企业文化适应性与危机管理研究：以三星集团为例

● 金贤洙 彭剑锋 西楠 张容榕

企业文化适应性与危机管理研究：以三星集团为例

● 金贤洙 彭剑锋 西楠 张容榕

在当前全球竞争的环境下，世界级的成功企业的经营管理能力和经验可能成为企业变革的桎梏，在危机到来之时，限制企业成功进行转型升级，威胁企业生存。本研究根据危机管理中的适应性理论，聚焦“半适应性企业”，提出半适应性企业面对危机的关键是要拥有适应外部环境变化的组织能力，而这一能力培养的基础是企业创新型文化的培育和不断升级。本文以面临经营、管理等危机的世界级企业三星集团为案例，分析了其半适应性企业的特点，对半适应性企业如何向全适应性企业演进进行了探索性研究。研究一方面丰富了企业文化与企业危机管理的相关研究，也为大企业在转型创新中的危机管理提供思路借鉴。

企业文化 危机管理 适应性 创新

一、引言

大的成功，拥有出色的经营管理能力，然而他们在面临危机的时候也因此陷入困局。究其原因，是企业以往的经营管理和竞争优势只能适应以往的竞争环境，难以成功转化升级为新的竞争能力，从而限制了企业未来核心竞争能力的发展（Leonard-Barton，1992）。

本文聚焦于世界级企业面临危机的转型困局，通过单案例研究法，剖析了世界级的三星集团所面临的重重危机，并且分析了三星如何通过培育创新型文化，由半适应性企业转型为全适应性企业，化危机为机遇，实现企业长远的生存与发展。

二、文献回顾

企业危机威胁企业生存，随着经济全球化的到来，企业间的竞争接近白热化。尤其对于大型跨国经营企业来说，企业在生产、经营和管理过程中的各种危机都有可能威胁到企业的生存与发展。因此，企业如何应对危机就成为了理论与实践中的重要课题。

在企业应对危机的过程中，关键因素是企业应对新环境的适应性。以往文献指出，企业应对危机的三个关键因素是战略转型、企业能力和企业文化，而这三者的核心是企业文化（Deverell & Olsson，2010）。企业文化的核心是关乎企业日常经营管理的一系列基本假设。能够适应危机的企业文化将引导企业成员积极创新，有助于企业培育适应性能力，这种适应性能力促进企业的战略转型，引领企业走出危机，甚至化“危”为“机”。

并不是所有企业都具备这种适应性的能力。如一些企业在过去的经营管理中取得了较

(一)组织危机与组织文化

参考以往文献中的经典定义，本文从危机带来的后果进行定义：危机指的是（一个组织或组织中的人）的一种感受，该主体感受到自身的核心价值受到巨大威胁，必须在不确定的条件下尽快加以应对（Rosenthal et al.，2001；Boin & T Hart P，2006）。从这一定义延伸出去，我们可以看出，如果不能够有效地处理，企业危机对于企业将产生不利的影响。这些不利影响从现象上看是对于其具体的经营、生存和发展造成了有害影响，然而，从根本上看，是对于企业赖以生存的价值观的严重威胁。

在组织文化领域，Schein（1992）的三层次定义被很多学者广泛地应用（Denison & Mishra，1995；Lurie & Riccucci，2003）：组织产品，作为企业物理环境的可视化的结构和流程；组织提倡的价值观，即关于企业战略，愿景和目标的对外声明；企业的基本假设，隐性的，被认为是理所当然的信念，这种信念指导着组织成员每天的生活，企业基本假设被认为是企业文化的核心。从这个意义上讲，企业的危机正是对于企业隐性的，被成员认为是理所当然的信念的严重背离。在此基础之上，以往企业对外宣传、倡导的价值观，企业外显的各种物质存在，都遭到了否定。

(二)危机管理与企业适应性

以往的危机管理的文献中将面对危机的企业划分为三类：全适应性企业，半适应性企业和非适应性企业（Deverell & Olsson，2010）。全适应性企业不仅拥有转型战略，也拥有全面变革管理经营的能力，两者结合，不仅能成功地渡过危机，甚至在一次次地调整与适应中能够不断升级创新，化危机为机遇，促进企业的全面变革。半适应性企业是指那些面对危机制订了变革战略，但却不能落实全面的变革的企业，例如一些企业制订了变革战略，但没有能力推动管理经营层面进行变革。而非适应性企业是指那些既没有变革战略，也无变革能力的企业，这样的企业将被市场竞争淘汰（见图1）。

