新常态下航天研究所军用产业经济运行的特征及应对策略

苗 冉 周 涛

新常态下航天研究所军用产业经济运行的特征及应对策略

苗 冉 周 涛

伴随着新军事改革步伐的不断加快以及我国经济步入新常态，航天军工研究所内外部环境出现一系列新变化，航天军工产业及航天军工研究所经济运行呈现出一系列新特点，转型发展迫在眉睫。

“新军事变革”改变航天军工研究所传统商业模式

随着军品采购领域变革速度的显著加快，航天军工企业按照军工集团传统军工行业分工配套的垄断格局已逐渐被打破，军工企业从封闭市场逐步走入竞争市场。

军队更强调武器装备体系化发展要求，强调武器系统在作战体系中的贡献率问题，要求承制单位具有较强的方案论证能力和需求的引导、识别及响应能力。同时，按照实际应用需求进行武器系统论证，将客观上避免型号产品种类杂、数量多、实际应用改善不显著的问题，使武器系统采购数量更加精益。

武器装备体系化发展，将使军方具备在更高层次上对自身需求及各分系统性能指标进行全面整合的能力，将极大推动装备一体化、通用化发展进程。而军方对分系统的采购配套也相应具备了越过总体单位直接招标采购的操作基础，专业研究所将从按照研制任务书、调度计划进行研制、生产配套的计划经济模式，直接被迫跳转至在完全竞争市场环境中获取订单的业务模式。

军品竞争性采购、民参军逐步成为军品采购领域“新常态”，军品装备价格领域的变革对军工研究所的核心能力水平、各类成本与社会平均成本水平的竞争力状况、市场运作能力等综合竞争力提出了更高的要求。同时，随着军品定价模式改变、军工专项投资取消等改革工作推进，政府投资、政府买单的产品经营模式将彻底改变，在有限的资源条件下，军工研究所需要学会进行产品结构和业务板块取舍，在科研投入和设备投资等问题上建立结合自身发展战略需要来进行投资回报、盈利性和经济性论证的思维习惯和工作能力。

“新常态”和新技术革命给军工研究所带来新机遇

面对“新常态”，军工研究所在发展观念和思路上必须主动适应，顺应大势，按照发展规律谋事。

伴随着中国经济由商品短缺经济过渡为商品过剩经济，市场竞争正在转向质量差异化为主的竞争，无论是工业品购买者还是消费品购买者均表现得日趋成熟，愿意支付更高的溢价来购买高质量水平和技术含量的产品。以往靠粗制滥造、拼价格战发展的企业将逐渐被市场所淘汰，这为高性能产品进入市场提供了前所未有的机遇。

根据Gartner公司的预测，大量新兴信息技术将在未来5～10年进入成熟期，预计将对现有技术和应用模式、产品形态和市场格局进行颠覆性替代，将给予各行业的后进入者以难得的历史机遇。

世界新军事变革以分布式网络中心化作战模式为主要特征，可谓是在军事应用领域进行的一场“互联网+”，随着我国军队信息化建设速度提升，传统机械化装备将被以智能化信息处理技术和通信技术为核心的新一代智能化武器装备所替代，将产生大量的装备换代需求。

航天军工研究所军用产业经济运行新特征反映出的深层次问题

军用产业对规模经济的依赖性逐渐提高

军用产业在产品毛利润有所下滑的基础上保持销售收入和利润的高增长，很大程度上依赖于军品规模经济。同时，如果军品订货数量出现下降，现有订货价格将难以完成期间费用分摊，造成产品毛利润进一步下滑，并有可能导致产品亏损。

随着军品市场的放开，价格水平将成为是否能偶获得军品市场的重要指标，要确保盈利性，军工研究所成本费用率水平须以社会平均成本费用水平为标尺。降低成本费用既要靠军工研究所降本增效的各项举措，也要靠是否能够实现规模经济，发挥边际成本递减效应，只有这样才能保持与“民参军”企业站在同一起跑线上。

投入不足影响专业化能力发展并削弱长期竞争力

随着军品价格机制和采购机制的市场化变革，传统的按照计划方式进行装备研制模式逐步被市场化的军品装备采购模式所替代，由国家出资培养专业研究所建设装备研制能力并发展核心专业的装备发展模式逐渐退出历史舞台，而调整为建立在产品实现能力基础上的军品采购。同时，由于国家财政支出总额限制，军工专项技改更多地投向了“新军事变革”中，国家急需发展的“补短板”工程；对现有军工产品专项技改，以按照“马太效应”重点扶持产品集成能力较强的军工研究所为主。

新一代武器装备往往以新技术的广泛应用为特征，但新技术应用一方面以产品的强综合性和专业学科的高交叉性为特征。另一方面也以巨额投资门槛为特征。例如在电子装备芯片化发展过程中，随着集成度的不断增加，芯片封装专业的投资门槛也在不断提高，国外传统芯片巨头投资额动辄数亿美元，而依赖国家投入的资金远远达不到专业发展要求。

如果航天军工研究所过分依赖国家投入和牵引，而没有建立良好的产业、产品和专业技术投资论证能力，不能够采用多元化融资方式，那么在型号任务周期紧、任务急的情况下，将更可能采取外协外购方式来进行关键技术集成，而放弃具有良好发展前景的专业技术能力培育。随着军工研究所核心专业发展能力建设力度不足，“两头在外、中间在内、关键在手”的发展模式在新一代武器装备发展过程中将被改写，航天军工研究所未来的业务拓展空间和核心竞争力将被削弱。

