工会-管理层关系与企业员工参与机制的运行—基于扎根理论的研究

● 詹婧 赵越

工会-管理层关系与企业员工参与机制的运行—基于扎根理论的研究

● 詹婧 赵越

通过对T市TD开发区四家日资企业的实地调研，发现了企业劳动关系中普遍存在的“工会-管理层关系”这一独立系统。基于扎根理论的研究发现，工会-管理层关系由工会-管理层力量对比、工会-管理层联系紧密度、工会-管理层沟通度等三个维度构成；员工参与机制运行包括参与渠道的类型、参与制度属性、参与形式丰富度、参与制度开展周期、员工参与内容、员工参与层次、参与代表选出和信息流向等八个维度。对四家案例企业的研究发现，工会-管理层关系对员工参与机制中的参与形式丰富度、参与制度开展周期等五个维度的状况有显著影响，同时研究认为，企业工会在促进员工参与的过程中并不需要刻意放弃对抗形象，发展与管理层的合作抑或“依赖”关系，力量均衡所带来的平衡的伙伴关系能够促进企业员工参与机制的有效运行。

工会-管理层关系 员工参与机制 日企文化 开发区环境

一、研究背景

西方国家中，工会被认为是工人利益的代表组织。因此，在西方国家的劳动关系研究中，工会-管理层关系氛围更多地被定义为一种劳动关系氛围，直接反映企业的劳动关系质量（Blyton et al.，1987）。一直到20世纪80年代之后，伴随工会组织的大量减少，工会成员的锐减，众多无工会企业的出现，使得劳动关系氛围成为一个由多个子氛围（如工会-管理层关系氛围和雇佣关系氛围等等）组成的系统，工会-管理层关系被作为一个独立的系统受到关注。按照Angle和Perry（1986）的解释，工会与管理层关系氛围是工会与管理层对企业日常工作中彼此之间的关系描述，体现了劳动者和管理层的关系氛围；Iverson（1996）指出，工会与管理层关系是指工会与管理层关系的和谐程度，反映了管理层与工会相互作用的公平性以及工会与管理层在解决共同问题中所表现出来的和谐程度。和谐的工会与管理层关系是指工会与管理层两方相互尊重彼此目标和共同解决问题的程度（Deery et al.，1999；Deery & Iverson，2005）。本文聚焦劳动关系氛围中工会与管理层两个主体之间的关系这一子系统，尤其是工会和管理层在企业员工参与制度运行上的互动与关系表现。

从理论上讲，建立员工参与制度的出发点与归宿点是通过维护员工的民主权利，协调稳定企业劳动关系，调动员工与企业共谋发展的积极性。与劳资冲突等机制的零和逻辑不同，员工参与的基本逻辑是正和逻辑（李琪，2008），即劳资双方均能从参与运行中获益，大多数实证研究也证实了企业员工参与系统对于改善劳资关系，改进雇员态度，并进一步提升企业竞争力和绩效的积极作用（Rosenberg & Rosenstein，1980；Kochan & Osterman，1994；Cotton，1988；Cooke，1994；Kaufman，2008）。因此，员工参与不仅仅被作为维护劳动者发言权和民主参与权的机制而备受企业工会的关注，同时也因为是员工激励的重要手段而成为企业人力资源管理框架内的一个重要议题。

从人力资源管理和工会的不同视角出发，企业的员工参与形式可以分为直接参与和间接参与两类，直接参与是以个体为基础的参与，常见的形式有质量圈、提案制度、员工持股计划等；间接参与是员工通过其代表参与组织事务，代表通常由员工群体选举产生，常见的制度有职工代表大会、职工委员会、共同咨询委员会等。直接和间接参与都是给予员工话语权，直接参与体现了个体员工的话语权，间接参与则体现了集体话语权（Hyman & Mason，1995）。从理论上讲，直接参与形式和间接参与形式的推动者、参与者、关注点和主要受益者等都存在区别（吴思嫣、崔勋，2013），不过在我国企业员工参与机制的实际运行中，直接参与和间接参与形式并没有被严格区分，人力资源管理部门和工会在员工参与中的职能和作用也并不是两条泾渭分明的平行线，没有固守传统的归属于某一方的某些参与制度。相反的，无论是政策层面有关“企业民主管理”的规定①，还是在实地的企业调研中，都时常会观察到人力资源管理部门和企业工会在保障员工发言权和促进劳动关系稳定中的互动、沟通、协同、乃至深入的合作。在不同企业的员工参与机制运行中，存在两个主体之间不同的互动方式及其所形成的差异化的工会-管理层关系，这种不同的关系又进一步对企业员工参与机制的运行产生了不同影响，形成了有差别的参与过程及参与结果。

在这样的背景下，本文将在文献回顾和实地调查的基础上，以T市TD开发区四个日资企业中员工参与机制的运行以及贯穿其中的工会-管理层关系为研究对象，探讨“工会-管理层关系”对企业员工参与机制运行状况及其产生效果的影响，并尝试回答下列问题：伙伴式的工会-管理层关系是否能够带来更高的员工参与水平？企业工会在促进员工参与的过程中是否需要放弃对抗形象，发展与管理层的合作抑或“依赖”关系？企业工会与管理层之间的何种关系氛围是企业员工参与机制有效运行的合适土壤？

