跨国零售企业本土化战略转型研究

徐赟赟+张军

[提要] 本文以海默的垄断优势理论为主要理论，通过与全球主要零售企业进行对比，说明沃尔玛在华经营的困境。同时，在采购、营运、物流、人力资源等方面分析沃尔玛存在的具体问题，得出沃尔玛本土化战略的不足之处，并结合沃尔玛在华发展存在的机遇，提出一些对策建议。

关键词：跨国零售企业；沃尔玛公司；经营策略升级；本土化战略

中图分类号：F713.3 文献标识码：A

收录日期：2017年6月5日

一、引言

近年来，沃尔玛等外资企业出现关店风潮，各大零售企业均进入调整期。沃尔玛多次在《财富》杂志世界500强排行榜中位列榜首，然而沃尔玛在中国的发展并不是一帆风顺。本文借助相关理论与资料，通过对沃尔玛在华经营具体问题进行分析，从本土化角度提出一些沃尔玛经营战略转型升级的思路。

二、文献综述

（一）国外相关研究。跨国企业本土化战略理论的国外研究。跨国公司本土化的国外研究较为丰富。海默用垄断优势理论研究了跨国零售企业。首次将垄断优势理论运用于跨国公司对外投资方面。他认为，公司在进行跨国经营活动时，需要拥有某种垄断优势，才能赢得竞争。构成垄断优势的因素有：管理能力、规模经济、资金实力、技术优势等。波特（1986）提出了竞争——协调理论。他认为跨国公司的经营活动都是通过活动的配置和协调实现的。跨国公司国际经营分为四个战略组成部分：具备市场营销以出口为基础的战略、具备子公司之间互相协调的海外投资战略、以国家为中心的战略、纯粹的全球战略。从竞争的角度看，低成本和产品差异化是其主要优势。罗波莫兰和约翰李森伯格（1998）提出“思考全球化，行动本土化”。

对零售业跨国经营的国外研究，这一方面研究较为丰富。Cho Hyun Jun（2002）以韩国企业为例，作为外国企业进军中国市场的案例分析，引出了中国企业应该采用的战略方案。Lee Sang Yoon（2005）研究了中國流通渠道方面的机构和效率，提出了中国零售行业的竞争手段和发展方向，检验了流通渠道政策的执行情况。Kang Yong Moon（2006）研究了近代化之后中国流通市场开放的各个发展阶段，提出了对韩国企业的建议，认为这些企业应该在充分利用比较优势，实行差异化战略。

（二）国内相关研究。跨国企业本土化战略理论的国内研究，这一方面的国内研究较少。黄卫平（2004）的研究分为宏观和微观两个方面。宏观：本土化是全球资源的配置以及要素合理配置的方式；微观：本土化是一种资本有效扩张的方式，界定方式为研发、采购、生产、人力资源的本土化。万建强（2001）认为本土化是从母国为本向所在国为本的转变过程。

对零售业跨国经营的国内研究。王俊（2008）提出，外资企业在华股权限制被取消后，出现了“独资化”倾向。赵诗兰（2005）认为，外国企业在中国经营状况不好是因为他们的各种优势在国内没有发挥出来。汪旭晖（2006）全面解释了零售的国际化动因、行为与模式，系统构建了跨国企业本土化战略，以及政府和本土零售企业应对体系。

以往的研究缺乏比较完整的理论体系和研究框架，忽略了职能角度的一些基本问题，如人力资源、营运、物流、采购等。对公司的研究缺乏动态化，只着重于当前。对结合企业和行业的具体情况展开分析的文章较少，国内的相关研究更是十分稀少。本文在上述研究的基础上，从本土化角度出发，针对沃尔玛在华经营过程中存在的问题进行研究。

三、沃尔玛发展现状

（一）沃尔玛经营基本情况。改革开放后，中国经济快速增长，成为跨国零售业发展的重要区域。加入WTO后，经济发展进一步加速。随着各个新兴国家的崛起，广大发展中国家成为国际资本良好的投资选择。然而，金融危机以来，全球经济下滑，消费需求不断萎缩。中国的社会消费品零售总额增长逐渐趋缓。（表1）