应对策略建议

选准定位，集中资源，推动军民品协同发展

航天军工研究所必须意识到在“新军事”变革、“新常态”背景和有限的资源约束下，只有多个产品平台共享一个价值平台，形成资源共享优势，才有可能降低固定成本，提高军工产业和研究所的生存能力；只有价值平台同时满足军民两个市场需要，才能形成规模聚集优势，最终降低固定成本，获取更大市场份额，也才有条件实现专业化发展，提升军工产业和研究所的发展水平。航天军工研究所必须坚持走军民融合发展道路，集中资源统筹发展，树立主业观念，理解民品与军品企业的同一性，把已选定的、有发展潜力的民品和军品当作一致的主业，集中资源，协同发展。

同时，航天总体单位也应加强顶层设计，推动各研究所分工由产品分工向专业分工转变，按照适应未来新技术变革需要的架构，以专业化维度重新规划组织武器装备系统总体的价值链分工。模式切换中，对涉及利益变化的单位，可以利用事业单位改制契机，运用单位间交叉持股方式，解决好利益诉求。

转变思想观念，强化市场主体意识，促进转型发展

利用各类平台、活动和宣传动员方式，加强市场化宣传，促进各级各类人员改变任务式思维惯性，主动参与到谋划航天军工研究所未来发展的工作中，逐步统一全体人员思想认识水平，认清“新军事”变革的可不逆性和航天军工研究所市场化转型的急迫性。

鼓励员工积极开展技术、管理和商业模式创新，完善价值体系，彻底改变“不惜一切代价”的粗放式管理模式，以价值创造能力来评价和衡量各环节的质量标准与发展成果，从军工研究所整体层面以经营质量的视角，体系化推动各环节、各职能部门、各个业务单元的整合，算好责任账、经济账、发展账、创新账。

加强系统工程理论在经营计划业务领域的应用研究

随着航天军工研究所面对的市场环境、经营环境的日趋复杂，除了型号工作这种复杂的工程系统需要运用系统工程组织管理外，在经营计划管理领域，也应当借鉴、运用系统工程管理经验，从经营管理和价值创造角度整合军工研究所内部流程及各类资源，促进航天军工研究所的有序、健康发展。

在现有经营计划职能管理基础上，加强经营计划管理的技术“总体部”建设，提升经营计划工作的专业化水平，确保更好地为职能管理和各级领导决策提供科学数据分析和专业技术支撑。人员按照工程师定位，由了解军工研究所各业务流程并具有运筹学、控制论、管理科学、项目管理学、生产运营学、财务管理学等专业知识的人员组成，负责结合研究所各阶段发展需要，将各阶段的可持续发展目标转化为具体方案和可量化目标，并据此制定出层次式KPI考核体系，考核指标应具备客观可测量性并分解至最小行动单元；负责收集各类运营信息，运用博弈论、量本利模型等各专业知识，进行问题建模和数据分析，为研究所产业结构分析、自制/外协选择、投资组合论证及日常运营提供最优解决方案；负责在统一的信息系统中提取相关数据，进行异常分析，找到问题根本动因并组织管理闭环；对各流程、各职能之间的矛盾、各类流程、职能与总目标之间出现的矛盾，“总体部”应从适应所整体发展的需要来进行协调并提供解决方案供领导决策。

通过运用系统工程理论，加强经营计划专业技术总体能力建设，完成航天军工研究所经营计划管理从定性到定量的集成，实现以形象思维为主的经验判断（管理的艺术）到以逻辑思维为主的精密论证过程（管理的科学），通过科学管理促进航天军工研究所转型升级。

强化“新军事”变革下经营计划工作的规划职能，做好新旧工作重心切换的准备

随着“新军事”变革的不断深入，经营计划工作必须适应市场化改革趋势，进一步强化规划和经营决策支撑能力的建设，加强研究所发展规划、产业机构和产品结构调整、内部价格制定、外部市场价格管理、投资经济和可行性论证等宏观经营管理工作。

航天军工研究所要把握好“新军事”变革尚未完成，国家在专项投资、关键技术领域的扶持政策尚未完全退出的最后机遇，立足新技术产业发展趋势和内部现实情况，深入开展规划论证工作，重新梳理所内业务、产品及专业技术发展，以前瞻性发展视角选准产品行业战略定位，在继承的基础上，按照建立在专业化基础上的相关多元化业务布局，规划出满足未来军民市场发展需要的产业方向、产品方向和技术创新点。同时，解决好战略、年度工作计划及资源配置的衔接问题，严格按照规划，集合优势力量发展核心产品和具有可持续性的军民共用技术，改变指令性计划下的课题式研究方式和轻效益型资源配置模式。

整合内部经营信息，为经营决策提供数据支撑

面对日益复杂的市场环境，航天军工研究所需要动态收集各类研产销经营信息，通过统计和分析，及时发现问题并掌握变化趋势。研究所应进一步整合现有信息系统，建立“就源录入、资源共享”的信息共享架构，避免私搭乱建、信息孤岛和接口不统一问题，确保能够收集齐全各类经营信息以打破业务鸿沟，整体推进经营管理的持续改善。 (北京特种机械研究所)