二、文献回顾

从20世纪40年代开始，西方国家劳资关系的态势逐步发生了变化，劳资冲突开始减弱，工人的生活和工作条件有了一定程度的改善，素质和维权意识不断提高，资本家和企业经营管理者开始逐步意识到工人对于生产发展的重要作用，人力资源管理的理念和方法得到了越来越多的应用。这种变化使得工会研究者的关注重点也由罢工、暴力斗争转向了三方协调机制的建立（李国正，2014）。之后，随着世界范围内经济环境、产业结构和工人结构的变化，以及越来越多的雇主在企业管理中推行“去工会化”的策略，从20世纪80年代开始至今，大多数西方国家工会的组织率都在下降，法国工会组织率下降了65%以上，英国下降了近50%，美国下降了40%（1995年与1985年比较）（李磊，2010）。在全球化和工会组建率不断下降，非工会企业竞争日益加剧的背景下，工会化企业尝试寻找更多的创新方式来改善它们的绩效（Walton et al.，1994），工会改变了以往对管理层的对抗型战略，更多地采用了和谐的劳动关系战略来促进企业管理方式的改善以及生产效率的提高（Barling et al.，1992；Meyer & Cooke, 1993）。

研究者进一步提出，鉴于工会的发展现状，从工会的角度来说，也应该倡导一种和谐的工会与管理层关系从而帮助工会获得更多的支持。如Angle和Perry（1986）提出工会应该寻求改变它们的对抗形象与管理层发展更为和谐的关系，认为工会应该努力改善劳动关系氛围，而非仅仅坚持对抗的立场，只有这样才是一种理性的战略选择。Magenau等（1988）在确认了和谐工会与管理层关系对双重承诺影响的基础上，提出“冲突并不是工会取得它的成员支持所必需的”。

同时，也一直有研究者在关注和谐的工会-管理层关系的影响后果，认为工人和厂商通过工会与管理层的合作关系能够逐渐形成和谐的产业关系，并维持公平竞争的商业环境（Brissenden & Keating，1948），企业和工会的合作能够提高员工的安全和健康（Kochan et al.，1988），改善员工的工作生活质量（Schuster，1980）,提高企业的生产率、降低成本（White，1979；Schuster，1998；Pamela et al.，1999），改善工会成员的态度和行为（Angle & Perry, 1986；Deery et al.，1994）。同时，当员工认为工会与管理层关系是可信任的并且愿意与他们共同解决工作场所问题时，他们似乎更愿意支持企业的生产率和效率提升方案。Gordon和Ladd（1990）就提出，如果员工认为工会与管理层之间的关系是积极的，他们就更愿意参与那些他们不可能完成的行动方案来支持工会和管理层。Hallowell（1996）也指出，和谐的工会与管理层关系能够提高员工对组织的承诺以及提升顾客的满意度，最终提升客户的忠诚度并保留客户。Iverson (1996)以来自澳大利亚大型公立医院761位员工为研究样本，实证研究发现工会与管理层关系作为一个重要的环境变量，与组织承诺和组织变化的可接受程度正相关。Deery等（1994）以澳大利亚大型政府机构交通部门的白领工会成员为实证研究对象，发现工会与管理层关系与组织承诺正相关，但是与工会承诺负相关。总体来看，多数实证研究支持了良好的工会-管理层关系的积极影响：工人可以获得更好的工作条件和环境、更安全的工作保障、更多的培训和参与企业管理的机会（Brown，2000；Guest & Peccei，2001；Oxenbridge & Brown，2004）。雇主可以通过与工会合作，在企业组织结构改革等进程中得到工人以及工会的支持、得到更高的工人忠诚度和贡献度、提高生产率以及更好的财务表现（Wills，2004；Samuel，2007）。而工会则可以获得管理层的承认和支持、分享更多的企业管理信息以及提高自身在企业经营决策中的地位（Ackers et al.，2005；Oxenbridge & Brown，2004）。

当然也有批评者认为，工会-管理层的合作关系是一种必要但非自愿的合作，它有利于缓解产业冲突，但是这种关系是短暂的，当企业面临紧缩和破产的时候，为了改变双方赖以生存的环境，企业和工会会为了完成相同目标而形成合作关系，但当危机解除后，促使工会-管理层合作的环境将不存在，直到下一个危机的诞生（Dubin，1949）。同时，即使在工会-管理层的伙伴关系下，雇主方在劳资关系中的传统主导地位并没有动摇。这种关系有可能是被雇主利用来控制工会、限制工会的工具。并且有学者认为，工会维持会员增长以及体系存在的根本是对抗性，而非合作（Kelly，1996；Kelly，2004）。还有部分实证研究指出，工会与管理层之间伙伴关系的建立没有为企业带来更好的产出和更好的劳动关系，比如Kelly（2004）对比了一组伙伴关系企业和非伙伴关系企业的劳动力产出，结果显示，伙伴关系对企业的工资水平、工作时间、假期以及工会密度并没有影响。在伙伴关系下，工人能获得的收益与雇主相比十分有限，甚至工人的工作压力反而更大，工作保障更加不稳定。因此，工会与管理层之间的伙伴关系有可能成为企业管理层用来剥削工人的一种工具（Richardson et al.，2005）。

中国企业工会在实践中常常依赖于对管理方采取合作的态度和方式来解决劳动关系问题，从实质上改善企业管理和增进经营效率（Zhu et al.，2011），但是关于劳动关系运行中工会-管理层关系这一劳动关系子系统的学术研究还是比较欠缺的，尤其是对工会-管理层关系与员工参与机制之间关系的探讨更是比较鲜见，Wu和Lee（2001）曾以台湾的中国、日本和美国投资的电子企业员工作为研究对象，讨论了工会与管理层关系氛围与员工对于参与管理态度的关系，该研究的实证结果显示，和谐开放的工会与管理层关系氛围对参与管理的实施效率有显著的正向影响。本文将基于扎根理论对TD开发区四个日资企业的案例进行研究，尝试构建工会-管理层关系的内涵与解释维度，并探索该关系与员工参与机制运行之间的关系及对参与效果的影响。

