人力资源外包业销售岗位培养体系

石帅男

摘 要：截至2013年底，我国有2.6万家人力资源服务机构，从业人员35.8万元人，业务规模产值达6945亿元，为4.3亿人次、2000多万家用人单位提供各类人力资源服务，已发展成为全球最大人力资源服务市场。有专家预估到2020年人力资源服务业产值达2万亿，年复合增长率高达16%，可以预见未来5-10年人力资源服务外包业的核心人才非常紧俏，尤其在业务销售岗位尤为重要。本文通过建立销售岗位的胜任力模型，找到关键性绩效指标，搭建完成的销售经理岗位学习地图，从而完成销售岗位的培养体系，更好的做好核心岗位的人员的选用育留。

关键词：人力资源外包；高绩效销售人员；胜任力模型；关键绩效指标；学习地图

引言

随着上世纪五六十年代西方回归主营业务，提高核心竞争力的思潮兴起，外包越来越多的出现在我们的视线当中，而中国的人力资源外包产业，由最初计划经济体制下外服机构的设立，经过30多年的不断发展壮大，而今己成为国民经济的重要组成部分。人力资源外包服务由开始的只有对外派遣，人才租赁业务，变成包含测评、招聘、薪酬、信息系统、人力资源管理咨询、财务外包等多方面的系统工程。本文的研究创新点主要体现在：在国内外相关研究成果上，在销售人员一般模型基础上，构建了高绩效销售人员胜任力模型，找到企业的高绩效销售人员的关键胜任力要素，为销售人员完善自身素质，企业的人员招聘、人員考核、人员培训 以及人员激励提供强有力的依据。

1. 能力素质模型的建立

他们是目前做得业绩优秀的销售人员；他们对业务非常熟悉，极其了解人力资源外包行业销售人员的发展规律，最终梳理出“学习地图”。

2、销售经理的关键绩效考核指标

关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI），通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

业务团队主要负责对目标市场进行产品与服务的发展与创新，而且及时和客户沟通变化和创新内容，销售人员对目标市场及时掌握和拓展能力不仅可能给企业发展和创新活动提供价值信息，还可增加产品的附加值，以完成企业绩效目标。因此在学习地图制定过程中，20%的关键行为确定了业务团队负责人的KPI指标，确定了企业层级的关键绩效指标，对于企业的各个部门和员工来说，企业层级关键绩效指标还仅仅停留在战略层面，还无法应用到日常的工作中去。效益增长因素的具体指标如下：

KPI指标选择应考虑重要性、可衡量性、可控性以及考核频度.根据这几项原则，选择的五项指标主要有以下考虑：

重要性： 指标选择应该以战略为核心，设定符合要求的绩效考核体系并实施，通过提高员工的个人绩效来提升企业的整体绩效，从而实现企业的战略目标。

可衡量性：在定立考核指标时，尽量将各项指标量化，以减少在考核过程中的存在的主观性。将考核指标制定的具体、准确有利于考核者和被考核者对指标有更好的理解，利于考核的正确实施。

考核频度：考核周期能的所有成果进行综合评价，选择一定的周期频度，反应更真实的情况，不能只选取比较突出的成果进行评价。

3、销售经理的能力素质模型

作为知识型销售人员，本职工作是促成交易，在此过程中，会有大量的说服性的产品、技术、服务方案阐述、讲解等，尤其需要大量的沟通技巧，包括文字、语言以及肢体语言的信息沟通，电话、邮件、面谈、会议、信函、短信等沟通形式的运用，倾听理解能力，对客户心理的洞察，等等。促成交易发生的过程中存在大量的商务谈判工作。商务谈判的技巧，包括充分了解谈判的对手，形成良好的谈判氛围，准备多种谈判方案，运用恰当的语速语调、控制谈判局势、讨价还价等十分必要。在有竞争对手的场合，还应该充分把握竞争对手的情况，做好优劣势分析及应对方案，扬长避短，并有针对性地准备竞价方案。在工作中，知识型销售人员除了面对外部客户之外，内部沟通协调协作多个部门，包括但不限于产品、研发、法务、财务、人事、市场等，工作表现很大一部分依赖于对内部资源的整合应用和管理。

能力素质是公司个体具备的多种条件的综合。它是一个整体的、综合性的概念，在这一框架中，各种不同的知识、技能与职业素养共同作用、影响个体行为，它们的组合便构成了个体的能力素质结构。赢得竞争后就要赢得客户的承诺， 就是让项目谈判成功。 谈判要成功要经过精心的准备，如人员组合、议题的拟定、谈判的底线等这些都要用功去做， 要用对功才能保证不会功亏一篑。 有很多企业认为销售成功就完成了 80%的工作，这种想法是错误的，对于项目来说我认为只完成了 20%， 后面的谈判和实施要占到 80%的工作， 因为这个时候是考验真功夫的时候， 要结合客户的需求让它们真正的落地。

4、学习地图的设计

根据能力素质模型，重新制定了培训解决方案，形成了具体的岗位学习地图，并进行了具体实践。

总结出销售经理在本岗位的职业发展可以分为四个阶段：后备期、新任期、在岗期、提升期，对应的学习地图也分为四个阶段开展。在实施过程中，学习地图中的学习阶段对应本岗位职业发展的四个阶段分别实施。

5、学习地图的效果评估

针对学习地图的实施开展效果评估是目的有两个：一是了解员工通过培训是否掌握了应该掌握的知识，二是通过对受训人员的学习情况进行评估来考核培训师的工作效果。评估员工学到的知识和技能，并不意味着它会在工作中被使用，因此，还需要在培训项目结束后，跟踪学员们在工作中的对所学知识和技能的运用情况，对此进行评估；并对由于运行知识和技能所带来企业绩效的变化进行分析和计量，包括有形的，比如任务完成率增加、销售量同比增长等；同时也包括无形的收益，包括销售人员满意度增加、顾客满意度提高等等。

结束语

企业采用哪种工资制度管理销售团队，这对一家企业来说是很头疼的问题，高薪或年薪制一般只在大型企业实行较多，这有利于人员稳定。一支稳定的销售团队对企业的发展是很有必要的，同时也体现了企业对人才的重视， 这样让销售团队每一位工作人员以厂为家，安心地去工作，容易把人留住，让团队工作和关系得以正常延续。随着网络兴起，实力较弱的一些企业在经济上受到了很大的冲击，他们一般会实行基本工资低而提成比较高的工资管理制度，这样销售人员每天为业绩奔波，为了提高业绩他们便会去想尽一切办法来提高销售额，这就不排除会出现团队成员的不和谐。

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