当前，有关企业文化如何培育企业的适应性能力从而应对危机的研究比较有限（Deverell & Olsson，2010）。在这些有限的研究中，尚没有对企业类型进行细分(例如 Kets de Vries & Miller, 1984; Mitroff et al., 1989; Pauchant & Mitroff, 1992)。将企业类型细分为全适应、半适应和非适应性企业，便于从发展的视角看问题。本文在以往研究的基础上，将危机前后的被调查企业分为半适应企业和全适应企业，并研究总结其从半适应性企业向全适应企业的演进过程。

三、研究方法与资料搜集

(一)研究设计

本文采取单案例研究设计的原因有二。第一，对于企业如何管理的问题，宜采取单案例的方法（Yin，2003）；第二，三星是一家具有代表性的世界级企业，在面对危机时，制定应急策略案例对其他企业来说具有重要的指导意义。

图1 企业适应性与危机管理

(二)案例选择和资料搜集

1. 案例选择

三星公司成立于1938年，是韩国最大的跨国企业集团，同时也是全球500强企业。70多年以来，三星秉承“以人才和技术为基础，创造出最佳产品和服务，贡献于人类社会”的使命，为全球客户带来最佳产品及服务。实现顾客、员工、合作商、股东及各区域的共同利益。

近年来的三星集团却也危机重重。2014年，三星集团会长李建熙心脏病发作，2016年10月底，其子李在镕成为三星电子的执行董事。李在镕掌权伊始就面临了三星产品的一次重大危机：2016年8月初发布的Note 7手机，由于设计与制造双重问题，在不到三个月的时间内宣布彻底停产，并在全球范围内召回。三星的危机公关彻底成为一场闹剧。三星集团有诺基亚、索尼、摩托罗拉等巨头相继没落的前车之鉴：IT企业稳坐第一把交椅上的时间平均为3年到5年。

2. 资料收集

选取了访谈、档案文件和外部资料等多个渠道的资料来源，确保不同资料之间能够得到三角互证。

访谈。根据研究目的，本研究共访谈12位三星员工，其中总监及以上员工5位，总监及以上级别的员工更能看到业务全局，并涉及跨职能工作，因此研究对象选取确保了访谈的有效性。每段访谈时间为60分钟，对访谈进行了现场录音，访谈结束后及时转化成文字资料。

档案文件。本研究收集了内部资料，包括三星公司发布的《可持续发展报告》，三星企业大学相关培训课程。同时，研究者还收集到企业文化建设过程中的研讨、用户调研和相关会议纪要等资料。

外部资料。笔者对《赢在用人：三星人才经营思变》、《三星之道》、《三星崛起之道：东方式管控+ 西方式变革》、《为什么是三星》、《三星内训》等公开出版的中、韩文图书进行搜集。其次，笔者对SSCI、CSSCI等数据库进行文献检索，并搜集相关文献。再次，通过官方、非官方网站搜集了三星企业管理的公开资料，包括大事记及外界评价等背景资料。

四、三星集团从半适应性企业向全适应性企业的演进

(一)半适应性的三星

儒家文化与韩国军事文化一直以来都影响着三星的成长，并且这一双重文化在三星成长的初期阶段还起到了至关重要的作用。但伴随着互联网时代的到来与三星的不断扩张，三星并没有及时对自身文化做出适应性调整，而是沿袭了传统文化，导致三星在面临经营、管理危机时难以快速地完成战略转型。危机以前的三星具备的一些特征反映了它属于一家半适应性的企业。

1.三星的追随战略

传统的三星在与美国和日本等企业竞争的时候，虽说在产品的研究与开发方面稍许落后，但三星仍然能够依靠它最先进的高科技信息搜集系统为自己捕捉可以利用的成长空间，继而迅速跟随模仿，这样它的成长速度能够比其它竞争性企业快3-4倍。例如三星在半导体、LCD、手机等领域，均采取了这种“快速追随者”战略。