三、研究方法与分析框架

（一）研究方法

本研究采用案例研究方法，四个案例均为日本在华投资的生产型企业②，每个案例企业中都建立有员工参与制度，并持续运行了一段时间。使用多案例的目的在于进行反复验证，每个案例都被用来验证在这一研究过程中涌现出的理论观点。多案例研究方法使得理论和数据间紧密联系，理论形成的过程则“扎根”于数据（Glaser & Strauss，1967；Eisenhardt，1989）。在研究之前我们没有预设假设或理论，而是通过收集资料来提炼概念和范畴，数据收集与分析基本上是同步进行的。由于本研究关注的重点是工会与管理层关系和员工参与机制运行这两个内涵尚不明确的理论概念，所以使用案例研究方法是恰当的。

（二）数据收集

案例企业访谈的时间为2015年7月到9月，在四个案例企业中，我们分别访谈了公司人力资源管理部门的经理③和企业工会的主席或委员。数据主要有三种来源：（1）对公司人力资源部经理和工会主席进行半结构化访谈；（2）对公司人力资源部职员和工会工作人员进行焦点小组会议；（3）二手数据。

访谈前几天，调研组先预约受访者告知其访谈背景和访谈主题，以便其稍做准备。正式访谈时针对不同的受访群体采用不同访谈策略，在开放式访谈过程中，以聊天方式进行对话，希望受访者提出个人观点并一起探讨。所有的访谈都由至少三位调查员进行，两个人主要负责访谈，另一个人主要负责记录。访谈后，访谈者进行记录校对，并互相核对事实。访谈过程遵循了案例研究的“24小时规则”（Yin，1984），要求详细的访谈记录必须在访谈结束后一天之内完成，并注意加入研究人员自己的感想，但与被访问人提供的资料区别开来。

针对人力资源部经理的半结构化访谈主要包括15个没有确定答案的问题，访谈一般持续1.5-2个小时，需要人力资源部经理描述的内容主要包括：（1）企业劳动关系的一般状况和历史传统；（2）企业职工队伍的整体情况和主要特点；（3）企业员工参与管理的主要制度和运行情况；（4）企业人力资源管理部门在员工参与管理中的主要作为；（5）企业员工参与机制运行产生的效果有哪些？（6）企业人力资源管理部门与企业工会的关系描述。

针对工会主席或工会委员的半结构化访谈主要包括12个没有确定答案的问题，访谈一般持续1-1.5个小时，主要需要工会主席或工会委员描述的内容包括：（1）企业工会成员的组成情况，工作经历等；（2）工会组织主导建立的员工参与制度有哪些，都是如何运行的？（3）企业工会在员工参与管理中的主要作为；（4）工会主导的员工参与机制运行的效果有哪些？（5）企业人力资源管理部门与企业工会的关系描述。（6）企业是否发生过劳动争议的事件，包括群体性的和个别的劳动争议，当时的情况是怎样的，又是如何解决的。

其后的焦点小组会议主要就企业和工会在员工参与中的行为表现、责任承担、关系类型、参与制度运行的交叉性、重复性和互补性等问题进行进一步沟通。大约持续0.5小时。

表1列出了四个案例企业的基本状况和访谈中了解到的已经建立的员工参与制度名称。

（三）范畴挖掘与提炼

扎根理论方法对资料分析和归类的过程称为编码，其将搜集的资料不断打碎、整理和重组，从而挖掘概念、提炼范畴。本研究在采用扎根理论方法对资料进行分析过程中，实施了概念化与范畴化、主范畴与副范畴挖掘、核心范畴与关系结构构建三个步骤。

1. 开放编码

开放编码指将所获得的资料记录逐步进行概念化和范畴化，用概念和范畴来正确反映资料内容，并把资料记录以及抽象出来的概念打破、揉碎并重新综合的过程。开放编码的目的在于指认现象、界定概念、发现范畴，也就是处理聚敛问题。经过多次整理分析，本研究最终从资料中抽象出75个概念和18个范畴，表2显示了开放编码形成的范畴。

2. 主轴编码

通过开放性编码发掘的范畴意义和关系仍较为广泛和模糊，而第二阶段的主轴编码则侧重于将各个独立的范畴联系起来，发现与建立不同范畴间的潜在联结关系。通过分析发现各范畴在概念层面上确实存在内在联系，并根据其相互关联和逻辑顺序，再次进行重新归类，共归纳出五个主范畴，分别为工会-管理层关系、主体内部关系与特点、参与制度运行机制、参与制度运行效果和劳动关系环境。各主范畴及对应的初步范畴、各范畴的性质和性质维度如表3所示。

表2 开放编码形成的范畴

表2 开放编码形成的范畴（续）

3. 选择性编码

选择性编码是指选择核心范畴，把它系统地和其他范畴予以比较，验证其间的关系，并把概念化尚未发展完备的范畴补充整齐的过程。该过程的主要任务包括识别出能够统领其他范畴的主范畴，用所有资料及由此开发出来的范畴、关系等简明扼要说明全部现象，即开发故事线；继续开发范畴使其具有更细微、更完备的特征（李志刚、李国柱，2008）。经过开放编码、主轴编码及其相关分析后，本研究根据研究目的对原始资料、概念、范畴，尤其是范畴关系进行了不断的比较，本研究提炼出了“工会-管理层关系”这一主范畴，围绕这一核心概念，故事线概括为：工会-管理层关系由工会-管理层力量对比、工会-管理层关系紧密度、工会与管理层之间的沟通度三个维度构成，不同的工会-管理层关系会产生不同的劳动关系运行后果，在此故事线基础上，我们构建了工会-管理层关系对员工参与制度运行的影响方式及其影响后果模型，如图1所示。

