中小型集团企业财务运作管理模式的研讨

田守文

摘要：当前，集团企业的财务管理由过去单一企业的财务管理，转变为多企业的财务管理，甚至是跨行业的多企业财务管理。如何发挥各下属企业财务的协同效应？如何提高集团财务管理的质量和效率？这是现代财务管理理论的一个新兴课题。本文结合H集团企业的财务管理现状，对集团企业在财务运作管理过程中发现的问题及应对策略进行探讨。

关键词：中小型集团企业 财务运作 管理模式

集团企业的成员企业基本上是分散独立经营的，集团财务就是將各成员企业连接起来的重要枢纽。因此，集团财务管理的优劣直接促进或阻碍集团的发展。目前中小型集团企业财务运作管理模式中最突出的问题就是财务基础体系不完善、集团信息化程度不高、集权与分权的矛盾、全面预算体系缺失等。企业CFO应当对这些问题加以研究，找出问题的根源并施加有效的管理措施，减少集团企业的发展障碍。

一、集团企业财务运作管理特征

集团企业一般是由一个母企业直接或间接控制的企业群。有些群内企业具有同质性，即在相同或相关领域经营；有些企业具有差异性，即在不相关领域经营。各个企业之间通过明确的产权关系或者集团内部的契约来维系。

集团企业的这些特性决定了其财务管理的主要特征，其主要特征有以下几个。

（一）财务主体多元性

集团企业由多个企业所构成。整个集团并不是独立法人，集团附属实体企业才是法人主体，有独立的财务部。因此，集团财务其实是由虚拟的总部财务和附属实体企业的财务部门组成的，具有多元性。

（二）财务决策多层次性

依据集团企业的组织层次不同，集团财务决策大致区分为这几个层次：子公司财务决策、事业部财务决策、总部财务决策等。财务决策层次越高，审批的流程越长，效率就越低。反之，效率越高。

（三）财务管控的多样性

很多的集团企业走横向多元化发展的道路，集团业务包括制造业、商业零售、房地产等。制造业财务管控的重点在于生产成本，商业零售业管控的重点在于物料的流通，而房地产业管控的重点在于建造成本的控制。所以，集团财务区别于单个企业单方向的管控，具备多样性。

（四）财务核算的差异性

有些集团企业横跨制造、建筑、农业、服务等多个行业，每个行业对各会计要素的确认和计量的口径存在差异；有些企业甚至跨境、跨国经营，对会计期间、计量货币也存在差异，为集团合并财务报表的编制增加了难度。

（五）关联交易频繁性

为实现集团利益最大化，关联交易就避免不了，特别是相关行业的集团企业群。如格力电器集团的格力空调、凯邦电机、凌达压缩机、格力电工等，关联交易量巨大。因此需要集团财务以“中间人”的身份制定关联交易规则，平衡各方的利益。

二、集团企业财务运作管理存在的问题

集团财务运作管理的复杂性，决定了集团企业在实践操作中不可避免地会遇到一些问题。

（一）财务管理基础体系不健全

良好的集团企业财务运作管理模式需要健全的基础体系。在实践中，财务疲于应对企业的高速发展而忽略了财务政策、业务操作指导书、管理目标的制定与分解等基础性的体系建设，导致各成员企业财务的基础核算和管理只能依靠经验，缺乏制度支撑和约束，甚至不同成员企业、同一企业的前后期的会计信息缺乏可比性。

（二）财务人才储备不足

人才的储备、培养是要花费成本且有一定风险的。所以，很多的企业忽略了财务人才的储备与培养。当企业再次扩张或者现有人员流失时，只能临时招聘。在新人培训期间，很容易导致会计信息不准确、财务管理目标难以达成的风险。

（三）集团财务组织架构设置不合理

集团企业的财务架构设置太过于行政化，即强调领导与被领导的垂直上下级结构，而忽略了平行部门（财务服务部门）架构的设置和建设。例如，集团资金管理部、成本管理部、税务顾问部等。这些部门不仅能很好地服务、指导各成员企业的资金管理、成本管理，还可以为企业储备、培训财务人才。

（四）总部财务过于集权，影响运行效率

集权与分权的掌控力度向来是集团企业生存发展中的难题。分权过大，容易导致企业失控；过于集权，又会影响集团运行效率，降低企业的创新力。一些刚起步的集团企业对成员企业的信赖不足，或过于谨慎，将成员企业的资金日常审批权限、资金投融资权限全部集中在总部，这样导致了总部财务的机构臃肿，也大幅降低了企业的运行效率。