现今，三星的竞争对手遍布全球。特别是苹果，作为世界最具价值品牌的企业，苹果的成功靠的不单单是制造本身，而更多是依赖于自身的核心研发能力。再看一看身后华为、小米、OPPO等中国企业，这些企业的成长更为迅猛，它们在不断地追赶三星，分享三星的市场份额、扩大市场占有率。三星沿袭在制造时代屡试不爽的“快速追随者”战略，而未能根据市场进行快速地战略调整，是一种半适应性的体现。

2.三星的传统文化桎梏

中国的儒家文化对韩国本土文化有着历史悠久的影响，三星的企业文化中也带有鲜明的儒家文化特色，尤其是儒家文化的尊卑意识，早已深深地渗透在三星文化当中，下级对上级的绝对服从和集体主义（Khanna T，2011）。自上而下、重等级、强管控、保守等文化是半适应企业的文化特征，对三星的影响较大的文化有：

第一，三星内部存在着“论资排辈”的文化。原美国通用电气（GE）董事长兼CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）面对韩国记者的采访时强调，通过整体绩效奖金激发员工的创造力很重要，韩国传统企业中根深蒂固的论资排辈将会严重妨碍人才在企业中价值的发挥。

第二，管理型文化的主导作用。过去三星被人称为“管理的三星”。李秉喆时期，“管理的三星”与“第一三星”是同一种企业文化。李健熙会长任职后宣扬的“人才和技术第一主义”，正是在表述“管理的三星”的价值观。三星的管理是从控制人事和成本开始，当时正处于产业时代，企业内外部环境变化相对稳定，所以在当时的情况下，三星的这种“管理”发挥了很大的作用。比如李健熙在新经营时期将自己在会议中讲的内容全都录下来命令员工收听，而企业内部所谓的“管理通”们就把会长发言中强调的要点和实际执行的任务事项相对应，进而合理地配置人员并控制成本。三星中层部门的管理人员能够将最高经营者的想法或意志具体化到各个部门。过去三星的未来战略室就是这样一个部门，未来战略室具有对最高经营者的忠诚、出色的业务能力和贯彻执行力。

第三，“输不起”的第一主义。从李秉喆到李在镕时代的三星，追求“第一”的风格逐渐融入到了三星人的基因当中。在三星，不管是高层管理人员还是普通员工都奉行“第一主义”原则，这是一种向最高志向看齐的“竞争意识”。而要追求第一，就必须重视成果，在此基础上，三星逐渐形成了注重效率，一切以成果为导向的企业文化。然而，“只能赢，不能输”的信念，在日趋激烈的市场竞争中，很容易给员工造成压力，在巨大的压力之下，公司上下很容易产生急功近利的心态。

三星重视等级观念，用文化进行强力的管控，在危机中多为自上而下的变革，表现出对危机不敏感、变革迟缓和过度依据领导经验等半适应企业的特征。

3.三星的集权治理

集权治理的企业，在危机时制订的变革战略，往往涉及不到管理经营层面的变革，企业难以发挥全面的变革管理能力，危机管理往往只是隔靴搔痒。这也是半适应企业常见的问题。

对于三星这么庞大的家族企业来说，公司治理结构十分复杂，李氏家族对于企业有着绝对权威。一直以来，三星都是以秘书室或结构调整本部作为最高权力机关。在2006年三星的组织结构调整中，三星的结构调整本部人员削减到100名以下，改名为“战略企划室”，取消行政、运营等职能，秘书组转为会长直属，法务组则被转到社长团协议会下，但仍然保留了人事、财务的支配权。

值得一提的是，秘书室或结构调整本部不是法人机构，既非集团子公司也不是业务单元。从组织架构上来讲，其下各小组分别隶属于集团各子公司，由子公司拨出经费；但在实际权力上，则堪称三星的最高权力机构。

李健熙曾定位秘书室：“由室掌权，子公司掌财”，意味着秘书室掌控人事任免实权，子公司掌控财务和投资决策权。三星所有子公司的人事及薪资决策全都由秘书室决定，秘书室单独设立所有部长级员工的人事档案。企业治理结构哪种更好众说纷纭，但是三星的治理结构缺乏对于李家的制衡，权力高度集中在中央，所有的企业高管都在揣摩领导的心思。一些前员工曾透露，三星工程师和中层管理人员以前很少被允许参与由高层管理人员主导的管理目标制定决策中，这使得企业的创新能力严重不足。三星的治理结构也使得优秀的职业经理人很难在内部产生，也很难从外部引进，人才国际化也无法彻底实施。