在“概念化与范畴化—挖掘主范畴与副范畴—构建核心范畴与关系结构”之后，研究建构了上述关系图，提出工会-管理层关系将影响员工参与机制的运行方式，并可能进一步影响制度运行的结果，下文将对这一模型做进一步分析和解释。

四、工会-管理层关系与参与机制的运行——模型构建与阐释

（一）工会-管理层关系的形成逻辑

表3 主轴编码形成的主范畴

如前所述，本文研究的重点“工会-管理层关系”是一个体现企业内部主体关系的独立的劳动关系维度，反映了管理层与工会相互作用的公平性以及工会与管理层在解决共同问题中所表现出来的和谐程度（Iverson，1996），和谐的工会与管理层关系是工会与管理层两方相互尊重彼此目标和共同解决问题的程度（Deery et al.，1999；Deery & Iverson，2005）。

图1 工会-管理层关系对员工参与机制运行的影响机理图

表4 四家企业内部关系与主体特点、劳动关系环境摘要表

企业实践中工会与管理层关系的形成是一个双方不断互动、博弈、调整目标的过程，在不同企业中有截然不同的表现，本研究从四个日资企业的案例中构建了员工参与机制运行中“工会-管理层关系”形成的影响因素，主要包括“主体内部关系与特点”和“劳动关系环境”，其形成路径可以简单描述为“雇主与雇员的互动逐步形塑了管理层主体的形象，工会与会员之间的关系则在一定程度上反映了工会的力量、凝聚力、职能发挥程度等主体角色，同时，工会主席个人的经历、观念等也是左右工会-管理层关系的重要因素，在三个因素共同作用下，形成了不同企业差异化的工会-管理层关系”，但三个因素对关系的影响还受到劳动关系环境的制约，尤其是中观和微观层面的因素，在本研究聚焦的案例中，日资企业文化的特殊性和四个企业所处的开发区环境又决定了案例企业上述三个因素所具有的一定程度的共同性，四家企业主体内部关系与特点、劳动关系环境状况如表4 所示。

由于日资企业文化中存有的“自省”、“反思”、“危机意识”等共同特点，四家企业在处理劳动关系时所秉持的基本理念是比较接近的，即理解员工的诉求，反思企业的问题，避免争议，尽量在企业内部实现劳资双方的沟通。这一点无论在人力资源部的访谈中还是工会的访谈中都有体现。

“我们企业文化有一个理念是‘诚’，把它作为交流和管理的宗旨。有日本人说过公司和工会就相当于爸爸妈妈，员工就是孩子，所以爸爸妈妈要协调，分管家庭的一部分，员工就安定了。（FSTTgh）”

“职工和公司的发展是两个车轮。我们一直注重确立劳资双方的共同理念，荣辱与共，共同进退……当时的罢工潮09、10年的时候，没有波及我们，（因为）公司的风险意识比较强……社长一直叫生产线上的人爸爸妈妈，讲话的时候经常透露出这都是我的家人（的意思）。（DZDZhr）”

“当时来自日本总社的要求，要求公司必须放下包袱，走向正轨。日本的董事长先后离任，日本企业里如果出现这样的事情（罢工），（高管）肯定是要负责的，引咎辞职……（我们的企业文化叫自责与合作，）是2008年之后提出的，当时的总经理提出来的。‘自责’的含义日文跟我们中文的理解不太一样。是指有问题不要把手想外指，也要反省自己。（JSDChr）”“自责与合作，是要给有职务的人员作为理念，更多的是一种管理的文化，不是员工的文化……在日本企业里，日本人的认真、诚实确实是骨子里的东西。工作态度和敬业精神我们都很敬佩。（JSDCgh）”

“日本人觉得员工告公司是非常没有面子的。今年我们处理了两个案子，其实是员工（理解不到位），我们想去法院，但日本人都不同意，他说的是你们为什么前期没有处理好。（AXhr）”

同时，这四家企业所处的TD开发区在劳动关系环境的塑造上发挥了比较大的作用，企业基本都认为开发区工会对企业劳动关系整体提升有“培训”、“指导”、“监督”等工作、并“鼓励”企业建立员工参与机制。

“开发区这边很好的是，工会定期组织主席的活动，让大家相互学习和了解别人是怎么做的。（DZDZgh）”“开发区对社保和公积金的检查力度很大……开发区田主席对工资集体协商有一个认同，工资集体协商不是为了涨多少钱，是为了沟通，这个我们也很认同……开发区有一个集体争议解决的指引，这个很有指导性。（JSDCgh）”“开发区管委会发布了《关于积极开展工资集体协商的通知》，同时还发布了一个奖励的政策……人社和开发区还组织了培训和指导，教我们怎么做集体协商，怎么解决沟通中的问题。（FSTThr）”