沃尔玛等企业近年来不断加大投资规模，加快网点布局。在北京、上海等一线城市，市场已经逐渐饱和。2016年，沃尔玛新开店铺达到24家，其中包含了3家山姆会员店，关闭店铺13家。多年以来，沃尔玛在华门店数稳居外资超市第一名。但是沃尔玛在不断扩大经营规模的同时，并没有有效整合相关店铺。近年来，沃尔玛的营业额并没有因为经营规模的扩大而增多。从沃尔玛的零售总额和市场份额的角度进行分析：

首先，从沃尔玛零售总额的角度来看。沃尔玛从2010年到2011年处于加速发展阶段，2011年到2012年发展逐渐缓慢，2012～2014年沃尔玛的发展呈现出先降后升的趋势，2014年以后沃尔玛营业额不断下降。（图1）

其次，从沃尔玛市场份额的角度来看。如图2，在这里选取了2015年全球零售业在华门店数排行前七位企业中的六家作为一个总体（这六家企业分别为沃尔玛、大润发、家乐福、卜蜂莲花、麦德龙、欧尚。乐天玛特由于受到非经济因素影响过大而不予考虑）。图2为沃尔玛在这个总体中所占比例。（图2）

2010～2012年，沃尔玛门店在总体中的比例在加大，从2012年以后，沃尔玛门店数在总体中的比例在减小。在全球经济衰退大背景下，中国零售业发展减速。近两年，沃尔玛营业额呈现下降趋势，沃尔玛在华门店所占比例也不断减少。

（二）沃尔玛在华经营存在的问题。沃尔玛多年荣登福布斯排行榜榜首，在世界范围内经营业绩相当不错，取得了骄人的成绩。然而在进入中国后，由于其在经营方面存在的一些问题，以及其本土化战略不够成功，导致一些问题的存在，经营状况不佳。近些年来，全球宏观环境出现不断恶化的趋势，目前已经从前端的制造业蔓延到末端的零售业，广大一线城市市场已经饱和，成本高、店铺续租风险大；由于全球经济危机的影响，中国国内消费疲软，各大零售企业普遍出现销售额增长减缓的现象；由于中国老龄化的加剧，可利用的劳动力减少，企业成本上升；沃尔玛面临的竞争，已经从同行业的竞争开始升级，各行各业的资本都涌入零售业，对于沃尔玛的市场地位造成冲击，沃尔玛的业态有待更新。传统的大卖场拥挤、环境嘈杂、等待时间长，这些缺点导致人们对于大卖场缺乏以往的兴趣。在这里，对沃尔玛在华经营的自身问题进行分析，从沃尔玛的采购、营运、物流、人力资源四个方面，分别给出分析如下：

1、以降低成本为导向的采购模式水土不服。一直以来，沃尔玛在美国所实行的低成本采购模式，移植到中国后并没有起到很大作用。第一，几年前，沃尔玛中国区由陈耀昌主持，他将沃尔玛的很多采购权利下放，造成部分门店成本高于家乐福等竞争对手；第二，与以家乐福为代表的大多数零售企业不同，沃尔玛的很多门店不收进场费。由于沃尔玛经营中的种种问题，对于大多数品牌商来说，进入沃尔玛的利润并不高，他们宁愿去选择其他企业，而沃尔玛不收进场费，进一步降低了收入；第三，沃尔玛专有的信息系统可以大幅度降低成本，提高效率，然而这种信息系统推广并不好，与当地环境融合度不高，这和中国的供应商对于信息技术方面并不是很關心有很大关系；第四，统一采购有利于降低成本，导致沃尔玛的各个门店商品采购没有自主权，缺少整体的规划。沃尔玛的信息系统服务于公司的整个采购体系，没有考虑到门店的特殊需要，这一方面比起以家乐福为代表的那些企业还有很大差距。

2、标准化的营运流程无法适应具体情况。首先，沃尔玛的营运标准细化而全面，在很多国家，运用这套标准，可以在很大程度上有利于经营。然而在中国，人们只关注产品的质量和价格，较少关注营运的优劣，所以沃尔玛的优势在中国很难发挥；其次，标准化的营运流程不利于处理本土化特征强的各种事件，由于中国境内食品安全等问题高发，为了使消费者满意，各大商家普遍采取了定期无条件退货的服务，然而消费者依然对商家缺乏信任，导致了很高的退货率，不利于企业的经营；再次，标准化的操作不符合中国国情。在中国，关系营销是营销的一个重要方面，沃尔玛不够重视这一方面的进展。