(二)三星面临的危机

半适应的三星对市场变化的方向与潮流并没有准确定位，三星电子历年财报数据显示，2010年到2015年，三星的营业利润和净利润在2013年达到顶点，此后三年呈下降趋势。尤其在中国市场，甚至连市场份额都无法保证。美国市场调研机构Strategy Analytics发布，在2016年第四季度，三星手机在亚洲市场份额降至第五。此次Note 7手机事件的发生，让三星的市场瞬间损失了数十亿美元，引起了全球极大关注，在关注Note7的同时，很多专家学者也开始思考三星目前所面临的危机。

1.内部经营危机

一直以来三星都将苹果视为其最大的竞争对手，但在竞争的比拼中，三星似乎总是展现出一种急于打败苹果手机的急躁心态。例如，以Galaxy手机为主打的S与Note高端手机系列，一年各推一款新机种，反观苹果手机两年才推出一款新机。甚至连韩国媒体都批判，三星的野心太过不切实际，但是三星的高层却似乎认为，它一年能出两款旗舰新机种，就是它比竞争对手更具有创新能力的有力证明。这种求快又求变的经营策略，使三星的研发变得不再脚踏实地。

2016年8月初，Note 7刚面世时，曾被誉为当年最好的安卓系统手机，因为最新一代苹果手机都没有的技术，Note 7却统统能提供给用户：无线充电、虹膜识别、最高等级的防水防尘，甚至还能与一款VR头盔结合使用。Note 7同样也被视为“三星历史上最完美的旗舰智能手机”，但三星想象的成功并没有到来。从去年8月2日全球首发到10月11日下达停产并在中国内地全部召回的决定，它的生存期仅71天，虽然不好去判断Note是否就是这种莽进竞争策略下的产物，但可以说明的是这次事件彻底焚毁了三星的野心。

2.继任危机

李秉喆和李健熙杰出的领导能力对三星的成长发挥了很大的作用，纵观拥有近80年历史的三星成长历程，可以大致将其分为起步立足与打造辉煌两个阶段：早期李秉喆的敏锐市场嗅觉与准确机遇把握，实现了三星的多元化扩张，奠定了走向全球化的经济与产业基础，使之立足世界；第二代领导人李健熙大刀阔斧地展开了新经营运动，既变革了管理系统又重新塑造了企业品牌，一举推动三星步入知名跨国集团企业行列。研究通过表1对三星三代领导的特征进行梳理。

第二代领导李健熙是一个具有偏执狂般的危机意识的企业家。他认为，“危机意识”是企业适应内外部环境变化的出发点，同时也是企业竞争最重要的手段。他这种偏执狂般的危机意识，也常常被视为三星成长的一大动力。每次三星获得了较好的业绩，李健熙都会用危机论使组织变得紧张起来。他曾经说过：“十年后，三星现在世界第一的产品有可能都会消失”。李健熙抛出的没有尽头的危机论使得三星内部组织的危机感知能力得到高度发展。而这种危机意识也成为三星的重要企业文化，深入人心。

但是，自从2014年5月以来，李健熙因中风陷入昏迷，三星出现了继任危机。第三代领导李在镕为接手“三星接力棒”临危受命。但李在镕的运气并不好，他接手的三星很快陷入泥淖，这与外部环境市场的变化有关，也与新领导的管理风格、管理方式有关。

3.外部市场危机

自从2014年前三季度开始，三星电子的利润就不断下滑。尤其是在作为其最大销售市场之一的中国，三星受到的冲击更为明显，而随着华为、OPPO、vivo、小米等智能手机的快速发展，三星在中国市场的份额极有可能遭到进一步的蚕食。再看三星手机在全球的地位，同样面临与其对垒的苹果的威胁。面对众多竞争对手的围剿，三星饱受煎熬，早已疲惫不堪。但在如此困境下，三星却采取了急躁冒进的策略以图求生。

终于，随着全球权威市场调研机构IDC关于2016年全球智能手机销售数据的出炉，人们看到了虽然三星手机出货量仍是全球第一，但从市场份额同比增长的角度来看，三星和苹果的市场份额在缩减，中国厂商华为、OPPO和vivo的市场份额却在不断上升。