企业文化作为劳动关系的微观环境、开发区特点作为企业劳动关系的中观环境，都对四个企业工会-管理层关系产生了影响，形成了四家企业不尽相同但整体水平都较好的工会-管理层关系，并在属性上呈现出一定的同质性，具体情况如表5所示。除了AX之外，另外三家企业在工会-管理层关系的主要维度上呈现出了类似特质：相对均衡的管理层与工会力量，紧密的日常工作联系但又有相对独立的立场和角色，在员工参与机制运行过程中的频繁沟通，经常就员工意见收集、决策内容确定、员工代表人选等事项进行沟通。

“（公司和工会）肯定也有意见不一致。比如今年调薪，工会说不能低于两位数字，公司说不能高于两位数字。公司就会去找不高于的原因，然后就一轮一轮的去说明，争取相互信赖，最后达成了9.9。要不你妥协，要不我妥协。大家（公司和工会）都比较重视相互的沟通。（DZDZhr）”

“单纯从形式上讲，很难说哪种沟通机制是最好的，但有一点需要强调的是公司方和工会方，大家都得在中间用心。”“经协会是公司和工会的沟通机会。我认为还是经协会在目前的几种形式中是比较重要的。恳谈会的价值在于提供了官方以外的渠道，是随机找员工，防止工会不作为或有偏颇的时候公司高层也有机会听到员工的声音。两种形式是相辅相成的。（JSDCgh）”

“我们制定了《劳资双方沟通交流规范》，规定了劳资双方的日常交流。工会主席与总经理沟通，工会主席与管理部长沟通，双方共享意见和希望，从2008年11月正式确立实施。（FSTThr）”“协商开始之前投入的精力其实是更多的。比如工会提13%，公司预算只有5%，所以前期参考的数据是很重要的。我们要和公司沟通，考虑他的能力，还要和员工沟通，才能提出合理的水平。（FSTTgh）”

AX略显特殊的状况与企业HR和工会工作人员个人特质有关，工会干部相对弱势，而HR则强势的多。在座谈中能够明显的发现这种力量上的倾斜，当调研人员问及工会在员工参与中的主要职责时，AX公司的人力资源部经理和工会主席有了这样的对话：“gh：主要就是配合人事的工作，做好职工的安抚工作，尤其是有新的变动（的时候），对员工知情权的保障。hr：其实工会也做了很多。员工慰问、员工或员工家属生病探望，对员工不理解的问题的解答，这都是很重要的。gh：（转向hr）配合你们。hr：（笑）配合谈不上，就是合作嘛。”另外，该公司HR在解决劳动争议和处理罢工问题上的工作绩效显著，受到了企业更大的认可和器重，这也进一步提升了HR的力量和在公司的地位，影响了工会-管理层关系和员工参与机制的运行状况。不过从表5呈现出的关系摘要来看，这种略显悬殊的力量对比并没有大幅压缩HR和工会之间的联系与沟通，而是表现出了一种由HR主导的紧密关系，当然，这种关系与另外三家企业工会-管理层的伙伴关系虽看起来类似，但背后的形成机理和影响因素是存在差异的，是一种“纳入”式的紧密关系，而不是“制衡”式的紧密关系。

表5 四家企业工会-管理层关系摘要表

表6 四家企业参与机制运行方式摘要表

（二）工会-管理层关系与参与机制的运行方式

按照一般的解释，企业引进员工参与机制的动因可以归为四类：第一是道德因素，认为雇员有权参与那些和他们有关的决策；第二类是权利因素，实际上承认雇员在组织内的集体权利；第三是工会因素，直接的工会活动将推动资方提高雇员参与度；第四类是政治因素，来自政治体制的压力促使企业组织采取雇员参与度更高的管理方式（杨体仁、李丽林，2000）。除此之外，可能还有一个动因是绩效因素，企业意识到参与可能带来的企业绩效的提升，促使企业主动接纳参与机制。无论是来自企业内在的驱动力还是外部的压力，企业和工会都是将员工参与机制导入企业的重要主体，管理层和工会在劳动关系中的不同角色、互动以及对待员工参与的差异化态度将会形成不同的“工会-管理层关系”，并进一步显著影响企业员工参与机制的运行。那么如何来描述员工参与机制的运行状况呢？实际上并没有研究给出完整的界定，本研究使用扎根理论的方法提取出了8个范畴，从参与过程、参与载体、参与内容等方面来阐释员工参与机制的运行方式，案例企业的参与机制运行方式情况如表6所示。

首先是参与渠道的类型，四家企业的员工参与机制都有人力资源管理部门和工会两个主体的介入，都是典型的双主体作用下的双通道模式，员工既可以通过管理层设计建立的参与渠道实现参与，也可以通过工会主导的参与渠道表达意见。这就进一步引出了下一个维度的问题，即“参与制度的属性”。按照一般的解释，员工的参与行为可以分为直接参与和间接参与两种类型，Wall和Liseheron（1977）等学者将间接参与行为称为“员工参与”（employee participation），而将直接的参与行为定义为“员工介入”（employee involvement），他们认为，员工参与从本质上讲是一种集体主义，即员工通过代表以集体的形式与管理方交涉，形式也多以集体的参与行为为主，例如集体谈判、工人委员会、职工代表大会等；而员工介入则更多地强调个人主义，雇主更多地愿意激发员工个体的参与意识，希望依靠员工对于生产流程、技术创新方面的信息优势，使雇员对组织产生责任感，做出贡献，进而提高生产效率和组织绩效，因此多采用诸如“员工持股计划”、“合理化建议”、“工作再设计”、“质量小组”、“民主对话”等强调个体的自上而下进行的参与方式，并试图通过这些方式拉近与员工个人的距离。集体主义性质的员工参与制度多采取代表参与的形式，因此对于大部分员工来说是一种间接参与，员工将参与的权利赋予少数的员工代表，由代表表达自己的意见；而个人主义性质的直接参与，参与主体是一个个独立的员工个人，雇主不希望通过“第三方”实现与员工的沟通，而鼓励员工个人就事务层面的问题直接向管理方提出建议，进行协商。根据这一解释来观察案例企业开展的员工参与活动，四家企业都是既有直接参与也有间接参与，区别主要在于直接参与制度和间接参与制度的数量分布与运行效果上。