3、先进的物流模式不适合中国的发展阶段。沃尔玛的物流体系十分先进，但是这种体系在中国受到了种种限制，难以发挥作用。由于中国城市化尚未完成，人口聚集程度低，新开店铺集中度较低、物流成本高、退货率高，这些东西影响了沃尔玛物流的发展。而且沃尔玛无法在中国实现信息系统优势。他的供应商管理系统为英文系统，并不为供应商所认可，智能运输系统只在北上深地区使用，全球定位系统受到政策的限制。这些优势在中国很难发挥。

4、传统的人力资源战略不被认可。近年来，整个零售行业不景气，各个公司的人力资本的预算减少，导致人员大幅缩减，顾客服务、营运标准回顾、定期盘点、清理仓库、整理货架等工作需要大量员工，而这很难得到满足。而且沃尔玛为了节省成本，只利用自身品牌吸引人才，而不用猎头来寻找人才。找到合适的人才后，就又发现沃尔玛引以为豪的绩效体系和企业文化在中国很难操作。

可以看出，沃尔玛存在的种种问题，都跟沃尔玛不能很好地融入中国的营商环境有很大的关系。

四、沃尔玛本土化转型的机遇

根据海默提出的垄断优势理论，分析沃尔玛本土化转型的机遇：

（一）技术领先，引领行业。沃尔玛通过建立高效的配送中心，通过计算机网络，建立了先进的配送系统，在经营中极大地提高了配送能力；通过对沃尔玛各个部门信息技术的优化升级，采用最为先进的系统，沃尔玛建立了对各个门店的监控，实现了与各个门店之间及时的上传下达，总部和各门店之间成为了紧密联系的统一整体；沃尔玛采用先进的发货系统，严谨的库存管理，使得成本大幅度降低，产品种类更加齐全，真正做到了“天天平价”，为市场的开拓提供了成本优势。

（二）管理科学，运作顺利。海默认为沃尔玛具有非常高效的组织结构和训练有素且经验丰富的管理人员，沃尔玛通过同步卫星了解各个地区和门店的经营管理状况，通过详细分析，及时发出正确的指令；通过员工的管理，沃尔玛对员工进行一系列基础培训，提升员工工作能力，并通过特有的内部网络学习对所有员工进行培训。借助这些管理方面的优势，沃尔玛建立了效率很高的库存系统、供应链系统和物流系统，进一步提高效率，降低成本，使沃尔玛成为一个管理先进的优质企业。

（三）资金雄厚，融资便利。沃尔玛在世界五百强企业中名列前茅多年来经营较为顺利，积累了雄厚的资金，加上零售行业资金周转速度快，使沃尔玛可以调动的资金数量庞大。此外，凭借其在行业中的优势地位和多年来建立的信誉，融资能力十分强大，可以借助银行以及其他各种渠道的资金来迅速扩大规模、完善经营水平、提高服务质量、树立好的品牌，同时利用品牌的建立促进沃尔玛的发展。

（四）规模经济，降低成本。沃尔玛作为一个在很多国家具有分公司的企业，可以利用其巨大的规模，进行大规模统一采购，利用这一优势，沃尔玛可以分摊广告、物流、管理费用，以达到降低成本的目的；另一方面，沃尔玛在全球范围内采购，可以充分利用全球资源，利用跟一些生产商达成的世界性采购协议，获得物美价廉的商品。而这些优势，对于其他各种小公司来说，是不可能达到的，这正是沃尔玛在经营过程中需要充分利用的。

沃尔玛在华本土化转型的机遇在于它具有一套成熟的营运体系，这为沃尔玛在华经营提供了一些相对成熟的思路。

五、沃尔玛本土化转型策略

由于沃尔玛在华经营的种种问题跟沃尔玛不能很好融入中国的营商环境有一定关系，本章以沃尔玛本土化转型为角度，从沃尔玛在华经营的采购、营运、物流、人力资源等方面提供思路。