表1 三星三代领导人对比

(三)发展全适应性三星：创新型企业文化建设

全适应企业体现在全面变革管理能力上，三星将“构建创意的三星”定为企业的核心理念，有利于激发全面的变革管理能力，这也是三星从半适应性文化走向全适应性文化的关键。三星提出了要“充满变化与创新”、“以创造精神推动企业文化”等具体课题。“变化和改革不可能在一夜之间发生。未来的胜败取决于谁先打破固有的陈旧观念并正确认识变化、接受变化”（周禹，2010）。三星必须传承不断求变的生存之道，以便既能与苹果以及来自中国的厂商决战于智能手机市场，又能积极寻找蓝海，甚至进军新的领域，成为新产业的领军者。

1.领导人推动变革

李在镕的上任，尽管可能会给三星带来变革的活力。但是，最高经营者如果没有及时顺应时代的走向，就很有可能丧失主动权，这是三星最高经营团队需要留意并反省的问题。三星从现在开始，要更加关注时代的变化、商品销售变化、客户心理的走向，在原有优秀经验的基础之上培育出适应时代的新的企业文化和系统。

三星的危机感普遍存在是长期以来的问题，但如果李在镕能够处理得当，反而会使三星因祸得福，获得发展的契机。并且，对Note 7危机的处理可能会成为三星公司变革运营方式的重要催化剂。

在公司管理方面，李在镕与其父亲相比参与的更多，但却面临一个巨大的挑战：如何让三星集团这样的大型公司保持可持续发展。

变革的首要是确保产品完全成熟后再推向市场。迅速采取变革措施当然值得尊敬，特别是在科技行业，但不能以牺牲产品安全为代价。任何公司打造的产品都应当能够让用户安全使用，这是产品创新的底线。毫无疑问，文化紧迫性已经深深植入了三星公司体内，并传遍了各个业务部门，包括半导体制造和电池生产等部门在内。

其次，要积极地进行自我批判。在去年三星电子创业47周年纪念日上，三星电子首席执行官权五铉表示，三星必须进行改变，并从Note 7电池燃损事件中吸取教训。他认为三星员工应该进行深刻反省，自问是否在工作中存在自满行为。他说：“我们拥有战胜危机的漫长历史。让我们将这次危机转化为机遇，通过重新审视并彻底改变我们的工作方式、创新思维及对待客户的态度来推动公司向前迈出更大步伐。”

2.“创业三星”文化革新

2016年，三星电子宣布，将摒弃不符合时代潮流的思考模式及行为，创造符合全球大型企业的管理理念和工作文化——“创业三星”。“创业三星(Start-up Samsung)”是一全新口号，代表着企业组织文化的新起点以及未来的发展方向。公司表示，“我们的目标是改革企业文化，就像新创公司那样要快速执行并寻求公开沟通，做到企业文化的持续创新。”

三星电子在分析现有企业组织文化特点和弊端的过程中，逐步树立了未来改革的方向。“创业三星”在员工中引起了强烈共鸣，强化了三星特有的“必胜信念”。

三星的3大文化革新战略的内容为：构筑水平组织文化，提高业务效率，加强自我提升。为构筑水平组织文化，三星宣布全体员工要打破自上而下的企业管理模式，并且要在声明中签字。三星电子还决定采取扁平化管理的做法，过去分为7个等级的职级简化为了4级，三星电子的代理、课长、次长和部长的职称消失了，取而代之的是“女士”或“男士”等通用的称呼。

表2 创业三星(Start-up Samsung)文化革新的主要内容

图2 三星电子职级及每级最低工作年限

促进革新战略落地的举措有：首先，推动以业务和角色为中心的人事管理制度改革。同时利用员工共享知识与信息的Mosaic平台，长期推行由CFO和事业部长参与的与员工之间的在线讨论活动，培养员工畅所欲言的工作环境。

第二，减少不必要的内部会议，简化汇报流程，以提升工作效率。为此，首先要调查会议类型，然后整合一半不必要的会议，会议必须在一小时内结束，但所有人都必须发言。

第三，向员工提供培训，以强化他们的“必胜信念”。为了让员工不断提升自我，三星电子计划将改善长时间工作的企业文化，并树立计划型休假文化。另外，根除看上级脸色而无谓的加班的惯例等，鼓励员工多花时间陪伴家人，或者抽时间学习。

