培育企业核心竞争力的路径分析

成静

[摘 要] 在对企业核心竞争力概念及特征回顾的基础上，分析了目前我国企业核心竞争力的状况，并从企业内部孕育、并购、内部创新、知识联盟四个方面对如何培育企业核心竞争力提出了相应的路径。

[关键词] 企业核心竞争力；竞争；路径；创新

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 15. 035

[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章編号] 1673 - 0194（2017）15- 0075- 05

0 前 言

在当今经济经济全球化以及科学技术飞速发展的大背景下，企业要获得持续竞争优势， 必须培育自己的企业核心竞争力， 这对提高我国经济的长远发展有着重要的战略意义。培育和提升比竞争对手更强的能力，即核心能力，已成为企业的生存之本。

1 企业核心竞争力的概念及特征

1.1 企业核心竞争力的概念

最早明确提出核心竞争力的概念，并给予定义的是美国管理专家普拉哈拉德和哈默。普拉哈拉德和哈默认为：“所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。”也就是说，企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续竞争优势的核心能力。它还可更具体地表达为：企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的企业独具的，支撑企业过去、现在、未来竞争优势，并能使企业长时间内在竞争环境中取得主动的核心能力。

在1994年发表的《核心竞争力的概念》一文中，哈默提出“核心竞争力代表着多种单个技能的整合”，并指出正是这种整合才形成核心竞争力的突出特性。

麦肯锡咨询公司几位专家给出的核心竞争力的定义为：“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。”

企业核心竞争力的内涵就是：核心竞争力是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文化的有机整合、应用和发挥，从而使企业能有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的长期竞争优势能力，这种优势具有其他企业所不能模仿和抄袭的特征。企业的核心竞争力具体包括以下三个层面的基本内涵：强调资源向能力的转换、独具性与持续性的结合与强调资源的有机整合。

有关核心竞争力的研究不断出现在各类文献上，不同的学者对核心竞争力这一概念作了不同的研究，形成了基于知识观、资源观、技术观、系统观、能力观的核心竞争力理论然而，企业核心竞争力是一个相对抽象的概念，它在不同企业，甚至同一企业的不同阶段，其具体表现形态是不一样的。有研究认为，一个企业的核心竞争力可以通过56种形态表现出来。比如说技术创新能力就只是核心竞争力的一种表现形态。

根据以上学者对核心竞争力概念的理解，可以给核心竞争力下这样的一个定义：核心竞争力是企业通过管理整合形成的，相对于竞争对手能够更显著地实现顾客价值需求的不易被竞争对手模仿的动态能力，核心竞争力通常表现为企业以技术能力和管理能力为主导的一组能力体系的有机整合。

1.2 企业核心竞争力的特征

核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础，它应该有价值性、难以模仿性和可延展性等五个特征。

（1）价值性。企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也给企业的目标顾客提供根本性的效用，具备充分的用户价值，能实现用户所看重的核心价值，能为顾客带来更大的满足——更多的“消费者剩余”。

（2）难以模仿性。从竞争的角度看，企业所拥有的专利、专有技术是核心能力的重要因素，核心竞争力是企业知识、技能以及学习能力的积累，长期的日积月累，使其不易为其他企业轻易效仿，难以被别人超越。那些内化于企业的整个组织体系之中、建立在系统学习经验积累之上的专长，具有更好的独创性和保持性。一般来说，企业核心竞争力的智能化、知识化成份比重越大，越不易被对手模仿，企业越可能获得长期的竞争优势。

（3）可延展性。核心竞争力是一种基础性能力，是一个坚实的“平台”，犹如一个“技能源”，通过结构化的知识平台发散作用，支持企业向更具有生命力的新事业领域延伸和扩展，将能力不断拓展到相关产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品，使消费者的需求得到满足。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用，是企业的经营边界向纵横各方向拓展的基础，可以使该企业最大程度地实现范围经济。

（4）有机整合性。企业核心竞争力决不是某项或某几项要素或能力的简单叠加，而是企业技术、知识、研究开发、生产制造、设计水平、组织结构、管理理念、营销服务、文化形象、战略管理与创新能力等技术经济实力协调融合形成的一个有机整体。

因此，企业的有机整合能力是企业核心竞争力的关键。其真正的优势是企业的高层管理人员如何把整个公司的各种生产技术和经营技能整合统一到竞争能力之中，这种能力综合的效果能释放出巨大的威力。

（5）动态性。企业核心竞争力是相对、动态的概念，不是永恒不变的。企业核心竞争力的形成不是一朝一夕、一蹴而就的，需要坚持不懈、长期的培育和巩固。在不同行业、不同企业里，企业核心竞争力的组成内容也不尽相同：同一个企业，在其不同的发展阶段，核心竞争力也是在不断变化的。加强核心竞争力的投资及评估，适时通过对企业关键资源和核心技术的开发创新，进行重新有效的配置定位和整合各种能力，以使企业实现核心竞争力的跃迁。