（一）兼顾总部与门店的采购方案。根据沃尔玛采购方面出现的问题，既要从总体出发统一规划，也要兼顾门店的采购，两方面缺一不可；对于常见的商品采取统一采购模式，门店保留建议权；特色商品最好由当地采购，将定价权、进场权、陈列权、促销谈判权等权力下放；只有这样，才能充分调动各方面积极性，最大限度地利用资源，起到节约成本、提高经营效率的作用，同时建立约束机制，防止门店脱离总部监管而出现腐败、各自为阵等问题。同时，沃尔玛总部应鼓励各门店充分发挥自己市场一线的信息优势，充分调动自身主观能动性，积极与总部沟通，实行既有利于总部统一战略，又符合市场实际的采购方案，进一步完善沃尔玛采购方案本土化升级。

（二）提供个性化服务的营运方案。开发定制产品和服务，是沃尔玛本土化转型的必由之路，有很多可以实际操作的方法。例如提供会员服务、专人导购等，进行全而精的特色产品开发，加强会员服务，除了山姆会员店以外，所有的门店都应该提供会员服务；不能认为只有山姆会员店才能有会员服务，要加强创新、拓宽思路，进行类似的创新。同时，要发展符合社会发展潮流的营运模式，进行绿色转型，节能减排，降低成本；加强电子商务的应用，减缓扩张步伐，对现有门店进行全方位的整合。

（三）符合现状的物流方案。物流方面要将多种物流模式相结合，总体上利用配送中心，供应商配送部分商品。总部负责常规商品，供应商负责特殊商品。电子商务的兴起是近年来中国发生的一件大事，充分利用电子商务发展新业态是沃尔玛的必经之路。通过与主要电子商务平台合作，使沃尔玛充分利用互联网，进行网上运作，使物流与“互联网+”相结合，走出一条符合电子商务时代的新道路。

（四）全新的人力资源方案。培育以人为本的企业文化，加强对员工的关心，每年的员工满意度调查不能流于形式，要实行真正有利于员工和公司协同发展的企业文化，提高员工待遇，因为待遇是吸引人才的重要因素。当然，还要通过各种各样的渠道吸引人才，通过提高工资吸引人才，对人才进行各种培训，提升员工工作能力，同时要进一步提升品牌形象，利用品牌的吸引力进一步完善人才结构。

通过这些措施，沃尔玛可以更好地融入中国的营商环境，充分利用自身优势，克服自身存在的不足，对于沃尔玛进一步的发展具有重要的推进作用，有利于沃尔玛在华经营的进一步发展。

综上所述，沃尔玛的本土化转型是其战略转型的重要途径，只有很好地融入中国的营商环境，利用中国的各种优势，采用适合中国消费者的经营模式，沃尔玛才会翻开崭新的篇章。

主要参考文献：

[1]Art Carden，Charles Courte manche，Jeremy Meiners.Does Wal-Mart reduce social capital[M].Public Choice，2009.

[2]Maria Lai-Ling Lam.Beyond Credibility of Doing Business in China：Strategies for Improving Corporate Citizen of Foreign Multinational Enterprises in China[J].Journal of Business Ethics，2008.

[3]Lord Cullen.Multinational Management：A Strategic Approach[M].South-Western Publishing，1999.

[4]Porter，M.E.Competition In Global Industries[M].Harvard Business School Press，1986

[5]毛蕴诗.跨国公司战略竞争与国际直接投资[M].广州：中山大学出版社，2001.

[6]薛军.跨国公司全球一体化条件下的当地化战略研究[M].北京：人民出版社，2008.

[7]王钦.跨国公司并购中国企业——动因、效应与对策研究[M].北京：中国财政经济出版社，2005.

[8]哈里森.世界零售业第一帝国：沃尔玛全方位解析[M].北京：線装书局，2003.

[9]杨春，唐晨光.沃尔玛PK家乐福[M].深圳：海天出版社，2008.

[10]帕拉哈德，多茨.跨国公司使命——寻求经营当地化与全球一体化之平衡[M].北京：华夏出版社，2001.