并且，三星电子为推进文化和人事改革，还专门设立管理层和员工们共同参与的特别工作小组(Task Force Team)，认真制定和执行详细计划。

3.创造的三星

曾经，李健熙提出“创造经营”，管理的时代过去了，三星必须迎接新的经营方式。但更多地习惯于Top-down（自上而下）模式的三星人对变化的方向感到模糊，他们开始反问“我们到底要变化什么？”

李健熙从提出创造经营开始，便开始追求创新型的组织文化，并为此付出了很多，其中之一就是企业文化的建设。李健熙认为只有在创新型企业文化下，员工才能想出有创意的点子，三星才能实现创造性经营的理想。为此，三星创造性的提出了许多改善工作环境的措施，例如着装自由制、自律出勤制等制度，既减少了对员工的约束，又强调了员工自律。

但目前为止，创新还不能成为三星的主流文化。为了使这种创造性文化更繁荣，李在镕带领的三星开始强化扁平化、分权式的组织运营，并根据长期成果对员工进行奖励，容忍员工失败。

如果没有建立鼓励创新的组织系统，空有创造性人才，也是没有用的。从这个意义上讲，管理和创造经营其实是互为补充的。三星并不是不再重视管理，而是以管理与创造相结合，以管理来支持创新（宋在镕，2015）。

五、结论与启示

本文首先回顾了三星辉煌成就与眼前危机下的企业文化建设，在此基础上提炼和分析了在新一代领导人李在镕领导下企业文化的创新与思考。

第一，本文探究了世界级企业一流的经营管理能力对于危机管理可能造成的束缚，和企业面临危机时通过文化建设应对危机的思路。

第二，本文以三星为案例，探究半适应企业如何走向全适应性企业。研究显示企业文化建设能有效培育企业的危机适应性能力，这是半适应性企业向全适应企业发展的关键。

第三，本案例对李在镕的个人特质与其管理风格的关系进行了探究，阐明了他的个人领导力对三星的战略管理和危机管理措施的影响，能够给相关学者在分析、制订企业战略时提供更多依据。

本研究对提升传统家族企业的经营与管理水平具有一定的实践启示意义。

表3 三星新经营和创业三星(Start-up Samsung)文化革新的比较

首先，在互联网时代，传统家族企业需要转变传统的思维模式，以开放的态度迎接改变，找准自己的定位，明确企业的目标和使命。三星要求得生存和发展，最基本的就是去粗取精，建立全新的组织文化。三星将自己定位在连接器和内容产业两大方面，既体现了互联网的思维，又突出了自己在内容产业方面的优势。

其次，Note7电池燃损事件后，客户对其品牌信赖感降低。为了恢复客户对三星的信任，三星未来会更认真聆听客户的声音，力求在不断创新与进步的同时，尽可能了解与满足客户的需求，重塑企业形象。

最后，危机的出现将企业的弱点无情地显现出来，帮助企业更好地看到自身的各种问题，从某种意义上，恰恰给企业提供了弥补、修正自身缺陷和问题的机会，使其可以根据在危机处理过程中发现的问题和总结的经验对其经营管理活动进行改进（周春生，2015）。李在镕要有一套班子做智囊，研究如何持续发展、传承企业文化和核心价值观。李在镕在解决了企业的生存问题、抓住几次大的机遇之后，就应该进一步总结企业的核心价值和经营理念，推动和传承企业文化，这才是真正打破“富不过三代”魔咒的关键。

总之，对于三星来说，只有持续创新，才能够保持住霸主的地位，诺基亚丢失了14年的全球霸主，就是死于创新的止步。然而，如果三星在困局之下，接二连三地犯类似的错误，很有可能会成为下一个诺基亚、索尼。展望2017年，这是一个尤为重要的时间。如果未来三星想让产品取得成功，那它就必须能够证明其已经汲取了此前的宝贵经验，以“绝不在产品质量上做妥协”为基础创新产品，满足客户需要。