2 我国企业核心竞争力状况及分析

2.1 我国企业核心竞争力低下

在竞争相对不激烈的时期，大多数企业只要发现和及时的利用机会，就可以比较轻易的获得高于平均水平的利润。一次寻求好机会就成为企业管理者进行战略思维的起点和进行战略选择的重点，然而企业核心竞争力的培养和提高却往往为企业决策层所忽视，这为企业的发展带来了许多弊端：企业发展缺乏持续性战略核心，给企业核心竞争力的积累和提高带来较大障碍；企业研究开发效率较为低下，企业自主创新机制迟迟未能有效地建立起来；企业在国际市场上的竞争力不高。总体看来，我国当前企业核心竞争力比较低下。endprint

具体反映在以下几个方面：

（1）从我国上市公司的可持续发展力来看，我国大部分上市公司还不能取得长期竞争优势；

（2）从我国大型工业企业管理的国际竞争力来看，企业管理方面的核心竞争力较低；

（3）从我国企业的技术开发和创新能力来看，多数行业企业核心技术能力尚未形成；

（4）从我国企业创造品牌和运用品牌的能力看，品牌方面的核心竞争力低下；

（5）从我国企业的组织化程度和规模经济水平来看，存在主业不突出，盲目多元化的现象。

不难看出我国企业当前核心竞争力低下的窘境。更为严峻的是，我国绝大多数企业还未认识问题的严重性，还未在核心竞争力的培育和发展上下功夫。

2.2 我国企业核心竞争力低下的原因

（1）企业家在创造核心能力过程中发挥着非常重要的作用，但是能力与素质状况不理想：承担不可还原性投资。由于核心竞争力具有特殊性和一般不可交易性，形成核心竞争力的投资总体上是不可还原的：推动知识共享。核心竞争力是通过长期积累性学习而获得的，积累性学习主要是组织学习，组织学习的目的是知识共享。之所以要推动知识共享，是因为学习内容不仅包括显性知识，而且包括隐性知识：激发创新动力。创新能力是核心竞争力的重要组成部分。创新包括制度创新、管理创新和技术创新。这些创新都是风险很大的系统工程，要花费很高的成本，而且面临很多不确定性。没有创新意识的领导，创新难以推动。企业家是企业不确定性的承担者，他们敢于冒风险而且有能力冒风险，因此只有企业家才有创新的动力：培育和坚持核心价值观。詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯（1996）认为“核心价值观是公司基本和长期的宗旨，是一套一般性的指导原则”，“不能把它与具体的生产和经营做法混为一谈，不能为了经济利益和短期的好处而放弃之”。

但是，我国企业家能力与素质状况很不理想。许多企业领导人缺乏企业家应有的观念系統，其资产意识、资本意识、竞争意识、风险意识、消费者意识、环保意识、创新意识、人才意识等，极为淡漠，与企业家应具有的观念系统大相径庭，没有相应的职业意识基础；缺乏企业家应具有的概念与理论系统及方法系统等。我国目前存在企业家素质相对较低的现状，成为阻碍我国企业核心竞争力形成的主要原因。

（2）企业研发、技术创新能力不足。前面己经讨论过，企业核心竞争力的形成关键在于企业创新，企业创新包括制度创新、管理创新、技术创新，而其中最关键的核心是技术创新。管理创新和制度创新也将围绕技术创新而展开，使企业能够更好、更快的开发出新技术，并将其进行迅速有效地整合，以形成企业的核心竞争力。由于技术研发一般周期较长，而且其为企业价值的贡献表现的比较迟，所以，很多企业都只注重眼前的利益，选择不加大研发支出的投入。

（3）企业盲目多元化经营。在现代企业的发展与竞争中，要注意处理多元化经营与核心竞争力之间的关系。核心竞争力与多元化经营之间确实存在着密切的关系，二者相辅相成。首先，核心竞争力是多元化经营的基石，核心竞争力的强弱，还决定企业的经营范围，特别是多元化经营的深度和广度。其次，多元化经营的成与败也会影响企业的核心竞争力。具体表现为：如果多元化经营战略成功了，将会大大提升企业的核心竞争力，促使企业继续维持其竞争优势；如果多元化经营战略失败了，不仅无益于企业核心竞争力的提升，反而可能使原有的核心竞争力下降，甚至丧失原有的竞争优势。

