李宁宁：管理理念的成长、开花结果

文/本刊记者 张晓利

李宁宁：管理理念的成长、开花结果

文/本刊记者 张晓利

创新在人性化服务下的理性管理理念，把人性化的柔性管理与制度管理的刚性约束有机结合，形成了良治氛围，从而推动医疗团队间“咬合传动”，为医院创造出累累硕果。

率先实行护士奖金绩效改革、率先成立医务接待办公室、创新党支部工作融入医院质量与安全管理、每年开展一个主题年活动……这种科学、规范化的管理使柳州市人民医院呈现出一派欣欣向荣的景象：门诊量、住院人数逐年攀升，患者满意度、职工满意度连续6年位居柳州市卫生系统第一。这也是医院众多荣誉背后的力量。

医院发展到今天，与2008年刚搬迁至新医院的情形形成了鲜明的对比。“当年，由于新医院位置偏远、交通不便，加上规模扩大与医护人员数量不匹配、就诊患者对新医院现代化设施不熟悉、传统管理模式与现代化运行模式不适应，导致医院门诊量急转直下，日门诊人次不足2000。”李宁宁说。

熟悉柳州市人民医院的人，对医院今昔对比很是震撼。说起这一转变，还得从2009年，桂林医学院附属医院空降至此的学者型院长李宁宁谈起。近年来，柳州市人民医院的发展与院长李宁宁的管理认识和理念密不可分。

与管理结缘

谈起医院管理，李宁宁回顾起自己与管理结缘的历程。世纪之交开始的等级医院评审，正是引领李宁宁走向管理领域的时代背景。

20世纪90年代，国家卫生部提出公立医院等级医院建设，推行规范化管理。1995年，李宁宁所在的桂林医学院附属医院参加等级医院评审。担任外科秘书的李宁宁,被抽调参加医院评审材料准备工作。当时，毕业12年的李宁宁，正值职业生涯的黄金时期，但此次参与等级医院评审成就了李宁宁的管理启蒙，从此改变了他的人生轨迹。

“初涉管理，不得不提及1995年的医院等级评审。”李宁宁介绍说，当时，医院管理可谓一片空白，院长多为当地知名专家，医而优则仕。在管理上，各自为政，多是用技术的思维去管理医院，遵循技术优先，缺乏管理观念，更谈不上科学化、规范化。

在这样的管理背景下，李宁宁率先接触并参与医院管理，也在管理方面先人一步。对当时建立医院规范化、标准化的“剪刀+浆糊”的办法，李宁宁至今记忆犹新。“由于当时规则制度后的缺乏，只能看到其他地方好的制度用剪刀剪下来，再用浆糊粘在一起。就这样，用剪刀+浆糊的方法，再结合医院的情况，把管理制度、诊断标准、技术标准、手术标准等从一张白纸建立起来。”李宁宁回顾说。

“参加等级医院评审后，桂林医学院附属医院因比其他医院早5年涉及规范化管理，一举由原来的桂林市排名第5位的医院发展为桂林市第1名。”在李宁宁看来，这与该院早接触现代化、科学化医院管理理念分不开。

“科学、规范化管理给医院发展带来的奇迹，让我意识到医院管理的重要性；也让我意识到，作为临床医生可以做到术业有专攻，但要想让整个医疗团队的作用发挥到极致，只有全方位的管理才能实现。”

经历了建立制度的全过程，再加上因评审参加培训班、学习《医院管理》，李宁宁补齐了管理理论的短板，也从此走上仕途。一路走来，他在桂林医学院附属医院担任过办公室主任、医务部部长等职务。1998年，他担任副院长，坐镇指挥医院的医疗工作和后勤工作，更是充盈了管理的实践,可以说是其后在柳州市人民医院改革的前哨岗。

正是由于在桂林医学院附属医院多岗位锻炼和处理一件件具体事务的磨砺，李宁宁能够在一个大的坐标系上看清管理的重要性，再加上多次的培训，使管理的意识、技巧根植于思想深处，为以后的管理智慧种下了根苗。

