房地产，还需要相应的配套物业管理，针对这一客源市场的需求，锦江集团开发了物业管理公司和酒店教育培训中心。（3）其他多元化发展。集团立足酒店业，在产业的纵向轴上向前后拓展。向前，集团涉足旅游业的上游行业，为控制和增加酒店客源，在香港和上海两地建立了锦江集团的旅游有限公司；向后拓展，建立了上海锦江国际酒店物品有限公司。除了以上的多元化发展方式，我们在锦江集团的业务中还可以看到复合多元化的业务结构。例如：在锦江集团的资产中，还有房地产公司、广告公司等等与集团核心业务关联不大的公司资产。endprint

3.2以集团资源为主导的多元化发展

北京首都旅游集团的多元化发展是以集团资源为基础，打造合理科学的业务结构。北京首都旅游集团的业务重组过程中，已经形成了有机的、具有协同效应的业务结构。（1）产业链前后向的多元化。在集团的多元化发展战略中，第一步是重组集团内部资产，打造坚实的旅游主业。集团的核心企业首旅股份通过控股收购神舟国旅集团；通过对所属饭店客源市场的分工和定位，优化了集团的饭店业务，避免了集团内部的同业竞争；对下属企业首旅汽车集团的资产重组；三项重组措施使首旅股份的旅游主业拥有了“旅游客源”、“旅游接待”、“旅游运输”三种关联度较高的多元化业务。（2）以旅游业为关联的多元化。在多元化扩张过程中，北京首都旅游集团以集团已有的核心市场为主导，向外拓展集团的经营范围，将集团的多元化经营方向定位在开发面向旅游的高科技，更广泛地营造着企业的多元化发展战略。集团不断募集资金投资高科技公司、开发面向旅游的高科技项目，共投资参股了三个科技公司：深圳清华同方股份有限公司、清华同方人工环境有限公司、北京新北高教育科技有限公司。（3）其他多元化。集团在重点发展核心产业的同时，还积极立足企业优势资产基础，开发与旅游资产具有联动效益的新的高利润空间会展业。北京展览馆是首旅股份下属的北京市北展展览公司的主要资产，是首旅股份利润的重要来源。首旅股份对展览馆进行了全面改造和扩建，扩大展览馆面积，提高设备设施质量。除了以上业务结构外，我们在首旅集团的资产中，还可以看到一些与集团主要业务关联不大的业务，这是在转制和组建集团前，在业务发展过程中留下的一些企业资产。

3.3以集团复合多元化

中粮集团主要经营领域是粮食加工，在此基础上开始了集团的从经贸流通领域向实业化发展的过程，现在集团的全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产，工业食品加工、包装、仓储运输，酒店经营和物业开发八个系列。而集团下属企业凯莱国际酒店集团所经营的饭店业务与中粮集团的核心领域粮食加工没有技术或市场相关性，属于集团的复合多元化发展业务。凭借中粮的资金支持和凯莱饭店管理公司的管理技术，凯莱国际酒店集团在初期得到了快速的发展，但是随着中粮经营重心的转移，凯莱国际酒店集团的发展速度也逐渐放缓。

4.旅游企业多元化战略存在的问题及对策

企业实施多元化经营后规模扩大，涉足的产业、部门和业务产品增多，运营管理难度随之加大，对企业的资金、技术实力及管理能力提出较大挑战。一般来讲，旅游企业实施多元化经营面临的制约因素主要有：一是对旅游企业品牌产生不利影响。像锦江国际集团的“锦江”是国内著名品牌，但是当企业进入相关度不大的领域时，新产品对企业原有品牌价值的分享可能会影响主业所创立的品牌基础，容易让人产生质疑。在多元化初期，企业需要花费更多精力培育新进行业，旅游主业会受到一些影响，对品牌的拓展不利，还会弱化原有品牌的影响力。二是弱化企业的核心竞争力。例如首旅以专门从事旅行社业为主，在取得一定规模后，业务拓展至旅游交通（旅游汽车），将会强化企业的核心能力。但是如果进入高科技等领域，则与先前的核心能力没有直接相关关系，企业对低度关联行业了解较少，对下属意见的依赖性提高，将会带来一系列新的管理问题。由于对各种条件不十分了解，容易盲目决策和模糊决策，造成组织结构不稳定，增大经营失控的风险，而且企业资源与资金被分摊到多项业务中，可能会削弱原有的核心竞争力，而新的核心竞争力难以培育起来。三是过度投资。旅游企业在多元化产业选择时往往倾向进入高收益、高需求、有良好发展前景的行业，目的是通过“抽肥补瘦”，将经济效益好的项目利润补贴到效益增长较慢的旅游主业中，使企业总体效益保持一定的增长率。但是在进入完全陌生的行业时，必须付出一定的时间成本才能够适应新市场的需求，并且需要企业拥有足够的资本打破进入壁垒，渡过市场适应期。而且企业进入不相关的陌生领域拓展业务，势必削弱旅游主业的发展势头，尤其是旅游行业本身波动性较大，竞争十分激烈，稍微放松就可能失去竞争优势。如果企业没有足够的资本支付在新领域的学习成本，难以渡过新领域的市场适应期，这时很可能导致企业一方面在主业上失去竞争优势，被竞争对手超越。同时在新的行业也不具备竞争优势，一旦出现失误，整个企业的后果也就不堪设想。