从参与形式的丰富度来看，研究通过在访谈中向HR和工会分别确认实践中开展的参与形式数量来进行计算，发现四个企业中最多一家企业（JSDC）运行着10种参与制度，企业之间数量差异较大，但“恳谈会”成为了四家企业不约而同都选择的一种参与形式：一些企业还在不同管理层级上开展多层次的恳谈会，如“社长恳谈会”和“课内恳谈会”（DZDZ）；还有企业从管理层和工会两个条线开展不同主体内部的恳谈会，如“职场恳谈会”和“工会座谈会”，“工会会员座谈会是工会和员工的，职场恳谈会是公司和员工之间的，这其中恳谈的员工也会出现重复。（FSTThr）”，对于这种制度安排的解释，可能来自于“一段时期可能大家关注的问题是相似的，我们就都去了解，只是意见搜集的途径不同，但是改善的途径是一样的。工会会对改善进行监督，会对员工提出的意见进行跟踪。（FSTTgh）”

除了考察参与形式的数量之外，研究进一步关注这些参与制度的开展周期或频次。建制是实现员工参与机制运行的基础环节，但制度化的、周期性的正常运行才能保证制度的有效性。从四个企业的参与制度运行频率上看，不同制度的运行频率有明显差异，工资集体协商、职代会制度多为一年一次；而由HR主导的自上而下的恳谈会、意见箱等频率则高得多。

从员工参与的具体内容来看，企业民主化过程中员工参与的内容大致包括三方面：一是社会事务，即企业内有关劳工福利及劳动条件等问题，如工作时间安排、在职培训、休假规定、工资拟定等；二是人事事务，即企业内人事问题的决定，如员工雇佣、调遣及解雇等；三是经济事务，即有关企业生产、财务及销售等问题，如生产计划、企业财务状况、生产与销售情况等的讨论和分析（詹婧，2008）。访谈中我们了解到的案例企业员工参与涉及的内容主要包括“工资调整、福利改善、公司运营情况、年终奖分配方案、生产改进和公司工作计划” 等，从类别上看，不同企业员工参与内容的重要程度是存在明显的差别的，JSDC会“将公司运营情况提出来让一线员工和一线班组长提意见、参与讨论（JSDChr）”、“每年4月薪资谈判的时候会提出年终奖分配方案，让员工讨论，大家非常看重这个，现在我们是将税前利润的20%作为年终奖分配给大家的，这是员工意见的反映，是2009年罢工之后建立的。（JSDChr）”FSTT员工参与内容的重要程度也比较高，会与员工进行“工资福利的共同协商”，还会将“公司经营状况、预算、目标、生产达成情况等统计出来，专门做经营信息追加说明会（FSTThr）。”而AX和DZDZ两个企业中，员工参与的内容则较多集中在工资福利、休息休假等社会事务中，重要性程度相对较低。在参与内容的基础上，我们进一步判断了四个案例企业员工参与的层次，与参与内容的重要程度相关的，JSDC和FSTT两家企业的员工参与层次较高，已经逐步涉及到了重大决策和与劳动者切身利益相关的重大问题。

另外，参与代表的选出方式和参与过程中的信息流向也是反映参与机制运行状况的重要指标，四家企业的参与形式中都涉及到了参与代表的选出，但是产生方式是不同的，AX和DZDZ均采用了部门推选的方式，即“把名额分配到各个部门，由部门推选出代表，再报上来”，FSTT采用了工会会员推选的方式，JSDC则采用了层层推选方式，由员工自下而上层层推选，从一线员工，到班组长，再到部门代表，最终组成员工代表参与讨论。在参与过程中的信息流向问题上，四个企业都表现出双渠道双向的特征，即“管理层和工会的双渠道”、“自上而下和自下而上的双向信息流”。

（三）参与机制运行的结果——从制度建立到制度产出

如前文所述，企业引入和开展员工参与机制的最大驱动力来自于制度可能促进企业绩效的提升，有关直接参与制度和间接参与制度效果的研究产出了不少有益的结论，多数研究者认为参与制度能够带来绩效的提高。包括质量圈（Munchus，1983；Verma & Mckersie，1987；Cooke，1992；Cost & Lorente，2008）、工作生活质量计划（Katz et al.，1983，Havlovic，1991，Lukas，1993， Rao et al.，2009）、 自主管理 团队（Batt & Appelbaum，1995，Zwick，2004）、利润分享计划（Conte & Tannenbaum，1978，Brown et al.1991，Fitzroy & Kraft，1992，Pendleton & Robinson，2010）在内的直接参与制度大多改善了员工的态度，提高了员工的积极性、凝聚力，降低了离职率、缺勤率，并促进了企业生产效率的提升和产品质量的改善。同时还有不少研究考察了以职工委员会制度和共同咨询委员会制度为代表的间接参与制度，尽管相当数量的研究没有支持德国职工委员会对企业绩效的积极作用（Cotton，1993；Doucouliagos，1995；Mueller，2011；Fitzroy & Kraft，1987；Addison et al.，2001；2004等），但是不少研究的数据显示德国职工委员会制度并不破坏企业的效率，并有可能对企业的一些非财务指标起到促进作用（Backes，1997；Addison et al.，2007；Mueller，2011）； 以 Fernie和 Metcalf（1995）为代表的研究者分析第三次英国产业关系调查数据（WERS1990）发现，共同咨询委员会通过改善企业的劳资关系氛围提升了企业绩效。