3 企业核心竞争力培育的措施

企业要培育核心竞争力，必须找到正确的方法和途径。实践证明，那种盲目简单照搬他人经验的做法，只能学到表象，而难以抓到实质和学出成效。因此，企业应从自己的实际情况出发，结合核心竞争力的形成机制及原理，不断研究探索新路径。

3.1 企业内部孕育

（1）制定核心竞争力的发展战略。企业在制定核心竞争力的发展战略时，一是要把目标定位于未来核心竞争力的发展水平和发达程度，在认真考察企业当前核心竞争力情况的基础上，明确目标，充分调动和有效运用各种有效资源以获得长期稳定的竞争优势。二是在继承和发挥现有经验和竞争优势的基础上，全面审视自身的产品、核心技术、组织管理和市场知识四方面的能力状况。三是要适应国内外本产业的发展趋势和企业自身的特点，并与企业整体发展目标相一致，体现统一性和连续性。四是要把企业构建和发展成一个创新型的学习组织，在不断学习、积累经验的过程中，增加企业所特有的有形资产和无形资产，形成竞争对手难以模仿和超越的竞争能力，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

（2）培育具有核心竞争力的产品。企业的核心竞争力的形成过程，是建立在具有核心竞争力的产品竞争优势基础之上的。作为核心竞争力的产品必须符合以下特征：智能化、市场化、独创性、卓越性。

（3）开展技术创新，形成技术优势。对企业来说，技术创新不仅在结构、功能上产生多方面的积极效应，更是全面提高企业素质，求得名牌成长、壮大的重要途径。一方面，企业能够通过技术创新求得投入产出的非常规变动，实现经济收益的快速增长。另一方面，企业技术创新必然伴随先进技术的引进和生长，诱导企业技术系统发生一系列连锁反应，从而形成企业的技术优势。更为重要的是由于技术创新是企业系统有目的创造性活动，它可以在企业组织中形成进取精神和团结合作意识，这对企业培育和提高企业的核心竞争力无疑是非常重要的。

（4）加强管理，提高组织的学习能力。核心竞争力的培育与提高绝不是一朝一夕之事，它必须通过不断地提炼和升华才能形成。在一般情况下，企业如果只是简单地建立市场战略、产品战略、技术战略等这些外在和显性化的战略，最多也只能获取暂时的优势。企业唯有把培育核心竞争力与战略管理融合在一起，才是使企业立于不败之地的根本战略，许多成功企业的经验都证明了这一点。为此，一是强化企业组织结构，二是提高企业的学习能力，三是加强人力资源开发与管理。endprint

3.2 并购

并购是大企业成长的必由之路。美国经济学家斯蒂格勒指出：“综观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式，在某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的”。并购有许多重要功能，如使企业实现规模经济，降低生产成本，产生1+l>2的效应。特别是通过并购关键技术企业，可以迅速提高企业的竞争优势。这是因为企业通过这种并购，进行要素和资产重组，能够实现经验共享和互补。这里的经验不单包括经验曲线效应，还包括企业在技术、市场、专利、产品、管理等方面的特长，并且包括优秀的企业文化。

企业购并交易完成后，之必须继续进行整合，具体可以根据具体情况选择相应的整合方式，如合并式整合、保护式整合、共生式整合、控制式整合。

3.3 模仿创新

发展中国家的企业提高核心竞争力的快速途径是模仿创新，先模仿再创新，或在模仿中实现创新。虽然核心竞争力模仿不了，但关键技术可以较快地接近，通过模仿可以跟踪最先进的技术发展趋势，实现低风险、低成本创新。对原始创新来说，由于技术和市场的不确定，往往风险很大、创新成本很高，许多技术创新往往会付出极大的沉没成本而无收获。发展中国家的企业技术力量薄弱、资金缺乏，根本无力承担这些风险大的开拓性创新项目。为了积蓄力量又要快速成长，采取模仿创新是积极可行的技术发展和能力培育之路。

无论是发达国家的企业，还是发展中国家的企业，模仿创新都是为了尽快提高自己的技术能力，在竞争中赶超领先者。对发展中国家的企业来说，模仿创新是培育核心竞争力的初级阶段，等具备一定能力基础后，就应争取同发达国家的企业同场竞技，这是锻造和提升自己能力的极好机会。

3.4 知识联盟

提到知识联盟，有必要先谈一谈战略联盟的概念。一般认为，战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企業（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。根据构成联盟的合伙各方相互学习转移，共同创造知识的程度不同，传统的战略联盟可以划分为产品联盟和知识联盟。

知识联盟虽然也是战略联盟的一种，但它以学习和创造知识作为联盟的中心目标。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力；有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟虽然也是战略联盟的一种，但它以学习和创造知识作为联盟的中心目标。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力；有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识，从而提升公司核心竞争力。

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