旅游企业在多元化经营过程中，案例企业都经历了选择、实施和规避风险的慎重抉择，笔者总结特点如下：从上述企业在发展过程中都用了相当长的时间进行单一经营，在逐渐累积了实力和经验后，为分散单一主业的风险、获得更大的成长空间，选择进入具有较好发展前景、利润丰厚的相关联行业，在发展其他产业的同时，仍然将主业放在首位，专注主业的发展。重视品牌形象塑造及其延伸效应。上述企业都十分重视品牌形象塑造，在主业做好做精的同时，倾力打造品牌，利用品牌延伸效应，开拓新的业务领域，它们大都从建设初期开始就非常注重品牌形象的塑造与宣传，秉承“以旅游养旅游”的理念，通过提供旅游产品。树立企业的社会形象，建立信誉基础，为实行相关产业多元化奠定基础。以上三个企业都是根据行业相关程度逐渐进入新行业。战略研究理论认为，多元化经营的成功概率与企业实施多元化产业之间的关联程度呈现正相关关系。也就是说，多元化经营战略一般都是尽量使多元化产业之间保持较高程度的关联性，然后逐渐向相关度较低的领域扩展，案例企业成功实现多元化的范例也验证了这一点，首先围绕主业进行相关领域的多元化经营，经过一段时间的稳定发展并获得一定规模后，再拓展至与主业关联程度较低的产业，最后逐渐走向不相关多元化经营。

参考文献：

[1]Ansoff H I. Strategies for diversification [J]. Harvard business review， 1957， 35（5）： 113-124.

[2]Rumelt R P. Diversification strategy and profitability[J]. Strategic management journal， 1982， 3（4）： 359-369.

[3]Lamont B T， Anderson C R. Mode of corporate diversification and economic performance[J]. Academy of Management Journal， 1985， 28（4）： 926-934.

[4]康榮平， 柯银斌. 企业多元化经营[M]. 经济科学出版社， 1999.

[5]赵明敏， 王海芳， 尹文兰. 企业多元化投资与业绩实证研究——以新疆上市公司为例[J]. 财会通讯， 2013（8）：19-20.

[6]王彩萍， 徐红罡. 旅游企业多元化经营的经济后果分析[J]. 旅游学刊， 2008， 23（7）：18-22.

[7]庞晓萍， 陈传明， 王晗. 社会网络对公司多元化的影响——基于中国旅游类上市公司的实证研究[J]. 当代财经， 2016（10）：69-79.

[8]贺伟， 蒿坡. 薪酬分配差异一定会降低员工情感承诺吗——薪酬水平、绩效薪酬强度和员工多元化的调节作用[J]. 南开管理评论， 2014， 17（4）：13-23.

[9]苏燕. 旅游上市公司战略选择与经营绩效的实证研究[D]. 成都理工大学， 2012.

[10]张玉兰. 旅游上市公司多元化战略对经营绩效影响研究[D]. 南京财经大学， 2014.

[11]刘晓燕. 中国上市旅游公司多元化与经营绩效的实证研究[D]. 北京第二外国语学院， 2008.

[12]赵琪. 旅游上市公司多元化战略、动态能力与企业绩效关系研究[D]. 华东师范大学， 2016.endprint