这种发自内心深处的创新思维和基于经验厚度的管理，更让其在柳州市人民医院的方方面面呈现出智慧之光。

管理放光彩

2008年柳州市人民医院整体搬迁至新院址，占地面积190亩，建筑面积21万平方米，航空港式的门诊楼与住院楼连为一体，花园式医院树木清脆，鸟语花香。“第一次踏进柳州市人民医院，我被医院良好的硬件和环境吸引，决定大干一番。”李宁宁笑言。

上任第一年，怎么吸引患者，得到患者认可，成了李宁宁思想风暴的焦点。在他看来，60%的患者可通过改善服务来提高他们的满意度。他们满意了，就可能会为医院带来更多患者。”李宁宁将2009年定位为服务质量提升年。

“当年搞得轰轰烈烈，专门请了服务礼仪老师给窗口部门人员培训，提升医护人员的服务意识、质量意识等。一年之内，就赶超了老院区的门诊量。”

同年，医患纠纷的频发提醒着李宁宁要大胆改革管理制度。他组织建立了医疗隐患防控体系、医疗隐患报告制度，成立了医务接待办公室，制定了医疗隐患报告定义、分级、处理程序，从源头上防范医患纠纷。如此以来，医院医疗纠纷明显减少，连续6年没有重大医疗纠纷及医疗事故发生。

“党支部参与医院的所有医疗活动是医院的一大亮点。”李宁宁认为，党支部书记参与医疗活动可对医务人员进行思想教育，提升其服务意识。

这些尝试的成功，让李宁宁更坚定了信念。他根据医院存在的问题，每年确定一个主题年活动，彻底解决存在的问题。8年来，李宁宁组织开展了服务质量提升年、医疗安全提升年、工作制度落实年、医疗质量加强年等8个主题年活动。医院先后荣获全国文明单位等国家级省级市级荣誉称号400余项，院长李宁宁也因此荣获全国五一劳动奖章等荣誉100余项。

这时的李宁宁把目光放得更远，他把医院定位为立足桂中、辐射八桂，成为桂中地区医疗中心。同时，医院也获得了首批全国住院医师规范化培训基地、国家全科医师规范化培养基地；是广西惟一一家地市级医院获得国家自然科学基金立项并以独立资质申报获得国家自然科学基金立项的单位，医院掀起了搞科研的高潮。在五年内，医院的科研工作有力地推动了学科建设的发展。

在医疗方面，同样大刀阔斧地向目标迈进，重点发展高精尖技术，着手改造重症医学科。李宁宁把散落的重症监护病房进行改造，成为广西单体最大的病房，在多次的重大抢救中体现了医院的综合实力、综合救治能力及救治水平，获得国家卫生计生委等领导“反应迅速、转运及时、治疗准确、救治无懈可击”的评价。

李宁宁深知医疗质量是医院的生命线。为打破分科太细，容易出现漏诊、误诊的现象，他改革了医疗大会诊制度，降低了会诊的门槛，以前疑难病症才能大会诊，现在只要有拿不准的病例均可大会诊。

自2010年开始，医院还创新了片区医疗大查房集中反馈模式，每月一次把业务相近的病区存在的问题进行集中反馈。由副院长带队，职能部门及党支部书记等参加的大查房，实现医疗质量持续改进。这几剂“猛药”下去，医疗质量得到了大幅度提升。

在公立医院改革中，李宁宁率先从取药窗口入手缓解“看病难、看病贵”。该院推行了“就诊一卡通”，实现了划价、交费、取药一体化。患者在缴费窗交费的同时，药房就已通过网络传输的单据，按处方调剂好药品，使取药时间从原来1小时变为10分钟左右。

李宁宁还通过采取加强临床路径、单病种付费的管理，严控药占比等措施，有效缓解老百姓“看病贵”的问题，使得医院费用每年5%的增长率与国家CPI持平。

2010年来，李宁宁又创建了“调和满意度模型”，使患者及职工满意度大幅提升，职工的收入翻三番、医院的收入翻四番。这些成绩的取得与李宁宁科学的管理形成的良治氛围有着千丝万缕的联系。

在谈及医院管理感受时，李宁宁认为，医院管理者一应了解临床，保持对医疗缺陷的敏感；二应客观看待临床，站在最高点看发展需要，以团队发展促进医院定位的实现；三应参与职业化培训，以保持对存在问题的敏感度。