表7 四家企业参与机制运行结果摘要表

表8 四家企业工会-管理层关系与参与运行机制差异表

我们对案例企业参与机制的运行效果描述进行了摘要和总结，如表7所示，四家企业的HR和工会主席在对参与机制进行评价时基本上都发现了员工工资福利的直接提升，以及在此基础上企业的效率提高、产品质量改善和劳动关系的稳定等效果，也就是说，员工参与对于企业和员工都是有积极影响的。这是一个很有意思的现象，研究发现了工会-管理层关系对员工参与机制运行的不同影响，尤其是参与形式丰富度、参与制度开展周期、员工参与内容、员工参与层次和参与代表选出等方面的差异，但这种机制运行的差别并未带来实质上的参与结果的区别，这一方面可能来自于我们对参与结果缺乏进一步的定量考察，同时也说明可能还有其他因素在影响员工参与的最终效果。

六、结论与进一步讨论

通过对TD开发区四家日资企业的实地调研，研究发现了企业中普遍存在的“工会-管理层关系”这一独立的劳动关系维度，它反映了工会与管理层，尤其是与人力资源部门的协调程度，以及在推进劳动关系管理过程中的互动程度。这一关系氛围由工会-管理层力量对比、工会-管理层联系紧密度、工会-管理层沟通度等三个维度构成，反映了双方之间不同的互动关系性质。这一关系的形成受到雇主-雇员关系、工会-会员关系和工会主席特征这一内部关系与主体特点的影响，同时还受到劳动关系微观环境和中观环境的塑造，对于案例所考察的四家企业来说，日企文化和开发区环境是其中最核心的两个要素。在同属日企文化的背景下，加之T开发区相对较深的治理介入和影响，四家企业的劳动关系状况和员工参与机制运行情况都是比较上乘的，在这一点保持了一定的同质性；不过源于内部关系和主体特征的差异，四家企业在员工参与机制运行上仍然存在一些差异，表8将员工参与机制运行中存在差异的维度进行了归纳和罗列。

从表8来看，四家企业员工参与运行机制存在的主要差别集中于参与形式的数量、开展周期、员工参与的内容及其层次、以及参与代表选出等五个方面，工会与管理层关系中力量更加均衡、联系更为紧密、角色更为独立，在参与活动开展中沟通度更好的FSTT和JSDC，在员工参与的内容和层次上呈现出显著的高水平特征，能够参与更多相对重大的、重要性更高的决策事务，参与代表选出方式的民主程度也更高；相反的，HR与工会力量对比相对悬殊，工会对HR存在一定依附性的企业AX，员工参与的形式最少、活动开展频率也相对较低，员工能够参与的内容集中在相对日常的、层次较低的决策上。

在研究所获结论的基础上，我们尝试回应文首提出的一些问题。

第一，伙伴式的工会-管理层关系是否能够带来更高的员工参与水平？

良好的沟通和日常化、高频率的工作联系是伙伴式工会-管理层关系的重要表现，也确实在我们的研究中反映出了对于员工参与机制有效运行的促进作用，但是这种关系的建立背景可能是更需要考察的问题，伙伴关系的建立来自于双方势均力敌的“制衡”，还是来自于一方强势的“纳入”？这是看起来类似的工会-管理层关系背后的影响因素。实际上，我们在T开发区进行调查的四个企业都来自于T市人社部门的推荐，在劳动行政管理者的视野中，这四家企业都是“劳动关系协调的”、“在参与和沟通上做的不错的”企业，不过，四家企业员工参与的一般表现和深究其运行机制后对员工参与水平的判断是有区别的，同样存在劳资双方的“恳谈会”等沟通机制，但是代表的选出过程、议题的确定、员工代表的发言机会、发言受重视程度、对决策的影响程度等，都是简单观察“开会”的现象所难以判断的。因此，同样是伙伴式的工会-管理层关系，其背后力量对比的差异则会导致不同企业员工参与的“真伪”与“高低”。

第二，企业工会在促进员工参与的过程中是否需要放弃对抗形象，发展与管理层的合作抑或“依赖”关系？企业工会与管理层之间的何种关系是企业员工参与机制有效运行的合适土壤？

在全球化和工会组建率不断下降、非工会企业竞争日益加剧的背景下，不少国家的工会开始改变以往对管理层的对抗型战略，更多采用了和谐的劳动关系战略来促进企业管理方式的改善以及生产效率的提高（Barling et al.，1992；Meyer & Cooke, 1993）。

研究者进一步提出，鉴于工会的发展现状，从工会的角度来说，也应该倡导一种和谐的工会与管理层关系从而帮助工会获得更多的支持。如Angle和Perry（1986）提出工会应该寻求改变它们的对抗形象与管理层发展更为和谐的关系，认为工会应该努力改善劳动关系氛围，而非仅仅坚持对抗的立场，只有这样才是一种理性的战略选择。Magenau等（1988）也提出了类似的观点，在确认了和谐工会与管理层关系对双重承诺的影响基础上，提出“冲突并不是工会取得它的成员支持所必需的”。与之相对应的另一个问题就是，工会在促进员工参与的过程中，是否需要彻底放弃对抗的想法和形象，转而从参与渠道、信息等多个方面依赖管理方呢？

