谈公立医院总会计师的四大工作支点

王兴玲+韩涛

摘要：总会计师发挥自身的专业优势，完善经济管理组织架构，整合全院经济管理资源；实行全员预算管理，提高医院经济运行的可控性；定期分析评价医院经济运行质量，确保医院经济健康可持续发展；完善绩效分配机制，为医院发展提供不竭动力。这四大工作支点将医院管理与财务管理融为一体，使医院的经济管理专业化、体系化。

关键词：公立医院 总会计师 工作支点

根据《总会计师条例》（1990年国务院72号）、新的《医院财务制度》（财社[2010]306号）以及《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发[2015]38号）的要求，三级医院必须设置总会计师。医院的总会计师相当于企业的财务总监或CFO，是协助院长专业分管经济工作的班子成员。本文结合笔者所在医院总会计师在医院经济运行、管理中的职能定位，分析了总会计师在医院经济管理中的四大工作支点。

一、完善经济管理组织架构，整合医院经济管理资源

完善医院经济管理组织架构是总会计师的第一要务。医院经济工作涉及方方面面，总会计师的重要职责是整合医院经济管理资源，打造精干、高效的医院经济工作管理团队。

1.成立医院经济管理委员会

医院经济管理委员会是跨部门组建的经济工作最高专业决策机构，由院领导、重要职能科室负责人、临床医技科室代表以及部分财务管理专家组成；医院经济管理委员会可以根据工作需要下设分会，如预算管理委员会、资产管理委员会、绩效管理委员会，等等；医院经济管理委员会的主要职责，是认真听取专业人员意见，举全院之力，研究、决策医院重大经济问题，使医院的经济管理更专业、更高效。

2.实行财务人员统一管理制度

目前，财务人员多头管理是普遍存在的问题。其弊端：一是人员流动性差，容易形成局部利益圈子；二是不利于财务人员业务能力提高；三是影响医院整体财务管理水平的提高。笔者所在医院的经验是，将全院会计人员划归财务部管理，全院会计岗位均属财务部派出机构，并由财务部统一制定岗位职责，统一考核。实行财务人员统一管理的重要性在于，优化财务人员配置，打造优秀财务管理团队，提高医院经济管理工作效率。

3.建立重点岗位定期轮岗机制

医院经济工作岗位大多属于风险岗位，管控风险也是医院管理工作的重点：一是不相容职务的管控；二是重点风险岗位管理。医院规定，重点风险岗位每年轮岗一次，且有严格的内控制度制约；三是一般岗位管理。原则上，一般会计岗位2-4年轮岗一次。

4.建立财务人员定期培训机制

财务部每年根据工作需要制定各种培训计划，如法律法规培训、专业知识培训、信息化培训、操作技能培训、服务规范培训等，并为每个会计人员建立培训档案。通过建立财务人员定期培训机制，把财会队伍培养成一只业务过硬、管理内行、素质一流的专业队伍。

二、实行全员预算管理，提高医院经济运行的可控性

预算管理既是国家医改政策的外部要求，更是医院内部管理的内在需求。当下，医疗费用的快速增长与医保经费的严重不足形成一对突出矛盾，成为制约医院发展的瓶颈。实行全员预算管理，提高医院经济运行的可控性，成了总会计师义不容辞的责任。

1.全员预算管理的特点

笔者所在医院从2005年开始实行全员预算管理，与预算管理相比，全員预算管理有四个主要特点。一是全员参与。上到院长，下到一般职工，每个人都有预算控制指标。二是全面预算。预算指标不仅有收支指标，还有药占比、耗占比、平均住院天数等管理指标，所有预算指标全部分解到科室或部门，明确责任人。三是全程控制。对全部的预算指标进行动态管理，每季度召开一次经济形势分析会，对预算完成情况进行分析，查找问题，解决问题。四是全指标考核。将全部预算指标装订成册，作为全员预算管理考核细则，年终兑现奖惩。

2.全员预算管理的目的

笔者所在医院实行全员预算管理有三个目的：一是将全员预算管理打造成医院经济工作的总抓手，使医院经济管理工作制度化、系统化、专业化；二是将医院管理与财务管理融为一体，使全员预算管理成为医院管理的平台；三是通过全员预算管理平台，逐步弥补医院经营管理的短板，转变医院经济增长方式，打造升级版的医院经济。

3.全员预算管理的体会

通过十几年的全员预算管理实践，对医院的经济管理行为产生深远影响。一是对全院经济一盘棋形成共识。在全员预算管理的框架内，只有分工不同，目标是相同的。二是全员预算管理成为解决医院管理难题的重要平台。药占比、耗占比、平均住院天数等指标是医疗管理指标，但对调整医院经济结构起着重要作用。在行政措施效果不明显的情况下，通过全员预算管理很快达到医院管理要求。三是全员预算管理加大了医院宏观经济的自我调控能力。医疗成本的刚性增长，医保第三方付费的不到位，使医院进退维谷。笔者所在医院通过全员预算管理，调整医院宏观经济结构，做到降收入不减效益，较好地化解了医疗费用快速增长与医保付费不足问题。