1.彭剑锋、金贤洙：《赢在用人：三星人才经营思变》，浙江大学出版社，2015年版。

3.周春生：《企业风险与危机管理》，北京大学出版社，2015年版。

4.周禹、杜贺敏、崔海鹏：《三星崛起之道：东方式管控+ 西方式变革》，机械工业出版社，2010年版。

5.高承禧、金圣寿、金新、金荣来、薛凤植、李建：《为什么是三星》，中信出版社，2013年版。

6.金勇俊：《三星内训》，中华工商联合出版社，2016年版。

7.克里斯托弗•勒翰、马克•法比亚尼、比尔•古登泰格：《斯坦福大学危机管理课》，中国青年出版社，2014年版。

8.崔允植：《2030大胆的未来》，知识NOMAD出版社，2013年版。

9.金贤洙、彭剑锋：《三星人才经营的演变》，载《中国人力资源开发》，2016年第02期，第82-92页。

10.刘茜、王高：《国外企业危机管理理论研究综述》，载《科学学研究》，2006年第S1期，第255-260页。

11.Deverell, E.，Olsson, E. K. Organizational culture effects on strategy and adaptability in crisis management. Risk Management, 2010, 12(2): 116-134.

12.Karl E. Weick. Making Sense of the Organization，Wiley-Blackwell, 2008.

13.Iustinus Tim Avery: Samsung，Cel Publishing, 2012.

14.Khanna T，Song., J，Lee, K. The paradox of Samsung’s rise. Harvard Business Review, 2011, 89(7/8): 142-147.

15.Boin A，T Hart P. The crisis approach. In: H. Rodriguez, E.L. Quarantelli and R. Dynes (eds.) Handbook of Disaster Research. New York: Springer, 2006, pp. 9-31.

16.Denison D，Mishra A. K. Towards a theory of organizational culture and effectiveness. Organizational Science，1995, 6 (2): 204-223.

17.Kets de Vries, M Miller D. The Neurotic Organization. San Francisco, CA: Jossey-Bass，1984.

18.Leonard-Barton, D，Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development. Strategic Management Journal, 1992，13: 111-125.

19.Lurie I，Riccucci N M. Changing the ‘culture’ of welfare offices: From vision to the front lines. Administration and Society，2003, 34(6): 65-77.

20.Mitroff I I., Pauchant T，Finney M，Pearson C. Do some organizations cause their own crises? The cultural profiles of crisis-prone vs crisis-prepared organizations. Industrial Crisis Quarterly, 1989, 3(4): 269–283.

21.Pauchant T C，Mitroff I I. Transforming the Crisis Prone Organization: Preventing Individual, Organizational and Environmental Tragedies. San Francisco, CA: Jossey Bass, 1992.

22.Rosenthal U，Boin A，Comfort L K. The changing world of crises and crisis management. In: U. Rosenthal, A. Boin and L.K. Comfort (eds.) Managing Crises: Threats, Dilemmas, Opportunities. Springfield, MA: Charles C. Thoma, 2001, pp.5-27.

23.Schein E. Organizational Culture and Leadership, 2nd edn. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1992.

■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

Adaptability of Corporate Culture and Crisis Management: A Case Study of Samsung

Jin Xianzhu，Peng Jianfeng，Xi Nan and Zhang Rongrong
（School of Labor and Human Resources，Renmin University of China; Alberta School of Business）

In the global competitive environment, the successful management capabilities and experiences could restrict the world-class corporates under crisis from transforming successfully, and even threaten their survivals. Based on theory of adaptability in crisis management, this study focused on semi-adaptive corporates. We argue that the key of dealing with crisis for corporates is to have adaptive management corporate capabilities. And the innovative organizational culture lies in the very basis of these capabilities. This study used Samsung Group, which is under crisis to conduct case study, investigating its characteristics of semi-adaptive corporate. We shed lights on how do semi-adaptive transform to full-adaptive corporate. This case study not only enriches the related research on corporate culture and corporate crisis, but also have meanings for the giant corporates’ crisis management through innovation.

Corporate Culture; Crisis Management; Adaptiveness; Innovation

金贤洙，中国人民大学劳动人事学院，博士研究生。电子邮箱：hokyomang@163. com。

彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院，教授，博导。

西楠，中国人民大学劳动人事学院，博士研究生。

张容榕，加拿大艾伯塔大学商学院（Alberta School of Business），博士研究生。