实际上，本文的研究恰恰提供了一个不太相同的答案，即便在同样的伙伴式的工会-管理层关系背景下，管理层与工会在员工参与运行中的角色和出发点也是存在差异的，工会更关注员工从参与中的获益以及工会渠道的使用，而管理层则更关系企业的获益增加，不能受到员工参与的负面影响。对四个企业员工参与最终获益的归纳也能够看出，员工能够获得的收益主要是工资福利的改善，而从具体提升比例来看，这种改善更多来自于经济发展和生活成本提升的推动，多数企业工人工资和福利的提升没有明显的超出这一界限；而相反的，企业则从中收获了更多的收益，包括生产效率的提升、产品质量的改善和成本的降低，应该说，工人能获得的收益与雇主相比是比较有限的。因此，为了保证实际有效的员工参与结果，尤其是能够对员工有效的结果，工会大可不必放弃独立的主体角色，刻意发展以“依赖型”为特征的伙伴关系。从T开发区的企业案例中我们也能够看出，在工会与管理层力量比较均衡的企业中，工会在员工参与活动中坚持独立性和代表性，在协助管理层开展参与活动的同时不放弃双渠道的参与活动，反而收获了更高的参与程度（更重要的参与内容和更高的参与层次）和更好的参与效果。

当然，目前在学术界关于扎根理论的争议颇多，主要集中在其效度、信度、推广度和伦理道德等问题上（陈向明，1996）。本研究得出的结论是否具有更为普遍的意义，还需在后续的研究中将一些范畴进行概念化和操作化改进，实施问卷调查并进行实证。采用量化数据分析来检验模型中不同变量之间的相关性是未来需要进一步探讨的地方。此外，扎根理论可以较好地基于经验资料揭示出类属范畴或变量间的关系，但作为一种质性研究方法，它还是无法准确地考察一个变量的两个类别或水平对另外一个变量的影响（Charmaz，2006），因此对于本文所关注的工会-管理层关系与员工参与机制运行这两个核心变量之间的更为细致的关系，还需要有进一步的调研和相对更大的数据量来进行验证。

注 释

①2012年年初，中央纪委、中央组织部、国务院国资委、监察部、全国总工会、全国工商联联合下发了《企业民主管理规定》，这是继1986年中共中央、国务院发布《全民所有制工业企业职工代表大会条例》以来，我国首次以六部门共同颁布规章的形式全面规范以职工代表大会为基本形式的企业民主管理制度，并且打破了企业所有制界限，明确非公有制企业也应实行民主管理。除了在政策制定层面反映出的工会与企业方的合作，在《规定》中重点规范的职工代表大会、厂务公开、职工董事和监事等三项制度，也没有过多强调属性上的差异，而是重点确认参与制度在保障员工发言权，促进劳动关系稳定中的作用。

②选择日资企业开展这一主题的研究，主要与日本企业劳动关系的三个特点（参见孟泉的工作论文：Contextualized Union Reform and Diversity of Workers’Commitment: comparative case study in four areas）有关：其一是“守法主义”，日资企业具有遵守劳动法律和劳动标准的本土文化传统，员工参与权作为一种更高层次的劳权，其实现需要建立在基本劳动权益得到保护的基础上；其二是日资企业的生产方式容易受到劳动关系不稳定因素的冲击而导致效率大幅受损，比如电子行业、汽车行业，因此日资企业有积极寻求劳资稳定的动力；其三是日本本土的劳动关系传统提供了日资企业一定程度上接受企业工会履行职能的空间，如预防劳动争议、提升劳动效率等，因此有了进一步探讨管理层-工会关系的可能性与基础。

③本文将工会-管理层关系中的管理层界定为人来资源管理部门及其管理者，这是实践中与工会联系最为密切的管理部门，其与工会之间的关系也基本代表了雇主与工会之间的关系。

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■ 责编/ 孟泉 Tel: 010-88383907 E-mail: mengquan1982@gmail.com

Trade Unions - Management Relationship and the Operation of Employee Participation Mechanism——Based on the Grounded Theory

Zhan Jing and Zhao Yue
(School of Labor Economics, Capital University of Economics and Business, Beijing)

Through the field research of four Japanese companies in TD development zone of T city, the independent system of "trade union - management relationship" which exists in enterprise labor relations is found. Based on the Grounded Theory, it is found that trade union - management relationship is composed of trade union - management force contrast, trade union - management tightness, trade union -management level and so on. Staff participation mechanism includes the type of participation channel, Participation in the system attributes, participation in the form of richness, participation in the system to carry out the cycle, staff participation in the content, staff participation level, participation in representative and information flow and other eight dimensions. The study of the four case firms shows that trade unionmanagement relationship has a significant impact on the five dimensions of employee participation in the form of participation in the form of richness and participation in the system. At the same time, the study shows that the trade unions in promoting the participation of employees The process does not need to deliberately abandon the fight against the image, the development of cooperation with the management or "dependency" relationship, the balance of power brought about by the balance of the partnership can promote the effective operation of employee participation mechanism.

Union - management Relationship; Employee Participation Mechanism; Japanese Culture; Development Zone Environment

詹婧，首都经济贸易大学劳动经济学院，副教授、经济学博士。

赵越，首都经济贸易大学劳动经济学院，硕士研究生。

本文受教育部人文社会科学研究青年基金“企业弱势员工参与边缘化问题研究”（14YJC630183）资助。