三、定期分析评价医院经济运行质量，确保医院经济健康可持续发展

总会计师不但是个行政职务，还要有过硬的业务能力和管理能力，要定期分析、评价医院的经济运行质量，找出医院发展的潜在问题，确保医院经济健康可持续发展。笔者所在医院每月召开一次经济运行质量分析会。

1.分析预算完成情况

对全部预算指标，按照时间季度分析预算完成情况，对特殊问题要追根求源，研究应对措施。对因国家政策调整造成的变化（如药品零差价），测算后及时调整预算。季度经济分析会是确保医院预算完成的重要举措。

2.分析财务安全指标

主要包括资产负债率、流动比率、速动比率、现金流量等指标。要与上年同期（必要时与上季度）对比分析，判断医院的财务安全状况，为院长决策提供可靠参考。

3.分析效率、效益指标

主要分析百元固定资产收入、百元医疗设备收入、百元卫生材料收入、百元业务收入成本、百元医疗收入成本等。通过效率、效益指标对比分析，可以判断医院卫生资源配置是否合理、设备投入是否合理、成本控制是否到位，等等。

4.分析管理指标

主要是药占比、耗占比、平均住院天数、次均费用等指标。管理指标是全员预算的核心指标，关系到医院收支结构调整、医保费用支付等重大问题，不但兑现奖惩，还要全员通报，确保全员预算管理的严肃性。

5.分析工作量指标

主要分析门诊人人次、出院人次、手术人次、实际占用床日数等指标。工作量指标是医院经济的基础，是医院影响力的重要体现，是医院配置资源的重要依据，同样是分析会关注的重点。

6.分析大型医疗设备使用情况

主要對比分析购置前的论证分析与实际使用情况之间的差距，设备使用效率对医院今后的设备投资方向具有重要参考意义。

四、完善绩效分配机制，为医院发展提供不竭动力

如果把医院看作一辆在高速路上行驶的汽车，那么医院设施、医疗质量、医院服务、医院管理就是汽车的四个轮子，分配制度就是汽车的发动机。所以，一套好的分配制度能为医院发展提供不竭动力。笔者所在医院绩效分配制度有以下几个特点。

1.专业设计

为了把医院发展的发动机设计好，医院聘请了专业团队，并成立多部门联合办公的绩效改革领导小组，结合医院管理需求，设计了“工作量积点标化法绩效工资”考核体系。绩效分配体现在坚持公益性为核心的原则下，坚持多劳多得，优劳优酬，坚持岗位工作量与风险系数、难度系数相结合，兼顾公平及行业标准，调动了职工的积极性、创造性，同时规范了很多管理流程。运行近一年时间，改革初见成效。

2.定岗定编

根据医院床位数、工作量及操作规程，结合行业标准，系统测算医院、科室的定岗定编情况，并编写岗位说明书，作为岗位考核、岗位招聘以及人力资源管理的依据。

3.总量控制

绩效工资总额按照全院预算标准，实行总额控制，有效避免财务风险。在坚持总额控制的前提下，绩效工资按临床（医、护）科室、医技科室、职能科室三大类别，分别确定绩效工资占比。分配重点向一线岗位、关键岗位、有突出贡献的岗位倾斜，合理拉开收入距离。

4.以工作量为考核基础

绩效分配与收入彻底脱钩，建立以工作量为基础的综合考评机制。在核定各岗位工作量基本积点的基础上，综合考虑专业特点、病种分类、疑难危重程度、风险系数、职业危害等因素，分别进行岗位系数评估。同时按专业分类提取关键指标核算，突出专业差异，综合考虑专业间、岗位间差异的公平性，促进相关专业的建设与发展。

5.医护分开核算

在科室核算背景下，医护分配攀比是普遍存在的问题。笔者所在医院从横向上建立了体现医护各自工作特点的工作量绩效考核指标体系，纵向上通过“科室自主、医院引导、方案报备、过程监控”的二次分配原则进行医护分配，正确体现医护劳动价值，合理体现医护分配差异。

6.设立手术专项绩效考核制度

手术是医院重要的治疗手段，专业众多，级别复杂。为鼓励开展手术级别高、难度系数大、有竞争优势的手术项目，医院成立手术积点专家审核小组，设立手术专项绩效考核制度，激励科室勇攀技术高峰。该方案通过一年多的实践，一、二级中小手术明显减少，三、四级大手术明显增多，绩效分配的价值得到充分体现。

公立医院设立总会计师的必要性无需赘言，如何发挥总会计师在医院经济管理中的专业作用值得探索。公立医院的经济管理有其特殊性，既要兼顾公益性又要兼顾经营性，培养一支高素质的总会计师队伍意义重大。

参考文献：

[1]周建军.总会计师在公立医院经济运行管理中的作用[J].中国总会计师，2017，（2）：49-51.

[2]牛巍，史晓川等.绩效管理在公立医院的应用研究[J].中国总会计师，2017，（2）：55-58.

（作者单位：山东省泰安市中心医院）