（五）信息化程度弱

由于信息化的建设周期长、投入成本高、运行风险高，所以很多企业不愿投入，以致企业的信息化水平还停留在非常初级的阶段。成员企业与企业之间、企业内部各部门、各员工之间的信息传递主要依靠传统的纸质资料，财务信息的形成主要依赖于大量的手工计算。不仅造成了财务人员的庞杂，而且影响了财务信息的准确性和及时性。

（六）全面预算体系的缺失

集团企业的财务管理可以理解为大数据库的管理。只有借助全面预算的手段，从繁冗的集团数据资料中剥离出异常的指标并实施有针对性的管控，从而确保集团企业的运作在预定的轨道上。然而实践中，很少有企业能做到全面的预算管控。大多数企业只能简单的进行业绩的预测，而缺乏资金预算、应收账款的控制预算、库存控制预算、资产状况控制预算等。

三、集团企业财务管理模式的优化改进建议

H集团公司是香港主板上市企业，集团从2011年组建到2016年实现了平均年营入20%的稳定增长。如此的业绩与先进的集团企业财务运作管理是分不开的。H集团公司成功的集团企业财务运作管理模式，可以总结如下。

（一）优化集团企业财务组织架构，明确各级管理目标

集团总部对各成员企业的控制，主要表现在对财务运作的控制。因此集团企业应建立高度集权的组织架构，即各成员企业的财务人员应隶属于集团总部直接管理。同时增设财务服务部门，为各成员企业的运作提供专业的服务、指导。因此，集团CFO需要根据集团的战略规划、年度计划制定集团财务总体的管理目标，然后依据职责将管理目标分解下达到各个具体的财务部门，使得各财务部门的岗位职责、管理目标非常清晰。endprint

（二）完善集团财务制度、作业指导书

集团企业应以财务部颁布的各项准则制度为指引，根据企业自身的生产经营特点和管理要求来制定本集团的财务制度、作业指导书。各成员企业应严格按照集团统一的制度执行，确保各成员企业的会计信息可比。财务制度、作业指导书的编制应尽量简单化，图文并茂，让人一目了然。而且当实际情况或者政策法规发生变化时，要及时组织修正。同时，集团总部应加强对成员企业的检查，确保制度执行的准确性和一贯性。

（三）集中集团资金管理

资金流是企业经营循环中最为重要的环节之一。集团资金集中管理后，除了能有效规避资金短缺、资金无效沉淀的风险外，还能非常有效地配合集团的投融资活动，让资金的边际效益发挥最大。目前国内比较常见的集团资金管理模式有两种。其一在集团财务组织架构中专门设置资金管理部，例如格力电器、华兴玻璃股份等；其二设置独立法人的财务公司，例如TCL集团、美的集团。两种模式各有特色。企业可依据自身所处的发展阶段、企业的战略格局来选择符合自己的集团资金管理模式。

（四）明确、完善集团的授权制度

集团企业不同于单一企业，不能仅仅依靠某一个人或某几个人来审批所有的业务。企业应当完善预算控制制度、审计稽核制度、内部发文明确股东会、董事会、职业经理人的授权审批范围等。通过完善法人治理机制，来适当授权于职业经理人。这样既能提升集团的运行效率、调动职业经理人员的创造力，又能约束职业经理人的行为，使企业的运行不偏离预算轨迹。

（五）推进集团的信息化建设

信息化建设是当今社会的主流。集团企业的信息化建设其实就是企业大数据的建设，是一项循序漸进的大系统工程。它包括基础数据的收集整理、业务流程的规范梳理、人员培训、数据维护等。优越的信息化企业，可以将集团所有成员企业的生产、经营、采购、财务、物流等信息有效的载入一套完整的信息网，而且各环节能有机的衔接和相互控制，能减少人为干预，能让集团财务从繁杂的数据运算中解脱出来，能让相关决策者迅速、准确地获取相关信息数据。

（六）推进集团全面预算体系建设

全面预算体系是约束、指引集团各成员企业职业经理人的最佳方法，也是集团财务参与到管理控制中的最好抓手。这套体系包括预算的培训、编制、控制、考评。集团财务人员是整个预算体系运行中的技术支持者、重要参与者。通过培训，让全体员工理解预算，使得预算的实施有普遍认可的群众基础。通过科学的编制，能有效地指引约束生产、经营、采购等模块的运行。通过严格的控制，能保证集团的经营目标得以实现。通过全面的预算考评，能客观的评价各职业经理人的业绩，提升企业的创造力。

四、结束语

在信息化时代，科学技术不断进步，新型的管理方式不断涌现，因此，集团企业应该充分考虑自身的情况，并结合中外的先进管理方式不断完善自身的财务运作管理模式，充分利用信息化时代的优势，不断创新改造，才能在多变的市场中站稳脚跟，实现健康长久的发展。

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（作者单位：正业包装<中山>有限公司）endprint